终稿 华为人力资本

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• 针对绩效考核，“华为”根据公司的战略， LOGO 采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分 卡是“华为”整个战略实施的一种工具，其 核心思想是通过财务、客户、内部经营过程 及“华为”在学习和成长4个方面相互驱动的 因果关系来实现“华为”的战略目标。
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华为人力资本整体分析
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1、人力资本形成的时间过程一般要比物质资本更长 ，所以华为更加重视人力资本投资，而不是将人力 资本作为成本； 2、人力资本投资与物质资本投资相比，具有流动性 差、抵押性差的特点，人力资本包含着某些无法直 接用货币来直接加以衡量的成分，所以华为将“负 责管理有效的员工”作为其最大的财富； 3、人力资本与物质资本的折旧方式也不尽相同，一 般来说，物质资本随其使用年限的延长其拥有的生 产能力是逐渐降低的，而人力资本（老年期之前） 则会随着年龄的增长不断增强，其生产效率就越高
• “华为”的绩效管理强调以责任结果为价值 导向力图建立一种自我激励、自我管理、自 我约束的机制。通过管理者与员工之间持续 不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现 绩效改进和员工能力的提升。
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“华为”绩效管理的特点
（1）绩效管理促进绩效改进 （2）绩效评价基于工作目标的管理 （3）工作目标设置与员工充分沟通 （4）目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导 （5）鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施 （6）倡导从小事做起、做实事：小改进大奖励，小进步 造就大进步 （7）资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支 撑体系 （8）绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高 （9）营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常 工作绩效
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“华为”绩效考评体系的依据假设
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华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的 是高度自尊和有强烈成就欲望的
金无足赤，人无完人； 优点突出的人往往缺点也很明显
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工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上
失败能就成功，但重犯同样的错误就不应该的
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薪酬管理
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薪酬 激励
薪酬管理
股权 激励
职权 激励
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荣誉wk.baidu.com激励
薪酬激励
• 华为实行高薪政策，体现了“华为” 的高效率用人之道，高薪既可以挖掘 潜力，又能避免了人才流失带来的损 失 • “华为”最成功的不是工资，不是奖 金，甚至不是大量拥有自主知识产权 的高科技产品，而是“知本”。劳动 与知识的有机结合与转化才是推动“ 华为”产销量年年翻番的资本。 • 华为向职工提供更好地午餐，定期的 体检，提供必要的医疗补助等等，这 些措施中有的增加了实际工资，有的
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实力如此 强劲的华 为集团是 如何对自 己的员工 进行管理 的呢？
绩效管理 培训开发 薪酬管理
华为 人力资本
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绩效管理 ――目标导向与价值评价的载体 • 考核和薪酬紧密联系，并不 意味着考核仅仅是为报酬服 务。华为的绩效考核以绩效 的改进为目标。主管要对下 属进行辅导、检查，再做出 评价。和下属的沟通列入了 对各级主管的考评。
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华为的培训开发
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• 华为对员工的培训是基于对人力资本的认识 ，对员工的培训可以提高人力资本的含量， 会提高劳动者本身的生产效率。例如，提高 工作强度与节奏，掌握新技术，增强创造能 力。 • 劳动者人力资本含量的提高还会导致物质生 产要素使用效率的改善与提高。 • 人力资本含量的提高将有助于提高管理水平 ，降低“X无效率”，会使劳动者增强对企业 认同感形成某种自律，实现“配置效应”。
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培训开发
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• 华为培训主要有三种： • 上岗培训：主要分为军事训练、企业文化、车间实习 与技术培训和营销理论与市场演习等四个部分。 • 岗中培训：主要的培训形式是实行在职培训与脱产培 训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式， 传统教育和网络教育相结合。 • 下岗培训：主要内容是岗位所需的技能与知识。要是 员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些 员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继 续成长。
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华为内部劳动力市场
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• 企业内部形成独特的劳动力市场或就业关系也可以减 低频繁利用外部市场则可能发生的交易成本。 • 内部劳动力市场会增进员工人力资本与企业工作岗位 之间的有效匹配。 • 内部劳动力市场的制度安排所贯穿的基本精神和倡导 的基本原则是合作与竞争并存。 • 内部劳动力市场本质上是一种由长期合约构成的就业 制度安排，长期合约的有效激励作用最突出的表现在 他对于企业人力资本投资主要是专用性人力资本投资 的保护和激励上面。
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薪酬管理
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• 生产性提薪是指为了增进员工的身心健康而对雇员实 行加薪，由于这种加薪通过改善劳动者的健康状态会 使其生产力提高，因而它也是一种人力资本投资行为 ，华为的薪酬管理就体现了这一点。 • 华为的医疗保健投资，不仅会提高投资者本人的健康 水平与生命力量，增强其生产能力，而且也会对周围 的人群产生良好的影响，形成正的外部效应（某一经 济主体的活动对于其他经济主体所产生的一种未能或 无法由价格体系来反映和计量的影响，通常分为正负 两种）。
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华为的培训开发
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• 华为的培训与开发是有针对性的，所用的培 训教材是华为人编制的，内容是与华为实际 相关的，这体现了人力资本的专用性。人力 资本的专用性越强，表明工作任务的可分离 程度越低，一旦发生移动时，沉淀成本损失 就越大，可以消除机会主义风险。 • 华为的上岗培训、岗中培训、下岗培训，体 现了培训的激励原则、因材施教原则，明确 了培训的目标。
