01项目经理工程管理实施手册
河南五建建筑工程有限公司
项目经理工程管理实施手册
目录
1. 项目经理工程管理实施手册 (3)
1.1 工作职责 (3)
1.2 工作流程 (3)
1.3 管理实施细则 (4)
1.3.1项目管理 (4)
1.3.1.1项目各项管理体系 (4)
1.3.1.2项目制度建设 (5)
1.3.1.3培训学习 (5)
1.3.1.4团队建设 (5)
1.3.1.5项目策划 (5)
1.3.1.6生产会、周检查、月评比 (6)
1.3.1.7劳务分包方管理 (6)
1.3.2合同管理 (6)
1.3.2.1合同签订 (6)
1.3.2.2合同管理 (6)
1.3.3项目工期管理 (7)
1.3.3.1工期计划 (7)
1.3.3.2工期过程控制 (7)
1.3.4项目安全管理 (8)
1.3.4.1安全管理人员配备 (8)
1.3.4.2重大危险源辨识 (8)
1.3.4.3安全管理方案审核 (8)
1.3.4.4施工现场安全管理 (9)
1.3.4.5设施、工具管理 (9)
1.3.5项目质量管理 (10)
1.3.5.1样板引路 (10)
1.3.5.2施工过程质量控制 (10)
1.3.5.3项目科技成果 (11)
1.3.6项目工程资料管理 (11)
1.3.6.1管理体系 (11)
1.3.6.2日常管理 (12)
1.3.7文明施工管理 (12)
1.3.7.1六区分离 (12)
1.3.7.2宣传图牌 (12)
1.3.8绿色施工管理 (12)
1.3.8.1节能 (12)
1.3.8.2节水 (13)
1.3.8.3节约材料与资源利用 (13)
1.3.8.4节约土地 (14)
1.3.8.5环境保护 (14)
1.3.9项目成本管理 (15)
1.3.9.1项目成本管理 (15)
1.3.9.2项目计划管理 (15)
1.3.9.3项目成本分析 (15)
1.3.10附表 (16)
附表一：项目管理人员分工一览表 (17)
附表二：项目周检查记录表 (18)
附表三：项目部劳务队或班组评比一览表 (24)
附表四：项目部员工月评比一览表 (25)
附表五：项目周施工进度计划 (26)
附表六：上周计划进度和实际进度对比表 (27)
附表七：项目部月人材机需求计划表 (28)
1. 项目经理工程管理实施手册
1.1 工作职责
1、建立健全项目管理体系，完善项目标准化管理制度，加强项目团
队建设，负责组织项目策划，严格执行生产会、周检查、月评比、劳务分包等管理制度。每月向公司提一条管理创新、技术创新的建议。
3、确保人、材、机、分包等合同签订的及时性、真实性。
3、编制工期计划，加强工期控制，满足内控工期要求。
4、确保安全管理人员配备齐全、及时组织危险源辨识和公示，审核安全管理（专项）方案，组织安全培训教育，确保施工现场安全，按照公司标准进行设施和工具的加工制作和规范使用。
5、坚持样板引路，审核施工（专项）方案，加强施工过程质量控制，严格按照公司要求的施工工艺标准进行施工，积极创新、推广和运用科技成果。
6、确保施工现场文明施工管理达到公司标准化要求。
7、确保绿色施工管理达到公司标准化要求。
8、严格执行公司成本管理规程。
9、负责项目部信息化管理工作。
1.2 工作流程
1、项目管理工作流程
2、合同管理工作流程
3、工期管理工作流程
4、安全管理工作流程
5、质量管理工作流程
6、工程资料管理工作流程
7、文明施工管理工作流程
8、绿色施工管理工作流程
9、成本管理工作流程
1.3 管理实施细则
1.3.1项目管理
1.3.1.1项目管理体系
1、工程中标后，根据工程规模、施工段划分、工期等情况制定项目管理人员分工表，格式见附表一：项目管理人员分工一览表。
2、项目部应根据岗位分工表，制定项目组织体系、质量保证体系、安全保证体系、工期保证体系、文明施工及环境保证体系、绿色施工管理体系、应急救援小组等管理体系，做到岗位明确、职责划分清晰，并在合适位置予以公示。
3、项目部聘用中层副职以上管理人员，应先向人力资源管理中心提出申请，经公司经理审批通过后予以实施。
4、项目管理班子应体现高效、务实、合理原则，保证各岗位做到持证上岗、具有本项目类似工作经验、年龄搭配合理、关键岗位具有高度责任心和敬业精神。
1.3.1.2项目制度建设
1、项目开工后一个月内应组织相关人员编制本项目部的各项管理制度，并报公司工程管理中心备案。
2、项目部应结合自身项目情况，对公司各项操作标准（模板、钢筋、混凝土、
砌体、抹灰等）进行优化改进，形成项目部自身的操作标准。
3、每月向公司提一条管理创新、技术创新的建议。
1.3.1.3培训学习
1、项目经理应注重项目团队的学习和培训。
2、每月制定培训计划，每月应组织员工学习《建筑安全》、《建筑工人》等书刊，每周至少组织一次项目学习或培训。
3、每月应组织民工进行一次安全质量等方面的培训学习。
4、学习培训主要针对建筑专业知识、管理理念、思想意识等方面的内容进行。
5、学习培训应留存学习记录和影像资料。
1.3.1.4团队建设
1、项目经理应每周组织员工进行一次集体劳动（2小时以上），锻炼员工的动手能力。
2、每月应组织项目员工进行一次文体活动，文体活动应以提高员工团队意识为主。
3、各种活动应形成影像记录，并存档。
1.3.1.5项目策划
1、项目开工后，应在一个月内编有针对性的施工组织设计。
2、项目开工后，应在两个月内编制完成项目策划。
3、项目策划应包含计划、成本、安全、质量、工期、文明施工、绿色施工等方面的内容，并应体现工程的难点、重点、关键点、亮点。
4、项目策划经公司相关部门讨论审批后进行实施。
5、项目部应明确专人负责钢筋翻样、料单抄写及审核。
1.3.1.6生产会、周检查、月评比
1、项目部每周应组织召开不少于3次生产会，并形成会议记录和影像记录。
2、项目部每周至少组织一次对生产区、生活区、办公区、样板区、加工区、材料堆放区的安全、质量、文明施工大检查，并留存检查记录，并将需要整改的问题下发给相关人员，检查内容及格式详见附表二：项目周检查记录表。
3、每周大检查后，对劳务队和班组进行评比，做好评比记录，明确奖罚劳务队，格式详见附表三：项目部劳务队或班组评比一览表。
4、每月对项目人员进行考核，做好评比记录，明确奖罚人；格式详见附表四：项目部员工月评比一览表。
5、项目部每月应对同一作业面的操作工人按照木工、钢筋工、砼工、砌体工、抹灰工等工种分别进行考核评比。
6、项目部应根据自身情况制定自身的评分细则。
1.3.1.7劳务分包方管理
1、项目部应选用合格的劳务分包方，劳务分包方应服从项目主管的管理。
2、项目部应给劳务队提供标准办公室及工具房，以及提供平板车、灰斗车等标准化工具。
1.3.2合同管理
1.3.
