企业战略管理前沿作业或结课论文

企业战略管理前沿作业

或结课论文

文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）

课程名称：企业战略管理前沿课程编号： SX0072F26 课程类型：非学位课考核方式：考查

学科专业：工商管理年级： 15级姓名：郝红艳学号：

河北工程大学2015 ～ 2016学年第2学期研究生课程论文报告

万科企业战略管理研究

郝红艳

（河北工程大学经济管理学院）

摘要：随着国家政策的推行和社会经济发展的变迁，房地产行业近些年变化剧烈，许多小型房地产公司颇有一种风雨飘摇的态势。在这种情况下，万科依旧保持着稳定的增长态势和发展速度。本文通过对于万科企业的建立和发展过程进行描述，以万科的几项经典项目为例简要讲述万科在企业发展过程中的数次战略变革，对万科的战略进行分析，最后得出从万科战略当中得到的启示。

关键词：万科；战略；管理

1.公司简介

1988年万科进入房地产行业，经过三十余年的发展，成为国内领先的房地产公司，目前主营业务包括房地产开发和物业服务。公司聚焦城市圈带的发展战略，截至2015年底，公司进入中国大陆66个城市，分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域，以及由中西部中心城市组成的成都区域。此外，公司自2013年起开始尝试海外投资，目前已

经进入香港、新加坡、旧金山、纽约、伦敦等5个海外城市，参与数10个房地产开发项目。2015年公司实现销售面积2067.1万平米，销售金额2614.7亿元同比分别增长14.3%和20.7%，在全国的市场占有率上升至3.00%。公司物业服务业务以万科物业发展有限公司（“万科物业”）为主体展开。万科物业始终以提供一流水准的物业服务、做好建筑打理作为企业立命之本，积极开展市场化，为更多客户提供优质的居住服务。截至2015年底，公司物业服务覆盖中国大陆64个大中城市，合同管理面积2.1亿平方米。

2企业文化

2.1 万科愿景

成为中国房地产行业持续领跑者，卓越的绿色企业

2.2 万科使命

努力推动行业规则的建设，不断完善生产方式、技术和管理，提高行业规范化程度，实现“有质量增长”并推动行业技术进步；

系统地理解不同消费者对居住生活的需要，创造性地运用设计、技术和服务提供展现自我、和谐共生的理想生活空间；

不断深化研究，因地制宜地保护环境、改善环境，形成人与自然的可持续发展。

2.3 万科理念

“让建筑赞美生命”是万科企业的核心理念，也是万科坚持的产品核心价值观。万科始终不懈地致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间，保护环境、改善环境，促进人与自然的可持续发展。

3万科公司发展历程与发展战略演变

3.1 发展历程

纵观万科的发展历程，大概可以分为六个阶段，分别是：从贸易起步由单一经营到多元化经营阶段（1984-1991年）；以房地产为主营业务，全国扩张阶段（1991-1994年）；房地产主营业务范围收缩与调整阶段（1994-2001年）；快速扩张时期（2001-2003年）；正式进军商业地产（2010-2015）；全面推行住宅产业化（2016~）。

3.1.1 贸易起步由单一经营到多元化经营阶段（1984-1991年）

即由单一贸易型企业向多元化经营转变的阶段。万科的创始人王石，靠倒卖玉米生意挖到的第一桶金万元，1984年5月在深圳成立了“现代科教仪器展销中心”（国营性质），主要从事大陆专业

视频器材市场开发的进口贸易，营业额一度占国家计划外市场的60%，是深圳市最大的进口销售商。87年公司更名为“深幼现代科仪中心”，与日本等公司建立了承销关系。

1988年政府批准股份制改组方案，企业更名“深圳万科企业股份有限公司”，发行了中国大陆第一份《招商通函》，向社会公开发行股票2800万股，集资2800万元人民币。经过这次股份改组和向社会公开发行股票，万科资产及经营规模迅速扩大，开始进入房地产领域。

1991年公司正式在深交所上市，是大陆首批公开上市公司之一，代码“0002”。同年6月，公司通过配售和定向发行新股2，836万股，集资人民币1.27亿元，开始了跨区域房地产业务发展。至此，万科成长为涉足众多领域，实施多元化经营的大型企业。

3.1.2 以房地产为主全国扩张阶段（1991-1994年）

万科的第一轮扩张期指的是1988年到1994年，尤其是1991年确定“综合商社”发展模式后，实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张的过程。

为适应公司业务扩张需要，1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌上交易。进行增资扩股，总股本增加至7796万股。本次所募集的资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。

1992年是万科“遍地开花”的一年。在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等分公司相继成立；进行股权投资的国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。当年万科确立了以房地产为核心业务的发展战略，重点开发中国东南沿海地区的房地产和股权投资业务。同时，上海、青岛、天津等地项目发展顺利，为公司的规模化发展奠定了坚定的基础。

1993年的宏观调控没有阻止万科北海万科城市花园、成都万兴苑、石家庄银都大厦、深圳海神广场和鞍山东源大厦项目的开工。进入1994年继续上马天津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市花园和大连邮电大厦。发行B 股成功募集到资金后，万科盲目地扩大地产项目，地产跨地域的扩展到了1995年才噶然而止。由于投资过于分散，成都万兴苑、深圳海神广场、福景大厦、武汉万科广场、天津金刚桥高级公寓、鞍山东源大厦都因资金短缺而濒临烂尾工程。

3.1.3 房地产业务收缩与调整（1994-2001）

这种四处开花的多元化经营给万科带来了困境。项目成立了，资金投了之后，才感觉到人力资源上不去，资金分散等弊端。由于资源分散，企业的经营规模在12～15亿之间徘徊，利润到了1.5亿也上升乏力，万科1991年到1994年几年下来的结果是：集团资源分散，形不成主导行业。

万科为多元化“踩刹车”的转折点是1993年的上海务虚会。在会议上，放弃综合商社的发展目标，确定了城市居民住宅开发为主导业务，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方针。

1994年在房地产经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。

1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营北京、天津、上海特别是深圳四个城市。

公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。

3.1.4 快速扩张期（2001-2003

2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，陆续投资于深圳、上海及北京的住宅项目及零售业务，公司实力进一步增强。同年底，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份总股本的。2001年，公司将所持有的万佳百货股份有限公司的72%股权转让于中国华润总公司及其附属公司，成为了完全专一的房地产公司。2002年6月，公司发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力。