对完善商业银行激励机制的思考

对完善商业银行激励机制的思考

2005年第4期

(总第62期)

沿海企业与科技

COASTALENTERPRISESANDSCIENCE&TECHNOLOGY

No.4,2005

(CumulativelyNo.62)

对完善商业银行激励机制的思考

陈丽文

(汕头职业技术学院,广东汕头515021)

【摘要】我国加入WTO后,商业银行将面临日趋激烈的竞争,由于当前商业银行的激励机制存在不科学,考核指标存在

不合理现象,客户经理考核不完善,激励措施不到住,引发人才外流,影响商业银行的市场竞争力.文章针对存在的这些问题进

行探讨,指出商业银行应完善物质激励制度,加强客户经理制激励机制的建设,进一步完善精神激励和行政激励的机制,只有这

样商业银行才能在加入WTO之后.提高企业形象.留住人才,在竞争中立于不败之地.

【关键词】激励机制;商业银行;WTO

【中图分类号】F830.33【文献标识码】A【文章编号】1007—7723(2005)040070-03

近几年来.我国的商业银行在转换机制,加快发展中通

过了一系列的改革手段,打破了原来”吃大锅饭”的现象.实

行岗位竞聘,网点等级管理,员工绩效挂钩等措施使各行的

员工的市场意识有所增强.企业形象日益提升.业务不断发

展.但是.在国家加入WTO之后.经济形势和市场环境不断

发展变化,银行经营机制也产生了重大的变革.市场竞争愈

演愈剧烈.我国的商业银行如何面对国内国际的同业的激烈

竞争,竞争首先是人才的竞争.而我国的商业银行传统的管

理理念根深蒂固.未能充分调动员工的积极性.造成人才的

浪费和人才的流失.笔者通过调查当前我国商业银行激励机

制中普遍存在的问题.认为建立和完善一个长期合理的激励

机制,是留住人才,提高企业形象,在竞争中立于不败之地的

关键.

一

,商业银行激励机制存在的问题

(一)激励机制不科学

1.重物质激励.有的商业银行片面认为激励就是物质奖

励,在制订奖励措施时,片面地以绩效进行物质奖励的短期

行为,没有给予适当的行政激励和心理激励.导致内部的分

配不公,内耗严重现象,影响个人绩效的提高.进而影响组织

的高效运转.组织绩效来自企业组织内全体员工的个人绩

效,企业的成功必须以每一位员工的工作绩效为基础.个人

绩效的低下必然阻碍组织绩效的提高,使得企业难以完成既

定的计划和目标.要激发个人的积极性,就要靠激励.激励是

和个人的动机联系在一起的.如果激励与动机不一致.或者

说不能从动机上去激励员工,那么激励的效果是事倍功半

的,甚至是徒劳的.现行的考核激励机制片面地重视工资的

提高,不重视岗位的轮换,职位的晋升,优秀员工的评选和突

出贡献的奖励等方面去充分激励员工,特别是轻视培训激

励,不能起到全面,有效的激励作用,不适应整体的竞争与发

展.

2.轻培训工作.由于培训工作力度小,队伍整体潜能亟

待挖掘.国际上.无论是金融业也好.我国股份制度银行及证

券业也好.相当部分企业把培训作为一种对高级管理人员最

重要的激励手段.达到提高员工业务及管理知识,专业技能

和综合素质,激发员工工作积极性.强化企业竞争的有效手

段.而我国的各商业银行缺乏完整的制度,系统的计划,明确

的目标.存在一定的滞后性和局限性.新业务,新知识以及市

场营销信息等在员工中的宣传培训力度不够.未能很好发挥

培训机制的激励作用.员工的积极性,创造性未能得到真正

发挥.