2.1合同签订
1、工程中标后及时签订施工总承包合同。
2、及时签订物资供应合同、租赁合同和专业工程分包合同。
3、参与确定专业劳务队伍，确保劳务人员技术和素质能够满足工程需要；被选定的劳务分包方，施工前或进场一个月内必须签订公司统一格式的《建设工程劳务作业分包合同书》，明确约定分包工程工作内容、工程单价、工程质量及验收标准、安全生产和文明施工、工程进度以及双方的权利和义务等。劳务合同由项目部负责签订，必须报公司劳务部审核备案。并通过公司综合项目管理系统合同评审程序审批备案。
1.3.
2.2合同管理
1、合同签订后应及时组织项目人员进行施工总承包、物资供应、租赁、专业工程分包、劳务分包等合同交底，并形成交底记录。
2、项目部依据合同来规范业主、监理、分包和自身行为，在履行过程中，定期对照合同条款，及时办理变更签证，保证合同顺利、有效履行。
3、项目经理和商务经理对合同管理负主要责任。商务经理负责合同管理的具体工作，项目部所有人员是合同履行者，应认真熟悉总、分包合同，把握条款，吃透内容，运用自如。
1.3.3项目工期管理
1.3.3.1工期计划
1、项目部应根据建设工程施工合同和经审定的实施性施工组织设计，编制施工总进度计划。
2、项目部应根据施工总进度计划编制内控工期计划，内控工期应比与投标承诺的工期提前20%以上。
3、项目部根据内控工期计划编制年度、季度、月度、周施工计划。年度计划于年初进行制定，季度计划于每季度最后一个月25日之前制定，月度进度计划于每月25日之前制定，周进度计划于每周周五之前制定。
4、周计划见附表五：项目周施工进度计划。
5、为保证施工总体进度计划有操作性，实际实施中应编制如下派生计划：1）施工准备工作计划、2）施工方案编制计划、3）业主指定分包进场计划、4）主要施工机械设备进场计划、5）物资进场计划、6）主要安装设备、材料进场计划、7）检验试验计划。
1.3.3.2工期过程控制
1、每周结束后应根据实际进度与上周进行对比，查找滞后分项，格式见附表六：上周计划进度和实际进度对比表，并分析出滞后原因并记录。
2、施工中严格按照施工计划进行资源的配置和进度的实施。
3、出现滞后工期计划的情况时，应采取赶工措施，保证满足内控工期和业主节点要求，如增加劳动力投入、增大机械设备投入、增加资金投入、采取经济激励措施等方式；赶工措施应留存相关资料。
4、有非项目部原因等外界因素影响我方工期时，造成工期延误的，应及时办理签证。
5、如现场实际施工进度偏离网络计划较大时，应立即对网络计划进行调整，并采取有效措施保证计划目标的顺利实现。
1.3.4项目安全管理
1.3.4.1安全管理人员配备
1、工程项目部建立以项目经理为首的安全管理保证体系或安全生产领导小组，贯彻执行公司《安全生产责任制度》，明确责任人员，严格履行职责。
2、项目部、专业工程分包方和劳务分包方的专职安全生产管理人员配备，严格按公司《工程项目专职安全生产管理人员委派制度》规定的建筑面积、工程造价、作业人数足额配备，严格履行职责。
3、项目经理（执行经理）、项目总工、安全员和质检员的组成应报公司工程部审核备案，填写《工程项目管理人员聘任申报审批备案表》，项目部其他人员组成报人力部审核备案。
4、监督审查分包单位资质证件、相关人员资格，保证人员配置到位。
1.3.4.2重大危险源辨识
1、项目经理组织并按公司《危险源管理制度》、《有效防范重大质量安全风险管理办法》和《施工现场高层建筑消防安全管理办法》的规定，对施工现场存在的危险源进行辨识。项目部按规定向分公司、集团公司上报重大危险源，建立台账。
2、项目部应采用图板或电子屏对危险源进行公示。
3、项目经理应能熟练描述本工程的重大危险源。
1.3.4.3安全管理方案审核
1、项目经理应督促并审核技术人员编制的职业健康安全管理方案和专项方案。
2、公司施工现场作业涉及的专项安全施工组织设计（方案）主要有：1）安全施工组织设计；2）深基坑支护方案；3）大型设备安拆方案；4）高大模板工程施工方案；5）高层消防施工方案；6）附着式升降脚手架施工方案；7）悬挑式脚手架施工方案；8）落地式脚手架施工方案；9）施工用电安全施工组织设计；10）吊篮安全施工方案；11）卸料平台施工方案；12）起重吊装方案；13）顶管施工方案；14）液压滑动模板施工方案；15）人工挖孔桩工程施工方案；16）拆除或爆破施工方案；17）暗挖工程施工方案；18）安全生产事故应急预案；19）安全文明施工方案等。
4、专项安全施工组织设计（方案）的编制、审核、审批按公司《施工组织设计编制与管理制度》执行。
5、属专家论证的方案，按公司《危险性较大分部分项工程专家论证制度》的规定进行论证。
1.3.4.4施工现场安全管理
1、项目现场安全管理活动主要包括：临建设施、基坑支护、模板支架、起重设备、高层防火、外防护架、临时用电、高处作业防护、文明施工、分包方、劳保用品、安全生产费用等。
2、按照公司《有效防范重大质量安全风险管理办法》、《施工现场高层建筑消防安全管理办法》和《施工现场起重设备管理规定》，对深基坑支护、高大模板支架、悬挑脚手架、大型设备（塔吊、施工电梯）、临时用电、消防等重大安全风险实施重点监管，塔吊应指挥应设专职人员，并且佩戴明显标示，严禁劳务工人指挥塔吊。
3、确保“三宝”（即安全帽、安全带、安全网）的正确使用，确保“四口”（预留洞口、电梯井口、通道口、楼梯口）、“五临边”（楼面临边、屋面临边、阳台临边、升降口临边、基坑临边）的正确防护。
4、劳务人员作业期间，项目部应安排管理人员执行安全跟班制，并在现场公示值班表。
