教练式领导怎么做

教练式领导怎么做
2010-8-23 14:08:52
教练式领导最简单的方式就是“用问题解决问题”，通过提问启发被教练者从而得到解决方案。

不管你喜不喜欢足球，肯定会记得2001年中国男子足球队第一次在世
界杯出线的情景。

那一刻，举国欢腾。

而帮助中国人实现积压44年梦想
的人是时任国家队主教练的米卢。

被称为“神奇教练”的米卢，是中国队出线的功臣。

他寓教于乐的欢乐足球教练法，使足球竞技回归到游戏的本质；在重要赛事来临前，他善于调整每个球员的心态到最佳的位置，因此也有“心理按摩师”的称号。

教练对体育项目来说是不可或缺的，教练的指导方式对企业界的意义在哪里呢？实际上，自从上个世纪AT&T将网球教练添·高威（Timothy Gallway）请到公司给经理们讲课获得很好的反馈以来，教练式的领导方
式就逐步在波音、宝洁、爱立信、美孚等公司蔓延开来。

在教练式领导被广泛采用的美国，据一项调查显示，在所有实行教练制度的公司中，有77%的管理者认为，采取有系统的“教练”能够降低职员的流失率及改善
整体表现。

在中国，也有越来越多的公司高管开始采用教练式领导。

不过，虽然企业界的教练式领导是从体育项目中的教练方式借鉴而来，两种教练起到的作用却不一样。

体育教练更像是一枚指南针，给队员们指
出方向和方法；而企业界的教练式领导更像一面镜子，帮助被教练者反求诸己，支持他们找到属于自己的答案。

首先要教
做教练，自然有教有练。

如果一个领导者要扮演起教练的角色，他首先要懂得如何教授下属。

韦尔奇曾坦言：“伟大的领导人，是最伟大的教练。

”他将自己一半的时间花在人才问题上。

在通用电气管理发展学院，韦尔奇亲自上阵，鼓励学员说出自己的想法，哪怕“尽情地咒骂、猛烈地抨击，也丝毫没有顾忌”。

在他的直接教导下，通用电气不仅发展出了自己精锐的经理人队伍，还培养了170多位财富500强的CEO。

不只是韦尔奇在这样做，据通用电气中国首席教育官戴一楠（Nina Dankfort-Nevel）介绍，如今的通用电气仍然继续着教练式领导的传统，并且由最高级别的领导亲自负责。

台湾IT界“教父”施振荣也是教练式领导的代表。

1990年，他宣称要在1997年前培养出100位可以独当一面的经理人。

1991年又提出“群龙计划”，安排各分公司的高级管理人员到总部上课，由著名的管理专家主讲，而施振荣本人也借此机会向台下的各级高管传授经验。

作为国内创业型企业家的代表，柳传志的“建班子、定战略、带队伍”被认为是联想大厦的坚实地基，而“建班子”和“带队伍”，很大部分内容是和教练式领导相关联的。

柳传志不仅经常抽出时间和高管们单独面谈，也会利用各种会议和培训的场合对管理层言传身教。

1996年，柳传志看到韩国LG公司前总裁所著的《道路只有一条》一书，十分认同LG的放权思想和做法，就拿给高管们传阅，同时结合公司实际对书中的内容做了探讨，比如何时应该放权、权力应该放多少等。

通过讨论，其他的人也获益良多。

还要会问
柳传志用了很多方法教练下属，上面提到的送书、面谈等只是其中很小一部分。

不久前流传的一封柳传志给杨元庆的信件，帮助我们学习到教练式领导的重要方法—提问。

这封信很短。

从信的内容看，它是2004年联想收购IBM个人电脑业务以后写下的。

信中对杨元庆多年来的成长和努力表示了认可，并提出了自己对核心领导层的要求。

在信的末尾，柳传志表示要多支持杨元庆的工作，建议他进一步找出自己的优点和缺点，明确希望从联想那里得到什么支持，为未来“向更高的台阶迈进”做好准备。

信件以两个问题结束：
1，你是不是真有这份心思吃得了苦、受得了委屈，去攀登更高的山峰？
2，你自己反思一下，如果向这个目标前进，你到底还缺什么？
可以看到，两个问题都是开放式的，既没有隐含的答案在里面，也不是用简单的“是”或“否”就可以回答。

