战略管理内部资源与能力分析资料

因此，从竞争角度看， 资源配置只是战略中的一 个问题，而资源开发（形 成优势资源）、积累（提 升资源）、整合（组合资 源）和运用（配置资源） 是一组相连贯的战略课题。
以资源为主线的管理

识别关键资源
--重要价值的资源 --能够形成长期竞争优势的资源

根据关键资源的种类制定管理职责
--组织结构（职能部门的资源管理任务） --不同层级在资源管理中的职责
（一）核心能力的含义：
“核心能力是组织中的积累性学 识，特别是关于如何协调不同的生 产技能和有机结合多种技术的学 识。” ——普拉哈德、哈默
核心能力的含义
Leonard-Barton认为核心能力是识别和提供竞 争优势的知识体系。这个体系可以从四个方面 加以衡量： 1)组织成员所掌握的知识和技能， 2)企业技术系统之中的知识， 3)管理系统，企业管理制度、对创新的奖励、 有计划的员工教育等， 4)价值系统，即企业文化。
能力：将众多资源结合运用来完成一项 任务或活动的才能 竞争优势：企业战胜竞争对手的能力
有吸引力的行业：利用公司资源和能力 挖掘有机会的行业 战略设计和实施：采取能够获取超额利润 的战略行动 超额利润：获取超额利润
环境因素和公司特点共同决定了公司 战略和利润率
通过研究外部环境，公 司确定： 它们可能会选择做什么 通过研究内部环境，公司 确定： 它们能做什么

核心能力的竞争又表现为产品平台竞争。 产品平台是共同技术要素的一个集合，特别是 一系列产品实施过程中采用的核心技术。 产品平台本身也是产品，但它又不同于一般的 单一产品。一个新平台的出现意味着一代新产 品的诞生，它综合了整个新一代产品的最基本、 最重要的特征。
要想在21世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的资 源和能力，而这又必须适应不断变化的行业环境。通过行业组织模型 ，我们可以理解市场行为；而通过资源基础模型，我们则可以理解公 司如何发展并有效利用资源、能力和竞争力。公司能做什么和要做什 么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。
行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的 决定性影响。
外部环境：宏观环境 行业环境 竞争环境
20世纪60——80年代，人 们始终认为外部环境是公司 获取成功战略的主要决定因 素。公司只有在实施了适用 于宏观及行业和竞争环境的 战略后才能获得超额利润。 因此，超额利润是由外部 环境特点决定的，而不是公 司独特的资源或能力。
宝洁公司在产品开发和营销方面的核心 能力；
持久性竞争优势四种标准结合的结果
资源和能力 资源和能力 是否有价值 是否稀有 资源和能力 是否难于 模仿 资源和能力是 否不可替代 业绩评价
竞争后果
否
否
否
否
竞争无优势
低于平均的 回报
平均回报
是
否
否
是 /否
竞争对等
是
是
是
是
否
是
是 /否
是
暂时性的 竞争优势 持久性的 竞争优势
核心能力的识别：
4、不可替代的能力——指那些不具有战略对 等资源的能力。
一种能力越难被替代，它能产生的战略 价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略 以产生价值。
企业的专有知识以及建立在经理和员工之间信 任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替 代的能力。
核心能力的识别：
5、可转移的能力——核心能力可使企 业拥有进入相关市场的潜力，衍生出 一系列新的产品和服务。
□ □⊙ ☆ □ ☆ ☆ □
□
有关企业能力的传统分析方法
财务能力 企业的债务 现金储备 可支配资金总量 人力资源 员工的技能水平 吸纳人才的能力 企业的工薪水平 管理能力 企业的灵活性 决策过程 ☆ □ ☆ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ⊙ ☆ □ □ ⊙ □☆ ☆ □ ☆ □
⊙
□ ☆ □ ☆
注： “□”为本公司； “☆”为竞争对手１； “⊙”为竞争对手２。
核心能力的识别：
2、稀有能力——指那些极少数现有或潜在 竞争对手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能 会造成对等的竞争。只有当企业创造并发 展了那些与竞争对手共有能力不一样的能 力时，才会产生竞争优势。 戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。
核心能力的识别：
3、难于模仿的能力——是其他企业不能 轻易建立的能力
技术资源 创新资源 专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权
创意——新思维、新概念、新组合 科技能力 创新能力 客户声誉（ 品牌及 对产品质量、耐久性和可靠性的理解）
声誉资源 往方式）
供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交
一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、 购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就 越具有持久性。
知识管理和持久性竞争优势
首席知识官（chief knowledge officer CKO ）
首席学习官（chief learning officer CLO ） 让员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。 知识管理的核心
是要找出蕴藏在企业内部有价值的知识，这样他们 能够在企业范围内被不断有效传播和运用，形成“企业 内存”。
三、企业核心能力分析