5、正确执行公司的劳动保护用品的采购、发放、配备与使用制度。
6、将劳务分包和专业工程分包纳入项目部管理体系，避免安全事故发生。
7、每年至少组织2次应急演练，并留存记录。
1.3.4.5设施、工具管理
1、施工现场临时设施、安全文明施工管理按公司《安全文明施工管理标准化图册》执行。
2、施工现场吊装使用的各种钢丝绳、吊笼、吊带、吊斗等吊具应按公司标准制作、标示及使用。
3、项目部各种加工车间、安全通道、钢筋废料存放池、垫块存放池等工具化、定型化、标准化设施应按公司标准制作、标示及使用。
1.3.5项目质量管理
1.3.5.1样板引路
1、组织项目进行工程亮点策划，按照亮点策划建立样板区，主体样板应包含砼浇筑前和砼浇筑后，样板质量必须经验收合格后方可实施。
2、施工中坚持样板引路制度。
3、施工前由项目总工向施工员交底，施工员再向操作班组交底，各级交底必须经项目经理审批通过。
1.3.5.2施工过程质量控制
1、施工交底后，由劳务班组严格按照样板及方案要求进行施工，每道工序完成后，经班组自检、施工主管检查、生产经理检查等逐项检查其质量情况后，报质量主管和项目总工检查，最后由生产经理报监理工程师检查。认真执行下表项目。质量控制严格按照项目质量检查验收流程图执行：
项目质量检查验收流程图
2、项目经理应在施工过程中对项目的质量管理程序进行监督管理。督促各级管理人员尽职尽责做好管控工作。
3、项目经理应对如下施工过程质量进行严格控制，包括：土方开挖边坡、土方基底；垫层；放线、弹线；钢筋加工、绑扎、连接；木工加工、拼装、加固；混凝土振捣、收面、养护、凿毛；砌体、二次结构、小型构件；墙柱护角、粘加强网、喷浆、底灰、面灰；房间开间、进深、方正；制定外粉窗洞口、阳台、女儿墙压顶反檐滴水、分格缝细部；屋面；地面；厨卫间施工等。
4、柱、梁、楼梯、剪力墙、顶板等模板施工方法等应采用公司要求的标准施工。
5、钢筋直螺纹接头加工应采用弧形刀口切断机加工，保证接头的质量。
6、混凝土水平面应采用机械收面，严禁采用覆盖薄膜代替收面，尤其剪力墙、柱子根部及楼梯收面应平整。
7、外墙阴阳角、窗洞口、变形缝、装饰柱应按公司标准要求弹出垂直度控制线。
8、砌体施工应先做好排版图、并且按照排版图进行砌筑，砌筑用砌块应实行集中切割加工。
9、专业分包方的施工过程实施监控，发现有质量隐患的应做出书面整改通知。
1.3.5.3项目科技成果
1、通过消灭施工过程中的质量通病，提高建筑产品的施工质量，做到施工质量的持续改进。
2、依靠不断的创新实践，将工程难点变成工程创优亮点。
3、积极开展QC活动，加强工法管理和新技术的应用。要求每个工程至少选择一项QC课题或工法课题进行攻关。
1.3.6项目工程资料管理
1.3.6.1管理体系
1、项目部应按照公司要求成立工程档案资料管理小组。
2、小组组长由项目总工担任，小组成员由项目各部门人员组成，档案资料日常工作主要有技术员、试验资料员负责。
3、资料管理小组的主要职能是对本项目的工程档案资料管理进行统一协调，小组每月底有项目总工带头组织一次全面的资料大检查，对发现问题限定在6日内整改完毕。检查记录由质量技术部资料员记录，并在项目部内通报。
4、试验资料员负责施工技术管理资料和质量保证资料，质量主管负责质量评定资料，其他部门负责人为本部门资料第一责任人，负责对本部门资料进行督促检查。
1.3.6.2日常管理
1、项目部项目总工和试验资料员应根据施工进度及时收集，再建工程技术档案资料，工程技术档案的编制应与施工进度同步，对收集的资料按有关规定及时进行审查，发现错误、漏项、不完整等问题，应立即责成原编制人员在规定的时间内重新编制，直至符合要求。
2、档案资料填写应真实并与工程进度同步，相关部门应逻辑交圈，禁止超前制作虚假资料或补“回忆录”，档案资料的填写内容（含签章、印章）应工整、清晰。不准使用破损和不清洁的纸张。
1.3.7文明施工管理
1.3.7.1六区分离
1、分施工阶段规划实施现场平面布置图，做到六区分离，即生产区、办公区、生活区、样板区、加工区、材料堆放区分别设置。
2、六区之间应有适当的隔离措施，如围栏、围挡、围墙等。
1.3.7.2宣传图牌
1、宣传图牌应按照公司安全文明标准化实施图册要求进行制作安装。
2、宣传图牌策划后制作小样，经公司工程管理中心审批后方可实施。
3、宣传图牌应美观大方，体现公司文化精神。
1.3.8绿色施工管理
1.3.8.1节能
1、建立施工机械设备管理制度，开展用电、用油计量，及时做好维修保养工作，合理安排工序，选择功率与负载相匹配的施工机械设备，杜绝设备空转，提高各种机械的使用率和满载率。
2、利用场地自然条件，合理设计生产、生活及办公临时设施的体形、朝向、间距和窗墙面积比，使其获得良好的日照、通风和采光。临时设施宜采用节能材料，墙体、屋面使用隔热性能好的的材料，减少夏天空调、冬天取暖设备的使用时间及耗能量。
3、临时用电优先选用节能电线和节能灯具，临电线路合理设计、布置，临电设备宜采用自动控制装置。
4、施工现场宜充分利用太阳能。
1.3.8.2节水
1、施工现场应建立雨水、中水或可再利用水的搜集利用系统，使水资源得到梯级循环利用。
2、施工现场供水管网应根据用水量设计布置，管径合理、管路简捷，采取有效措施减少管网和用水器具的漏损。
3、现场机具、设备、车辆冲洗用水必须设立循环用水装置，优先采用非传统是水源（如雨水、地下水等）。施工现场办公区、生活区的生活用水采用节水系统和节水器具，提高节水器具配置比率。项目临时用水应使用节水型产品，安装计量装置，采取针对性的节水措施。