实际上，教练式领导最简单和有
效的方式就是“用问题解决问题”，通过提问启发被教练者的心智模式，从而得到解决方案。

甚至在提问的时候，教练自己也不知道问题的结果，而只是起到了画龙点睛的作用。

惠普中国前任总裁孙振耀在谈到自己被教练的经历时曾经讲过这么
一个故事。

作为销售代表的孙振耀花了三个月的时间争取一个客户的单子，他与客户的相关负责人往来了十几封信，详细介绍了惠普的产品。

虽然惠普的产品在几个方面都领先于竞争对手，客户的回信看上去却并不乐观。

孙振耀的主管经理知道了以后，和他一起回顾了业务推进方式。

当知道他和客户主要通过通信保持联系时，主管沉吟片刻：“振耀，你认为他是不喜欢你的产品，还是不喜欢你这个人呢？”
事后，孙振耀用“醍醐灌顶”形容当时的感觉。

后来的三个星期内，他主动驱车拜见客户，与客户结下了友谊，也如期拿到了单子。

提问是激发被教练者主动思考的重要工具，不过前提是问对问题。

在提问之前，领导者要深入了解被教练者的现状、目标和背景。

在实际工作中，很多领导在日常的交流中获取被教练者的信息。

在联想，柳传志把一些具有可塑性的人才集中到总裁办，把总裁室需要决策的项目拿到总裁办集中讨论。

在总裁办，经常可以看到柳传志针对一个问题，不厌其烦地和大家争论，他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。

一年中，总裁办成员的多数时间都花在磨嘴皮子上。

提问是一门艺术。

在GE中国，所有高管的领导力课堂上都被安排了
教练课程，指导这些高管如何做一名成功的教练。

课程通过现场演示、角
色扮演、案例学习等方式，给高管们展示一些工作中可能发生的情况，比如有员工表示不喜欢现在的工作，想换个工作；有员工觉得现在的工作太难了，有的不知道未来的职业发展方向等。

“课堂上，高管们也是被教练者，我们把问题提出来，让他们看老师如何解决。

在切身体会到教练式领导的好处后，这些高管们就会在工作中也使用这些方式，成为教练式领导的忠实支持者。

”戴一楠说。

设定目标
除了帮助员工找到工作中问题的解决方案，教练另一个重要的职责是激发员工的主观能动性。

很多时候，领导者作为教练，通过将企业的愿景和员工的工作相结合来鼓励其追求卓越和创新的精神。

施振荣在回忆宏碁创业初期时讲到，早期宏碁的薪水不高，区区5,000元新台币在同行业中是相当偏低的水准。

新员工来公司应聘时，施振荣把这些都如实相告。

但同时他也会告诉应聘者，微处理器行业有着光辉的前景，“宏碁能不能活下去，我也没有把握。

但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭，到处都会要你”。

施振荣认为，只要宏碁训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才“自讨苦吃”。

大的愿景虽然可以起到很好的鼓舞作用，施振荣想法的可行性在于他在实际操作中帮助员工将大的愿景分拆成一
个一个的小目标，并且每次小目标的执行结果都比最初的承诺更多，他的员工才能一直保持高度的士气和向心力。

目标管理是教练式领导普遍运用的一种方式，很多成功的教练式领导者都深谙此道。

孙振耀认为，目标管理能够最大限度地激发合格领导人必需的两项基本素质：一个是主动达成甚至超越目标的自我要求；另外能够创造一个环境，促使团队成员追求卓越并积极寻找解决问题的方法与途径。

