全面推进网点转型 提高网点综合效能

全面推进网点转型提高网点综合效能

-江苏省分行渠道建设实践近年来，按照总行提出渠道建设工作要以网点硬件转型为切入点，以网点软件转型为核心，全力推进网点由业务操作型转变为营销服务型，提升网点综合效能的要求，江苏省分行制定了渠道建设规划，明确了建立一个布局合理、形象统一、服务领先、运营高效、内控严密、有效满足不同层次目标客户需求的、竞争力和创利能力强的金融服务体系的目标。从全功能型网点建设、服务销售流程转型和渠道管理机制建设等方面入手，全面开展网点转型工作，取得了一定的成果。

一、网点效能现状

（一）渠道资源情况

1、四大行网点规模和存款市场份额

截至2010年末，全辖网点723家，总数位列四大行第四位。在四大行中，我行以19%的网点资源支撑了22%的存款市场份额。

（二）网均营业收入

1、网均营业收入四大行对比

2010年，我行网均营业收入2600万元，在四大行中列第一位，但与工、建行基本处于同一水平。

2、网均（不含各级营业部）营业收入结构分析

从网均营业收入贡献看，以个金业务贡献为主，反映网点对公业务偏弱；从网均营业收入来源看，以负债产品为主，反映我行产品单一，网点产品销售能力偏弱。

（三）网均存款规模

1、网均存款规模四大行对比

2010年，我行网均存款规模7.06亿元，在四大行中列第一位。但四大行之间差距较小，且我行网点数量最少，四大行网点竞争力实际处于同一水平，对标招行差距较大。

2、储蓄和对公存款网均存款四大行对比

截止2010年末，我行对公和对私网均存款均列四大行第一位，公司网均存款有一定优势，储蓄网均领先优势不明显。

3、大中型全功能网点（含营业部）和全功能型网点（不含营业部）网均存款与招商银行相比

2010年，我行大中型全功能网点网均存款规模27亿元，高于招商银行，显示出我行大中型全功能网点具备较强市场竞争力，但大中型全功能网点主要为管辖支行营业部，占比70%，经营性支行数量偏少，占比仅为30%。

而从我行全功能型网点的总体情况看，网均8.7亿元，对标招商银行差距较大。

4、全功能型网点网均新增存款与全辖网均新增比较

全功能型网点网均新增明显高于全辖平均新增，产出较高。（五）网均客户规模

1、网均公司单位结算账户数四大行对比

2010年，我行网均公司结算账户数264个，在四大行排名第三，低于工行的357个和农行的297个，但当年网均公司结算账户18.5%的增长率在四大行排名第一。

3、个人客户数总数、网均和增长率

四大行中，我行个人客户基础薄弱，网均处于四大行第四位，但增长率较高。2010年，网均个人有效客户增长率达到8.3%，为四大行第一。

（六）电子和自助渠道

1、自助渠道

截止2010年末，离行式自助银行达到135家，较上年增加

70家，增长率116.7%；2010年共计投入ATM设备541台，增长率34.2%，达到2121台。

2、电子渠道

个人网银229.50万户，存量四大行第四，个人网银新增用户规模和新增率均在四大行中第一。

企业网银3.26万户，存量四大行第四，企业网银新增量和新增率均在四大行中第一。

3、电子渠道替代率

个人电子渠道替代率45.16%，对公电子渠道替代率37.01%，进步率非常快，有效的支持了对客户的服务，但与招行80%以上的电子渠道替代率相比，差距较大。

二、网点转型的思考

（一）网点公司金融业务转型是网点转型的重点

长期以来，我行公司业务营销的主力军是各级公司业务部门，目标客户也主要是大中型公司客户，中小企业客户关注度不够，对网点渠道资源的作用发挥不够。一方面网点是争揽和服务中小企业客户的主要战场，而我行网点公司金融业务相对单一，绝大部分网点仅能处理简单的结算业务，不能发起中小企业授信、国际结算等业务，网点对公服务能力不强。另一方面网点公司营销队伍薄弱，大量非授信公司客户无人维护。以09年数据为例，我行公司有效客户3.7万户，其中非授信有效客户3.1万户，其中仅1000多户有人维护，“身边的金矿”被白白浪费。从我行这两年全功能型网点建设来看，强化公司业务是快速提升网点产能，破解传统网点业务发展瓶颈的有效途

径。

解决思路：以全功能网点建设为突破的网点公司金融业务转型是深入网点转型的重要举措，建立“对公柜员—帐户经理—客户经理”公司金融服务体系，实现公司客户分层服务，对网点业务发展事倍功半。

（二）网点人力资源合理配置是网点转型的基础

我行网点人数少、结构不合理，无法满足业务功能齐全，营销服务强大的要求。以09年数据为例，网均9.2人，其中操作、内控类柜员占比73%，管理营销类人员占比27%，大量人力资源固化在操作和内控类岗位，许多新的公司业务产品无法在网点落地，只能满足大众客户服务的要求。以个人中高端客户为例，09年我行有10万多50万以上的中高端客户，利润贡献度达到40%，而专职理财经理仅310多人，网点覆盖率不到30%，无法承担中高端客户维护工作，造成中高端客户的高增长、高流失。

解决思路：建立网点岗位设置和人员配置模型；增人增效与结构优化相结合，提高网点营销人员占比。自助、电子渠道作为大众客户服务渠道必须加快建设，提高电子渠道替代率和业务覆盖率，分流柜台业务；加强网点理财经理和客户经理队伍建设，提升中高端客户和公司有效客户服务维护能力。

（三）网点流程优化是网点转型的关键

相比同业，我行网点业务操作环节多、流程复杂，服务时间长，影响客户满意度，而且网点还承担了报表、ATM加钞清机等大量事务性工作，大量占用网点管理资源。另外，网点缺乏相对统一规范的服务销售流程，在过去“全员营销”的模式下，网点各类人员为完成自身指标而“人人抢客户”，甚至在不了解客户资产状况、风险承受能力和需求的情况下硬行推销产品，销售秩序较乱和专业度不够，客户反感，销售效率低下。

解决思路：以客户为中心，优化业务流程，推进网点业务中后台集中，把服务作为营销的切入点，通过整合网点资源和销售流程转型，提高客户体验一致性和销售效率。

（四）网点管理机制创新是网点转型的保障

我行现有的网点管理模式，存在多头管理的情况，扎口牵头管理落实不够到位；网点管理层级过多，省行的业务和专业资源无法直接到网点，不利于大中型全功能网点业务发展；网点绩效考核在管辖支行，而各行考核差异性较大，缺乏统一评价平台；网点分类等级标准还不适应转型发展的要求。

解决思路：完善网点分类等级制度，建立统一评价体系，创新渠道建设管理机制。