4、处于基坑降水阶段的工地，应优先采用地下水作为混凝土搅拌用水、养护用水、冲洗用水和部分生活用水。
1.3.8.3节约材料与资源利用
1、优化施工方案，选用绿色材料，积极推广新材料、新工艺，促进材料的合理使用，节省实际施工材料消耗量。
2、根据施工进度、材料周转时间、库存情况等制定采购计划，并合理确定采购数量，避免采购过多，造成积压或浪费。
3、对周转材料进行保养维护，维护其质量状态，延长其使用寿命。按照材料存放要求进行材料装卸和临时保管，避免因现场存放条件不合理而导致浪费。
4、依照施工预算，实行限额领料，严格控制材料的消耗。
5、施工现场应建立可回收再利用物资清单，制定并实施可回收废料的回收管理办法，提高废料利用率。短方木、木模板应拼接使用，现场剩余的混凝土应将其制作成预制构件。
6、根据场地建设现状调查，对现有的建筑、设施再利用的可能性和经济性进行分析，合理安排工期。利用拟建道路和建筑物，提高资源再利用率。
7、建设工程施工所需临时设施（办公及生活用房、给排水、照明、消防管道及消防设备）应采用可拆卸可循环使用材料，并在相关专项方案中列出回收再利用措施。
1.3.8.4节约土地
1、建设工程施工总平面规划布置应优化土地利用，减少土地资源的占有。施工现场的临时设施建设禁止使用粘土砖。
2、土方开挖施工应采取先进的技术措施，减少土方开挖量，最大限度地减少对土地的扰动，保护周边自然生态环境。
1.3.8.5环境保护
1、扬尘控制
1）运送土方、垃圾、设备及建筑材料等，不污损场外道路。运输容易散落、飞扬、流漏的物料的车辆，必须采取措施封闭严密，保证车辆清洁。施工现场出口应设置洗车槽。
2）土方作业阶段，应采取洒水、覆盖等措施，达到作业区目测扬尘高度小于1.5m，不扩散到场区外。
3）结构施工、安装装饰装修阶段，作业区目测扬尘高度小于0.5m。对易产生扬尘的堆放材料应采取覆盖措施；对粉末状材料应封闭存放；场区内可能引起扬尘的材料及建筑垃圾搬运应有降尘措施，如覆盖、洒水等；浇筑混凝土前清理灰尘和垃圾时尽量使用吸尘器，避免使用吹风器等易产生扬尘的设备；机械剔凿作业时可用局部遮挡、掩盖、水淋等防护措施；高层或多层建筑清理垃圾应搭设封闭性临时专用道或采用容器吊运。
4）施工现场非作业区达到目测无扬尘的要求。对现场易飞扬物质应采取有效措施，如洒水、地面硬化、围档、密网覆盖、封闭等，防止扬尘产生。
2、水污染控制
1）在施工现场应针对不同的污水，设置相应的处理设施，如沉淀池、隔油池、化粪池等。
2）应采用隔水性能好的边坡支护技术。在缺水地区或地下水位持续下降的地区，基坑降水尽可能少地抽取地下水；当基坑开挖抽水量大于50万m3时，应进行地下水回灌，并避免地下水被污染。
3）对于化学品等有毒材料、油料的储存地，应有严格的隔水层设计，做好渗漏液收集和处理。
3、建筑垃圾控制
1）制定建筑垃圾减量化计划。
2）加强建筑垃圾的回收再利用，力争提高建筑垃圾的再利用和回收率。
3）施工现场生活区设置封闭式垃圾容器，施工场地生活垃圾实行袋装化，及时清运。对建筑垃圾进行分类，并收集到现场封闭式垃圾站，集中运出。
4、噪音、振动、光污染控制
1）现场噪音排放不得超过国家标准《建筑施工场界噪声限值》（GB12523-90）的规定。
2）使用低噪音、低振动的机具，应采取隔音与隔振措施。
3）尽量避免或减少施工过程中的光污染。夜间室外照明灯加设灯罩，透光方向集中在施工范围。
4）电焊作业应采取遮挡措施。
1.3.9项目成本管理
1.3.9.1项目成本管理
1、根据工程进展情况，编制项目成本策划。
2、项目成本策划应针对目前项目成本存在的问题进行策划，注重论述问题解决办法。
3、项目成本策划应根据实际情况及时进行调整。
4、开工后，应督促成本管理人员做出施工图预算，应在施工图预算完成后两周内完成成本测算。
5、项目部各类结算应与施工进度保持同步。
6、项目部应该节约材料，杜绝现场材料浪费。
1.3.9.2项目计划管理
1、每月25日前上报项目下月人材机需求计划。见附表七：项目部月人材机需求计划表。
2、项目经理应及时审核月施工产值计划和进度报表，保证报表的真实性。
1.3.9.3项目成本分析
1、负责项目成本分析会议的召集，项目商务经理牵头组织项目生产经理、项目总工、材料主管参加，成本经理负责收集、整理、编制、完成《工程项目成本分析》，有关人员密切配合参与分析。
2、根据成本分析情况制定降低成本的措施，并负责成本措施的实施。
3、对项目成本核算的真实性负责。
1.3.10附表
附表一：项目管理人员分工一览表
***项目部
附表二：项目周检查记录表
项目部周检查记录表
装饰施工项目经理工程管理流程及职责
装饰施工项目经理工程管理流程及职责 标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]