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华为人力资本
很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控 制的概念上，而华为在很早就提出了人力资 本优先于财务资本增长的观点。所以华为的 成功之道，就在于其在实践中探索出了一条 积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制 ，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能 ，建立大规模的研究开发团队，通过技术创 新，获得自主研发能力，造就技术华为。
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华为人力资本
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《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大 的财富；人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为 公司持续成长和发展的源泉。华为公司将人力资源的增值目 标作为华为公司的战略目标之一。华为把这些作为其核心价 值观。华为现有员工24000人，85％以上具有大学本科以上 学历，自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀 。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1997年 5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前员工 数为24000人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。
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员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任
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“华为”绩效考核的解决方案
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（1）把考核作为一个管理过程，循环不断的 “PDCA”过程使得业务工作与考核工作紧密结 合起来； （2）工作绩效的考平侧重在绩效的改进上，工作 态度和工作能力的考评侧重在长期表现上 （3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改 进考核指标体系的两个基本出发点 （4）绩效改进考核目标必须是可度量且重点突出 的。指标水平应当是递进且具有挑战性的
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华为的培训开发
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• 上岗培训：当有新员工加入时，可以使其对 华为的文化，制度，管理有大体的了解； • 岗中培训：当员工工作效率下降，产品质量 出现问题，员工士气低落，内部耗损升高， 员工职位调整，提高技能与了开发新技术， 担当职责以外的新任务时，可采取岗中培训 • 下岗培训：当员工无法胜任工作时，可对其 进行技能培训，使其重新上岗。
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“华为”任职资格管理的主要内容
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（1）双重资格晋升制度，确保个人职业发展通道 畅通 （2）“职业经理人”、“独立贡献者”由自己选 择 （3）“管理者”和“技术专家”之间设置岗位互 动通道 （4）以英国职业资格为基础开发独立的资格标准 （5）以实际工作为基础，注重实际的行为表现 （6）强调“能干出什么”而非“知道什么”
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职权激励
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• 在华为，职位不单单是权力的象征，而且也 是收入的象征。追求人力资源的增值恰好是 他们的重要目标，他们强调人力资本不断的 增值的目标优先于财务资本增值的目标，并 努力为员工提供成长和发展的机会，以激励 员工，作为主人，员工在企业内更享有建议 权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够 获得公司开放的资源，职权的激励在华为是 非常重要的，为华为留住人才起到了非常大 的作用
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华为内部劳动力市场
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在公司行政大楼的大堂内有一台多媒体电脑，每 个部门在此上网发布内部招聘信息，既有基层岗 位，也有管理岗位。员工们可以从中搜索内部“ 跳槽”机会，然后向新岗位所在部门负责人发电 子邮件。通过双向选择，竞争上岗。这样，人才 竞争、人才流动的一盘棋全活了。内部劳动力市 场不仅有助于企业员工的人力资本投资与积累， 而且还会增进员工人力资本与企业工作岗位之间 的有效匹配。
人力资本理论及其应用研究
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华为的人力资本管理
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华为简介
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华为公司成立于 1988年，从一个不足 20 人、注册资本仅 2万 元的小作坊，发展成一家现有员工 2,4万 ( 其中外籍员工 3400 人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22.8亿美元)的 高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络 技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业 电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域 的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前 已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推 崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以 销售额的10％的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场 先机。目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在 全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服 务。
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股权激励
• “华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企 业家的管理、风险得到合理回报，但股权分配 不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权 额度，与贡献大小成正比。 • 目前“华为”员工持股的基本情况是，30%的 优秀员工集体控股，40%的员工有比例的持股 ，10%—20%的新员工和低级员工适当参股。 • “人人是老板”的员工持股机制充分体现了知 识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成 了员工与公司利益和命运的共同体。