如何设定目标？孙振耀将目标管理分拆成以下四个步骤：
首先，设定目标。

目标的内容要兼顾结果与过程。

这是根据岗位职责和公司整体目标，由教练和被教练者一起讨论确定的。

其次，被教练者要自己制定工作计划。

其中最重要的内容就是设计阶段性目标，提出达成阶段目标的策略和方法。

第三，定期进行进展总结。

由教练、被教练者和团队一起，分析预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。

第四，在目标任务终止期进行总体性的绩效评估，和团队其他成员分享成功经验。

在实际操作中，像惠普这样有完善目标管理体系的企业并不多，很多公司将绩效考核与目标管理结合起来，也对员工士气起到很大促进作用。

在联想，员工每年年初都要向部门领导交一份中长期发展规划，如果规划和部门领导对员工的判断一致，该规划就生效，人力资源部门会创造各种条件、提供尽可能多的资源帮助员工；如果员工的规划与领导对他的定位不一致，双方就要坐下来沟通。

联想认为，不管是什么样的考核方式，调动员工的积极主动性和创造性都是最终目的，而不是完全按照上级的意
思办事。

通过这种方式，联想的每位员工都能获得个性化的目标设定和考核标准，也大大促进了员工的主观能动性。

与培训体系结合
孙振耀在惠普任职的时候，曾经开玩笑对同事说：“我能够掐算出某人在他的职业生涯中，可以晋升到哪个层级。

”刚开始，同事们对他的话半信半疑。

几次验证过后，大家信了，向孙振耀询问原因。

孙振耀的方法很简单。

他告诉同事们，评价一个经理人有多大的发展空间，不是看他的业务能力有多强，而是他有多强的教导能力。

“教导能力强的经理人，下属能够得到较快成长，即使他获得了晋升，原有的业务也不会明显缩减。

相反，如果一个经理人只能做事却没有教导能力，他的下属永远接不上班。

这样的经理人，也就不得不长期在前线做下去。

”
在这里，孙振耀所说的“教导”，既包括意识形态的激励，也包括工作技能上的培训。

实际上，只有当员工发现自己的成长方向以后，培训体系才开始发挥作用。

在很多成功将教练式领导方式推广到整个企业的公司，都将教练与培训等人力资源管理机制很好的结合，实际上就是将员工主观能动性的激发与实际的工作技能培训合二为一，在提高员工能力的同时，真正为企业带来实际价值。

在GE中国，员工的直接主管每年通过绩效考核系统获知或者激发员
工的发展需求，按照每个人的不同需要安排他在培训发展中心的学习。

据戴一楠介绍，自从培训发展中心投入使用以来，这里每周的课程都排得满
满当当的。

她还讲了一个将教练与培训结合的典型例子。

研发中心金融工程师Bob一直表现出色，加入到“加速成长（Acceleration Program）”项目中。

该项目的主管找到Bob，确认他愿意往更高的方向发展，愿意付出更多的精力和时间在工作上。

直接主管为他量身定做了培训方式，用18个月的时间将Bob从金融工程师培养成地区经理，而正常情况下晋升到这个职位会需要3至4年。

在麦当劳中国，教练的工作和干脆和升职直接挂钩：如果不能培养一个人接替你的岗位，你就不能升迁。

因此在麦当劳，教练—培训—继任的链条环环相扣，推动着教练式企业文化的形成。

不过，并不是所有人都有职业升迁的愿望。

对本职工作非常满意的员工来说，教练式领导应该怎么去做呢？
戴一楠认为，员工是否有潜力要看他是否愿意成长。

也许他不一定要做其他员工的领导，但他至少要对自己本职工作负责。

如果一名员工表示很喜欢现在的岗位，公司就会安排他在这个岗位上继续深造，不断训练。

也许五年以后，他已经成为这个领域的专家。

“这个时候，我们说他的潜能已经被开发出来了。

”。