联智伟业现场施工项目经理工程管理流程及职责 本公司的项目经理必须对业务熟悉，对工作认真的，并能对公司的利益和信誉负责任，从工程项目签约，立项开始，一直到施工验收结清余款为止，全过程的控制及要求如下： 一、立项 工程合同签定后，项目经理负责立项工作，应将工程合同、项目图纸、项目预算表备齐，并填写《立项表》、《工程进度表》、《施工计划及人员安排表》。将以上三表交工程部备案存档，并将《立项表》一式三份，分别送达财务部及材料部作好交接手续。 二、进场 第一步客服中心文员将施工项目所需的各类文档进行复印，包括图纸合同，施工内容清单，公司施工各类表格交付项目经理，同时项目经理准备展版和施工 计划。 第二步项目经理对新接手的施工项目，结合图纸，施工内容清单，进行资料预审，列出施工疑难表（不得少于15项），针对施工疑难问题或施工中工艺 要求高的项目，并且拟订处理方案（不的少于15项），交于文员存档，安 排组织合同设计进行沟通，图纸中的难点及注意事项，并将对交接手续回复 解释作记录，签字认可。 第三步项目经理在预审图纸后，结合施工方案，在开工前将材料清单列出（主材表、设备表、外出加工表、用供材料表）交文员进行备案，分流，并做好整 理记录。 第四步项目经理根据合同约定时间负责组织、客户、工程施工队负责人及其相关人员进场（20万以上的项目设计师到场），进场时办证：物业申报手续及施 工现场一切手续，施工现场标志铭牌以及施工日志、召开现场交底会（针对 5万元以下的施工项目由项目经理代为交底），在交底会上由业主和项目经 理，根据合同方案与时间进行现场交底，工程负责人和项目经理事先阅读图 纸和预算。如有疑问应当面询问清楚，并做好交底记录，参加人员全部签 名，并做好“工程进场现场验收单”，记录必须详细认真，不得遗漏。
工程项目经理工作计划
工程项目经理工作计划 工程项目经理工作计划1 20xx年已经过去，20xx年业已到来，下面我将20xx年一年来的工作情况做以下汇报。 〈一〉200x年全年工作内容： 20xx年我负责施工的内容是xxx小区住宅工程，共包括4栋7+1框架住宅楼，建筑面积26500m2。该工程为公司重点工程项目，20xx 年5月20日进场施工。目前已经完成主体工程以及部分内外装修工程。 〈二〉全年各项工作完成情况： （1）工程质量完成情况： xxx小区是公司20xx年重点建设项目，我作为项目经理被公司批准后，立即开始了项目部的组建工作。首先根据滨河湾的工作要求，从公司抽调了工作人员，建立了质量管理体系、项目管理目标和管理人员岗位责任制。xxx小区的质量目标为创建“无质量通病小区”，为此公司下发了许多预防措施和实施办法。为保证整个目标的实现，我组织项目部管理人员根据自己的实践经验，结合工程的特点，编制了项目部质量预防措施。工程开工以后，我们严格控制施工质量，从基础开始，一步一个脚印的进行。模板工程重点控制结构尺寸和支撑牢固性，确保设计尺寸的准确和观感的质量。钢筋工程重点控制绑扎质量，尤其是钢筋实物的间距和位置。在施工过程中，我要求坚决落实公司预防措施内容，并且坚持进行样板引路，同时组织管理人员对其他项目部在建工程进行参观学习，作到扬长避短，提高了项目部人
员的质量争先意识。砼工程重点控制了砼的浇注和养护工作。规范浇注、及时养护是保证砼质量的根本途径。在整个主体施工期间，我们认真进行了落实。迄今为止，未发现砼裂缝现象。整个主体工程的施工，经过项目的认真控制，全部施工内容符合设计要求，主体质量较好，受到了金屋地产的奖励，达到了预期的质量目标。 （2）工程生产及进度控制： xxx小区开工以后，我按照公司要求工期，组织制定了施工进度络计划以及劳动力计划。并且根据施工进度要求，与各个施工班组签定了质量、进度、安全控制协议书。对其具体进度、生产内容提出了具体要求。在生产过程中，我根据实际情况，通过制定月计划和周计划，对整个工程生产进行了控制管理。施工初期，因为项目开工较晚，劳动力出现不足。对此，项目部多方召集人员，经过努力，基本上保证了施工的要求。在施工过程中，考虑到砼浇筑数量较大，我采取了现场浇注和使用商品砼的方法，提高了施工进度。在分包队伍进场施工后，根据金屋地产的要求，及时调整了施工部署，为分包方施工创造了施工条件。到20xx年终，整个工程完成了主体工程，外装修工程完成40%，内装修工程完成30%。从整个工程进度来看，与原计划工期相比有滞后。为此，我在场区冬季回填土、项目停工的一段时间内，抓紧时间组织进行了下房砌体和回填土等的施工。为20xx年春季施工减轻了工作量，确保了整个工程的顺利交付。 （3）安全、设备管理： 施工进场的准备期间，我组织项目部按照省级文明工地的目标对全
装修公司项目经理工作手册建筑组织设计施工项目方案建筑方案
工程部工作流程图 直属上级:工程部经理 直属下级:各工种工人
能力要求: 1、 组织施工能力。 2、解决施工质量问题能力。 岗位职责： 1.组织现场施工,对施工部分的工程质量负全责。 2.组织施工现场技术交底。 3.协调施工现场各工种施工。 4.维持施工现场秩序。 5.协调客户关系。催缴工程款。 6.立足本岗位工作,提出合理化建议。 工作流程： 1.接受工作任务,领取施工文件(施工图纸,预算等）。 2.根据预定工期做出施工进度计划,上报工程部经理。 3.协助工程监理组织现场技术交底： 1)联系设计师确认确切交底时间。如因客户原因变更交底时间，设计师应及 时与监理取得联系，明确变更后的时间,如有延误,设计师应承担责任。乙方不得主动提出变更交底时间的要求。 2)勘查施工现场的结构及施工面层等情况。发现轻度质量问题（包括原有防 水层）须及时向设计师和客户提出,并提出相应技术处理意见。 3)对原建筑质量问题严重或可能影响装修施工的，建议业主要求物业管理部 门对建筑原有的质量问题采取处理措施,直至符合装修施工条件为止。对此,监理应同客户协商工程延期，并办理延期手续。 4)与客户进行沟通、交流(包括互换通讯方法)。向客户说明并介绍公司在施 工管理、质检、交款、服务等方面的规定。征询客户意见,了解客户需求； 协助客户与物业管理部门办理好开工前的必备手续; 5)与客户约订好材料进场验收时间或下次见面的时间地点等。 6)与客户确认水电改造项目及增减项目。 7)根据图纸、预算,结合施工现场情况,评估设计人员的交底是否详实、准确, 相关技术处理是否恰当，对有误之处予以说明，由设计师处理设计变更。 8)工程监理、设计师、工长、客户共同填写技术交底表,2４小时内由监理将 交底表交到工程部。 4.遵照公司有关施工现场文明施工规定,布置施工现场，组织施工。 5.材料进场验收:填写相应表格,签字。 6.隐蔽工程验收：填写相应表格,签字。
