医院内部管理案例分析之四

医院内部管理案例分析之四

案例背景：

身为骨科的主任，周亮（化名）性格耿直，管理能力强，一心扑在科室的发展上。为了带动科室迈上另一个新的台阶，他决定推行科室内部的改革，并和同事花大精力制定了改革方案和相关制度，最后报给了负责医疗工作的副院长。然而，副院长认为改革方案中的一些内容值得商榷，同时由于事务繁多，他暂时将此事放到了一边。面对改革方案“没了下文”，周亮十分不满，他觉得副院长不重视骨科的工作，于是直接将方案发给了院长，并反映了副院长的“不作为”。对于周亮的这种做法，副院长虽然表面没说什么，但心里很不痛快，很长一段时间内双方都是剑拔弩张的状态。

案例分析：

医院承担着医疗服务的主要任务，需要应对许多应急突发事件，是一个高速运转的组织体。此外，医院还是一个知识型人才密集的组织体，在这个群体中的工作人员，思想也是多元化。医院的这种特殊行业和工作属性，使得在医院内部建立科学、规范、高效的组织沟通机制的必要性显得更为迫切。

从该案例中能够看出，由于医院内部的组织沟通不利，不仅影响了决策效率，而且还导致了人际关系的紧张。下面笔者就以案例中的三个主人翁为线索，逐一分析在医院的组织沟通中存在的问题：

首先，从作为科室主任的周亮来看，由于该人管理能力强，为了科室发展主动推进科室内部改革，抽出大量精力和同事制定改革方案和相关制度，并将改革方案呈报给负责医疗工作的副院长，这一系列的行为均值得肯定，而且从推动医院进步的角度上来看，应该得到应有的赞赏和鼓励。因为作为业务科室的主任，能够在忙碌业务的同时，抽出精力来思考科室改革，强化科室管理，其出发点是非常好的，而且他也切实践行了作为科主任的应有职责。但是在医疗副院长将他们的方案搁浅时，由于他性格的耿直，断然认为医疗副院长不重视骨科发展的想法有些显得偏激，而且将方案直接发给院长，并反映副院长的“不作为”，这种做法又显得不够妥当。一方面，周亮在自己的方案没有得到应有的反馈时，没有及时向直接上级进一步沟通和了解没有给予反馈的原因，在没有搞清楚原因的情况下，就将“不作为”的“罪名”反映给院长，这里面缺少了周亮与医疗副院长的进一步沟通。另一方面，周亮在某种程度上范了“越级”上报的错误。

“越级汇报”和正常意义上“检举”有时候很难进行明确的区分，“检举”往往哪个是在得知某人（不分上下级关系）存在违规

行为时，向专门部门或人员进行上报，而“越级上报”则是没

有通过正常途径进行逐级汇报，直接跳跃了直接上级进行汇报的方式。过多的“越级上报”不仅不利于组织内部人际关系

的维护，而且还会给医院领导者带来更多的负担，让院长难以从繁琐的基础管理实务中脱离出来。过多的越级上报，不利于组织沟通和决策。

其次，从作为骨科主任直接上级的医疗副院长来看，该人在接到骨科主任呈报给自己的改革方案后，因为改革方案中的一些内容值得商榷和事务繁多等原因，将改革方案一事长期放到了一边，使骨科主任认为改革方案一事“没有了下落”，

并使骨科主任产生了不满情绪，积极性得到了打击，最终导致了骨科主任的“越级上报”。从这个环节上不难看出，作为

直接上级的医疗副院长，确实在与骨科主任的沟通环节上存在着一定的问题。在接到骨科主任呈报给自己的改革方案时，没有把自己的想法和顾虑及时与骨科主任进行沟通，没有及时说明方案暂时搁浅的原因，缺乏对下级及时沟通反馈。应该说，医疗副院长沟通反馈不利，是导致骨科主任向院长反映医疗副院长不作为的直接原因。实际上，在骨科主任向直接上级医疗副院长呈报改革方案时，可能更多期望的是对工

作的认可或者是对方案内容改进方面的指导。这种沟通的不充分性和滞后性，阻碍了信息的互动和交流，不利于获取下级的理解，也不利于下级工作积极性的提高，甚至容易使人产生误解。

最后，再从作为决策层的院长来看，院长在整个案例中似乎没有什么行为举措的表述，但是从客观上来讲，他确实在整个沟通环节中担当者非常重要的角色。院长是三人沟通的桥梁，在沟通过程中，如果院长能够在两者的沟通过程中适时的添加润滑剂，帮助医疗副院长及时“圆场”，便能够使这场沟通不畅带来的矛盾消失在萌芽阶段。案例中最后提到，对于周亮的这种做法，副院长虽然表面没说什么，但心里很不痛快，“很长一段时间内”双方都是剑拔弩张的状态。从双让僵持状态持续时间的描述上，能够反映出院长在接到了骨科主任所报的“不作为”后，没有意识到二者沟通不当导致的关系危机，更没有就得知的问题向两位分别了解更为详细的情况，或者就了解的情况想双方进行调解，并给骨科主任提出的改革方案给出答复，不仅使骨科主任和医疗副院长的僵持状态延续，而且也影响了医院和科室的决策效率。

通过对以上三人在沟通决策中的分析能够看出，医院沟通决策不利的根本是没有能够建立起规范高效的组织沟通体制。

就笔者本人来看，医院要想建立规范高效的沟通管理体系，应当着力于做好以下几点：

1、营造沟通环境。沟通环境也可以理解为沟通的氛围，在科学的组织沟通决策体制中，通常倡导民主建议与集中决策的结合。民主的沟通环境中，医院会对各岗位的员工有较大程度上的授权，并积极提倡医院组织中的成员之间相互交流并商讨医院事务与决策。此外，在这种沟通环境中，还要求医院员工互相关心他人，尊重他人，鼓励组织成员提出新意见，好想法。最终达成良好的沟通氛围，以至在最大程度上调动了医院员工的积极性，促进员工间实现良好的沟通以及决策的达成。

2、关注沟通信息。信息是发起者与接收者沟通载体，也是沟通的实质内容，沟通的内容除了信息的传递之外，通常隐藏着沟通发起者的某种意图，而对沟通发起者意图的领会和理解，有时候甚至比信息本身更重要。在案例中，如果医疗副院长能够深刻领会科主任及同事们为改革方案付出的心血，以及对方案通过的热切期待，那么就可能不会出现这种毫无解释的搁浅，以及骨科主任误解的产生。

3、建立沟通渠道。沟通渠道的建立和规范，是实现高效沟

通的必要条件。渠道的建立要与沟通内容的界定同时明确，也就是明确不同信息的不同渠道，避免信息在不当的渠道中进行传递，减少“越级”沟通现象的发生。另外，沟通渠道的建立，也意味着沟通方式的转换，随着办公自动化和信息化普及，沟通方式和渠道也变的更为丰富。适当选择沟通方式和渠道，也会提高沟通焦虑，减少沟通中间环节，为实现通畅的沟通扫除障碍。

4、完善沟通反馈。在医院的组织沟通中，沟通反馈机制的完善往往是实现有效沟通的关键。在反馈环节，医院应当进一步明确和规范反馈的主体和反馈时限做出要求。一方面强化反馈主体的责任，另一方面避免上级“跨级”反馈下级现象的产生。

通过上述沟通环节的规范和完善，不仅会对医院沟通决策效能的提高带来促进作用，而且会对建立沟通者之间良好的人际关系带来积极影响。