(二)考核指标不合理

1.存款考核重存量轻增量.由于各商业银行为所高自身

的竞争力,片面追求存款数量,因此,各行制订了一系列的以

存款作为考核指标的考核激励机制.并层层分解下达.执行

中反映了存在不尽合理的地方.在客观实际上,提升营业网

点层次主要是靠存款增量,如不是单纯靠存量.如某分行制

订《营业网点等级管理》考核指标侧重存量指标的考核.如人

平均盈利水平,人平均存款量等指标,对人均水平已达到要

求的行没有约束作用,对历史负荷较重的支行(如人员包袱,

资产质量包袱)每上升一个等级都十分艰难,也缺乏激励作

用.

2.存款指标划分不合理.各行在分解下达考核任务时.

根据有关存量指标统一经计算下达.应尽量做到公平公正.

但是由于各行所处地理条件,经济环境,办公环境和发展潜

力差异大,存量结构的不同,发展业务存在很大的差异性.统

一

口径计算下达的任务指标也因此而存在主观局限性.如不

良资产方面,有的已彻底暴光,有的未完全表露,下达控制额

指标不够合理,行际之间处在不同的起跑线上.

【收稿日期】2005—02—28

【作者简介】陈丽文(1972一),女,广东汕头人,广东汕头职业技术学院讲师,安徽财经大学在职研究生,经济师.

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3.考核制度缺乏连续性各行在指标考核上有时根据

各个时期的工作重点,调整考核指标,并加大考核奖惩力度, 在一定程度上使重点指标搞上去了,但是由于考核指标的不连续性,使部分支行吃了大亏,在一定程度上削弱员工的工作积极性.也使一些分支行领导存在短期应对行为,为考核而工作,淡化发展意识,缺乏自我经营创新的动力与空问,经营管理效率不高.

(三)客户经理制考核不完善

1.客户经理制不完善.客户经理制是指商业银行通过指

定专人作为”客户经理”.与客户建立一个全面,明确,稳定的服务对应关系,推销银行产品,采购客户需求,为客户提供高质量,高效率,全方位的金融一体化服务.从而实现银行客户资源配置优良化,推进金融服务商品化,增强自身竞争实力. 客户经理制在国外已经推行多年.实践证明是比较成功的. 带来的成功效应有目共睹,可以说客户经理制是银行业务发展必不可少的一个助推器.但是从调查的情况看,一些银行虽已设立客户经理,但大多有名无实,以客户为中心的经营管理理念尚未真正确立.对客户经理的职责定位不明确.客户经理队伍素质参差不齐.缺乏一套有效的客户经理考核激励机制,难以真正发挥客户经理的效应.

2.客户经理的考核及分配不科学.客户经理的考核及分

配是客户经理制能否有效实施的关键环节.目前一些分支行尚缺乏一套科学的考核机制,一方面对客户经理的考核是考核到部门而非岗位.另一方面考核指标设置缺乏科学性. 没有考虑客户经理管辖的不同企业的基础差距.以及发展新客户的难易程度.就无法真正调动客户经理的工作积极性和工作潜能.进而造成收入分配的”吃大锅饭”的不合理现象. 无法拉开收入差距.

I四)激励措施不到位

任何企业吸引,激励,留住人才.在很大程度上是通过企

业的激励机制来实现的,薪酬制度对一个企业的发展起着非常重要的作用,直接影响企业的竞争能力.据调查,由于近

几年的激烈竞争.银行所处地区经济的差异.某些支行的经费捉襟见肘,考核激励没有资金来源.物质激励”心有余力不足”,使得各支行在物质激励上不得不在员工的工资总额中扣一部分作为考核激励的资金来源.然而.这样的激励首先在员工中产生一种抵触情绪,考核结果也不尽人意.受奖的单位员工感到奖励力度不大,达不到目的.考核结果不但没有起到促进作用,反而使员工产生消极抵触情绪.员工业绩的定性,定量考核和收入挂钩不同步,个人收入的增加,岗位的轮换,职位的变动与考核激励更没有直接挂上钩.长此以往,员工工作没奔头.集体凝聚力被逐步削弱.

二,完善商业银行激励机制的措施