项目经理应该做什么
项目经理应该做什么 经常看到这样的项目经理，一副整天忙得团团转的样子，电话不停地作响，一个小时之内要发出几十个指令，好像他所领导的团队离开了他就一天也活不下去。然后他还会说："我很忙"或"我很累"，"我需要增加人手"。这样的项目经理经常事无巨细都要亲自过问，即使旗下有人，你说他能不累吗? 甚至还有这样的事发生，研发部门经理亲自参与项目软件的编码工作，如果只有一、两个项目，也许这样还可以，试想，如果有十几个项目你能都参与具体的技术工作，另外是否考虑过部门经理参与具体项目后所带来的其他问题，部门日常事物务无处理，部门人员无人关注，部门的其他项目得不到项目经理的协助，更是无人为部门的未来作打算。类似的项目经理的行为很多：譬如善于销售的经理就对自己的销售人员总是不放心，觉得下面的人出马总是不那么牢靠；文笔较好的项目经理总是要亲自起草文件，因为秘书起草的东西总是叫他看不上眼，如此等等。 由此造成的结果是经理整天搞得手忙脚乱，管理效率很低。做经理者没有时间考虑部门发展的问题，做下属者觉得自己得不到信任，做事小心翼翼，不敢越雷池半步，没有积极性。 由此想到刘备，文不如诸葛亮，武不如关张赵马黄，但是他会用人，会笼络人。做项目经理人的恐怕都需要学习一下刘备的做法，即便你是在某些方面非常地出色。你可以把你的经验传授给你的下属，不要怕他们犯错误。"用人不疑，疑人不用"，虽然很难做到而且有时也不一定非要做到，但是你既然给了一个人那个位置，那份薪水，就应该让他们充分地发挥，你不能替他们做事，你不能"抢"你付给他们的权力。记得有次记者采访CA公司总裁汪嘉廉先生时，汪先生说他到目前还没有个人email地址，记者很惊诧的问他为什么时，他说'没有必要，我有很好的业务总监们，他们会处理好公司的日常事务，我要有充足的时间考虑公司的发展战略，我不希望被一些琐事打扰'。汪嘉廉是一位好的管理者，所以CA才有今天的地位。 做得好的项目经理可能看起来每天的工作并不是那么紧张。所以有些下属就可能提出这样的问题："我们忙，你在干什么?" 项目经理，对于一个团队履行它的使命和发展负责的人。因此创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，应该是其第一使命。即人们经常谈论的管理，通过管理则可以把在自然界1+1〉2的不可能转变为可能。为履行这一使命，项目经理应该做什么呢？ 一、一个项目经理首先要制定目标，即确定团队的目标，只有知道往哪走，才能到达那里。确定目标是什么，而且目标要能够有效的支撑团队的责任，有助于团队的发展。而且要将目标传达给团队的每一位人员，让他们认识到他们在实现目标过程中的责任和重要性。 二、一个项目经理要进行组织工作，即如何安排工作，需要分析所需的各项活动、决定和关系，他需要对工作分类，确定作业任务的主次和轻重缓急，并为作业分配适当的执行的人员。 三、一个项目经理要进行激励和信息交流工作。他把担任各项职能的人组合成为一个团
工程项目经理职责
工程项目经理职责 1.整合工程管理和施工资源，搭建操作平台，为总部、片区提供全方位有效的服务 2.宏观指导整合团队，建立高效的管理系统，制定管理流程对工程项目进行有效控制 3.根据工程项目的工期、质量、成本、安全等目标对工程从开工到竣工的全过程精品文档，超值下载 进行组织、管理、控制，确保目标实现 4.负责工程部、质检部、技术部、成本部的组织建设 5.负责各片区工程项目开工到竣工全过程的管理服务和技术支持 6.对总部各岗位进行考核，对片区对口单位进行监督、考核，使工程项目有序进展 7.对工程项目从开工到竣工全过程的整体运作进行有效的管理和决策 8.建立一支可复制的，有管理效能的专业管理团队 权利： 1.对工程项目的决策权 2.对工程项目各类工艺和管理的建议权 3.对工程施工方案的审批权 4.对违反工程管理规定的行为有制止权、处罚权 5.对工地各部门防火安全与保卫隐患进行限期整改权 6.对公司员工奖罚的决定权 8.对下属人事任免建议权 9.对下属调配的建议权 责任：负责整个项目的质量、进度、工期 协助业务经理负责回款到位 保证项目达到合同规定的验收标准 ************************************************** 技术负责人：规划、激励、组织和管理团队成员，并传授设计产品或应用程序所必需的技术和技术的人 ************************************************** 预算员：掌握设计预算和施工预算管理，即二算管理。具体是做好二算编制工作及对比工作，对收到设计变更、技术核定单、资料等进行增减预算编制 ************************************************** 工长是装修装饰工程的特殊群体，他们是以同乡、亲属、朋友结成一《钢筋工长》封皮 体的施工群体的领导者。他们有相对稳定的施工队伍，承接水、电、暖、装饰装修工程的设计、施工、采购；但是他们没有营业执照（或者挂靠在某个装修、工程公司名下）。目前这一群体是建筑材料（半成品材料，如涂料等）销售业规划抢夺的重点渠道之一。 一.项目经理的职责