为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一 些企业只能得到短期的优势？ 普拉哈德和哈默将这个问题归结为企业是否具 有一种特殊的能力，他们称之为核心能力。 核心能力已经成为当今最为流行的概念。
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈德、哈 默於1990年在《哈佛商业评论》上发表的《公司核 心能力》一文中最早提出的，其后，核心能力理论 在理论界和工商界得到广泛应用。

2018/1/28 14


3、财务（金融）资源分析
资产结构（固定、流动、无形资产） 负债和所有者权益结构（流动负债、长期负债、资本 金、公积金、未分利润） 利润数额及比例 销售收入 总成本 公司盈利 现金流量 融资渠道 投资风险
15


2018/1/28
4、技术资源分析 专利与技术诀窍 新产品开发与储备 工艺技术 原材料综合利用 环境保护技术 技术引进与技术改造 计算机与网络技术

2018/1/28
8
一、 企业的资源
（一）企业资源的定义与分类 资源理论把企业的绩效差别归结为企业 的资源不同。 所谓资源，是指企业拥有或控制并在生 产经营过程中所投入的各种要素的集合。 资源是经济学的基本概念，资源配置也 是经济学中的一个经典命题。

管理学的资源观
管理学对资源的解释与经 济学并无不同。两者的差别 仅在于，当代资源理论建立 在对资源（要素）的抵近观 察的基础上，因此企业的资 源可以分为许多类型。
战略管理
Strategic Management
河北师范大
内部环境：
资源、能力与核心 竞争力分析
公司的战略不仅要同外部环境相 匹配，更要同公司的内部资源和竞争 能力相匹配。以资源为基础的竞争优 势理论提出: 取胜的关键力量不是来自于有吸 引力的市场领域，而是公司卓越的、 专有的、难以仿效的、可持续提高的 战略资源与核心能力。
（二）企业资源分析





1、人力资源分析 员工数量 员工素质 员工结构 员工的安排使用 人事制度和人事机制 员工培训 员工稳定性 员工的劳动保护
13
2018/1/28
2、物质资源分析 机器设备 仪器仪表及自控设备 设备维修状况 能源供应 原材料供应 库存状况 计算机及网络系统
我们将集中讨论公司内部的资源、能力及核心竞争 力在发展竞争优势中的角色。
内部分析的思路
发现核心
核心 竞争力
产生竞争优势 的资源与能力
竞争优势
战略 竞争力
竞争力
能
力
一组资源 的整合
持久性竞争 优势的标准
价值链分析
资
源
* * * * 有价值的 稀缺的 难以模仿的 不可替代的 外包
* 有形 * 无形
一、 企业资源分析 二 、企业能力分析 三 、企业核心能力分析 四 、企业价值链分析 五 、SWOT分析 六 、市场份额和市场地位分析

2018/1/28 16
5、创新资源分析 创新资源的使用率 创新资源的开发利用现状 创新资源的优势 6、无形资产分析 公司的品牌、信誉、网站的知名度和点 击率 员工的忠诚度，强大的用户群体

2018/1/28 17
（三）企业资源竞争
资源竞争的焦点是模仿与 反模仿，独占与反独占。
有吸引力的行业：行业结构特点预示着 超 额利润 战略设计：选择特定行业中可获却超额利 润的战略 资产或技能：实施所选战略所需的资产 或技能 战略实施：选择战略行动以有效实施战略
超额利润：获取超额利润
资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合 对战略的决定性影响。
资源：企业生产过程的投入
以资源为基础的竞争 优势理论认为，任何一家 公司都是资源与能力的独 特组合，这些资源和能力 是组织战略的基础和利润 的重要来源。 因此，公司内部的资 源和能力比外部环境更重 要。战略的选择应最有效 利用其核心竞争力，抓住 外部环境的机遇。
29
（二）核心能力的识别：
一种能力要想成为核心能力，必须是“从客 户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争 者的角度出发，是独特并不可模仿的。
1、有价值的能力——核心能力具有市场价 值、能为消费者带来价值创造或价值附加。
沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的 物流管理，它给用户的利益是更低的价格。
资源的种类
有形资源
财务资源 物化资源 现金及企业的融资能力 创造现金收益的能力。 厂房、生产设备及先进程度 原料以及采购渠道
人力资源
管理者和员工的知识、技能、管理能力等基本素质； 培训水平、适应力、判断力和工作态度信任和团队精神