建筑公司项目经理岗位职责
项目经理岗位职责 一、认真贯彻国家和上级的有关政策法规，遵守公司的各项规章制度，自觉保护公司和职工的利益，加强与公司、监理公司的合作，确保公司下达的各项经济技术指标顺利完成。 二、项目经理是工程质量、安全生产的第一负责人，对所建工程项目的质量目标和安全达标，生产进度，成本控制的实施负全面责任。 三、组织相关人员编制详细的工程施工组织设计，包括整体工程进度计划和施工技术方案，制订安全生产和保证质量、进度、文明施工的措施，并组织实施和控制。 四、组织编制详细的施工生产计划及日、旬、月施工计划，包括劳动力、材料、构件和机械设备的使用计划。协调实施和有关单位洽谈材料供需、租赁、劳动合同。报送公司审核，签订后并严格履行。 五、科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，做好人力、物力和机械设备的供应与协调，及时解决施工中出现的各种问题。 六、在公司的领导下，负责组建精干高效的项目部管理班子和施工班组，并组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度，搞好与公司各职能部门的业务联系和经济往来，定期向公司主管领导汇报工作。 七、严格执行公司的质量、安全保证体系制度，建立健全本项目详细的质量、安全体系，确保项目按公司程序有效进行，对质量目标进行分解，明确基本要求，控制要点，严格管理，协调运作，精心施工，确保目标的实现。 八、加强财务、预算管理，降低生产成本，严格遵守财经制度，认真做好工程签证，统计报表的进度款催收工作，正确处理国家、公司和个人三者之间的利益关系，杜绝不正当的应酬和开支，搞好廉政工作。 九、有义务承担履行公司制定的安全、质量、工期、材料节约和文明施工等方面的要求。
施工项目经理工作手册
员工管理制度 第一条公司内严禁吸烟、喝酒、打架、赌博，严禁追逐打闹，大声喧哗或其它娱乐活动；吸烟每次扣发工资10元；部门内部打架每人扣发工资1000元，部门之间 打架，每部门5000元。 第二条员工有违反下列行为之一者，将被公司解聘，并追究相关责任，具体内容参看相关规定。 1、侵占公司、客户或他人财物，价值满一百元（含）以上的； 2、向客户或施工队有吃、拿、卡、要行为； 3、不服从领导的工作安排、监督及检查，欺骗领导的； 4、辱骂客户或与客户争吵、打架事件的； 5、泄露公司机密，造成严重后果的； 6、未经公司法人代表同意或授权，私自对外签署协议和合同的； 第三条总部及各分公司服务规范化，全体员工必须坚决服从领导，决不能态度生硬，顶撞领导；违者扣发工资100元，情况严重的，开除处理，并停发当月效益工 资。 第四条由公司人事行政部指派专人负责监督每日胸卡及员工卡的佩带。 第五条总经理当面指令或电话指令实行4小时复命制；承办人因特殊原因不能按期完成，必须在4小时内将承办情况复命，否则听候处理；未能按时、按质、按量 将会议决议内容完成的,扣发工资100元。 第六条值班管理 1、每天下班后、休息日，安排一名人员负责接听客户服务热线电话； 第七条员工着装管理规定 1、员工上班按规定穿工作装，佩带胸卡和员工卡；由公司人事行政部指派专人负责； 负责监督每日胸卡及员工卡的佩带； 2、男士禁穿背心、短裤；女士禁穿短裙、吊带以及奇装异服等； 3、着装不规范，未配带胸卡每次扣发工资5元；一个月内违反三次，扣发工资50元。第八条各部门名片、胸卡和员工卡由各分公司人事行部负责印制并统一下发，名片职位须与入职职位统一，并填写《印制名片登记表》。 1、员工卡和胸卡的编号必须一致，由各门统计监督； 2、由各部门负责培训员工使用员工卡及刷卡方法； 3、私印名片或名片职位与实际职位不符，对责任人扣发工资50元；胸卡、员工卡丢 失补办50元； 第九条关于员工出勤的暂行规定： 1、公司正常工作时间为8：30—18:00，中午12：00—13：00午餐时间（各分公司根 据情况做调整）；迟到、早退每次扣发工资10元；私离岗位超过一小时，按旷工处理； 2、人事行政部针对各部门负责人、助理进行每日上、下班必查制； 3、其他员工出勤由部门经理、助理负责，人事行政部进行抽查核对；迟到、早退累计
01项目经理岗位准则(完成)
项目经理岗位准则 1、岗位职责 1.1、作为公司在项目上的全权代表，负责工程项目的管理和协调同业主、建设监理、分包商等各方面的关系。 1.2、确保按合同要求进行施工并完成合同规定的施工内容。 1.3、确定项目人员结构，选择合适人选并上报上级主管部门批准。确定现场人员工资，审核工程费用报告及财务报告并报上级批准。 1.4、确定项目工作方针、工作目标和工作程序。包括组织制定本工程项目质量管理、环境和职业健康安全管理目标。 1.5、对项目内重大问题包括实施方案、人事任免、技术措施、设备采购、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更等会同上级主管部门进行决策。 1.7、制定项目各项责任制和项目管理制度。 1.8、协调各施工工种及各分包商之间的工作。 1.9、监督各施工分包商按设计要求施工。 1.10、监督执行质量检查规程，对不合格的分项、分部、单位工程负有直接责任，要及时制订纠正措施并找出失误的原因上报。 1.11、组织对各类分包商的评估，并监督与检查各部门对分包商的管理。 1.12、安排竣工验收工作，以及竣工设施向业主移交的工作。 1.13、负责竣工后的结算工作。 2、工作内容 2.1、内外协调方面 2.1.1、负责工程项目正式开工前的一切施工准备工作。精心策划现场平面布置，立体规划现场布局，对所有分部、分项工程实行工序程序管理。 2.1.2、代表公司全面履行工程承包合同，协调同业主、设计单位及其他管理部门的工作关系，代替公司做好工程总包管理工作及各分包单位的协调管理工作，履行工程总包合同条款。 2.2、经济、合同方面 2.2.1、认真签订各种横竖向服务合同及责任合同，健全各种规章制度，在管理上不得有漏洞。 2.2.2、指导和督促商务经理做好以下工作： （1）安排好各期的材料、机械设备、劳动力均衡进场。 （2）组织做好预决算的终审，达到预算无漏项，各项取费合理，结算及时，报批预算书质量高，向中方收取费用及时，对外单位的拖欠款催促归还。 （3）及时办理材料价差的签证，及时催取材料结转费用。 （4）做好施工工程预算外项目、增加项目、修改项目、重大施工技术措施等项目的签证，及时办理手续，及时报批，及时做好预算、结算工作。
项目经理及施工队管理制度
项目经理及施工队管理制度 一、总则 1、此管理制度分为《处罚》与《奖励》两部分。 2、公司将本着严格管理，奖罚透明的原则对施工队给予相应的奖励或处罚。 3、对于施工队的奖罚需履行申报程序。 4、下述各项奖罚规定最终解释权属江苏海之润建筑工程有限公司。 二、奖励 1、凡得到锦旗、表扬信，牌匾或其他客户赠与的奖励物品上出现个人名字的（监理、工长）均得到奖励。 2、由客户服务部核实后，给予被表扬人奖励。 3、锦旗100元/面，表扬信100元/封，其他牌匾或奖杯等非常规奖品一律150元/个。 4、在施工管理中，有创新办法并被公司采纳并被广泛推广，给予项目经理和工长1000元奖励。 5、受表扬人接到奖励后向工程部经理申报，经核实后给予奖励。 6、施工队能从工地带来返单，能从现场收回定金者，给予信息费1个点，且对此工程额减免2个点奖励；能介绍给设计师签单者，并对此工程额减免1个点奖励。 7、施工自始至终未向公司客服部和集团客服中心反映过工程问题的，将给予工队200元／个的奖励。 8、对于积极提供样板间的工队，公司将根据样板间进行评定，并根据评定结果给予工队100—300元奖励。 9、本办法自2007年3月1日起执行。 三、处罚 1、项目经理在工作期间，应保持电话畅通，在工作期间无故不接听电话，一次罚款200元，工作期间应积极配合公司管理工地，严禁工作期间进行赌博等活动，由此引起的一切问题，
将给予项目经理2000—5000元罚款。 2、施工队应严格按照报价单、图纸、合同附件上所规定程序、工艺标准、权利、义务关系执行，如发现不执行者，视其情节轻重给予施工队200—10000元罚款。 3、施工队在工程项目施工质量上如不符合相应的工艺标准及质量要求，视其情节轻重，公司将给予施工队5000—10000元罚款，同时，也要承担因此而给公司所造成的损失。 4、施工队如若在工程项目施工过程中偷工减料，公司将给予工程队5000-10000元罚款。 5、由于施工队工长未对施工人员进行教育、培训，致使施工人员违反公司规章制度，要给予施工队工长500—1000元罚款。 6、施工队如未及时按公司工程监理提出的问题按质量、工期整改单要求，在限定日期内完成，公司将给予施工队200—500元罚款，并对其所属工地款项进行冻结，若中途更换施工队，施工队还要承担因此而给公司带来的损失。 7、施工负责人接到客户的质量反馈应及时妥善处理，不得对公司隐瞒实情；如导致客户到工程部进行投诉的一律给予施工队200—400元罚款；如在公司回访中客户就同一问题反映至客服两次的给予施工队400－600元罚款，反映三次的给予施工队600－800元罚款，反映三次以上的将视情节严重程度给予工地1000－2000元罚款；投诉到分公司总经理的一律给予施工队500—1000元处罚；投诉到集团客户服务部的给予施工队2000元罚款；施工队如因投诉处理不及时最终导致客户到消协进行投诉的或由此引起的媒体曝光，给予施工队5000元罚款，并承担因此对公司造成的声誉和经济损失。（一经核实，将直接从工程款中扣除） 8、现场施工人员如未穿着公司统一服装、帽子或未配戴胸卡，给予施工队200元/人的罚款处理。 9、施工现场禁止吸烟，如发现一个烟头视情节严重给予施工队50—200元罚款；施工现场如未设置消防灭火器材，将给予施工队200元罚款。 10、施工中不允许乱搭、乱接线路或将线头直插电源，不允许用护套线及不带防护罩的手把灯，如发现一次，给予施工队500元罚款；由此而产生的一切后果均由施工队自行承担。 11、每日完工后，施工队要及时清扫现场，并保持现场的清洁及材料堆放的整齐，要做到文明施工；如发现现场杂乱、材料堆放无序、施工产生的垃圾未按指定地点堆放、倾倒，
施工项目经理岗位职责
编号：SM-ZD-45859 施工项目经理岗位职责Through the process agreement to achieve a unified action policy for different people, so as to coordinate action, reduce blindness, and make the work orderly. 编制：____________________ 审核：____________________ 批准：____________________ 本文档下载后可任意修改
施工项目经理岗位职责 简介：该制度资料适用于公司或组织通过程序化、标准化的流程约定，达成上下级或不同的人员之间形成统一的行动方针，从而协调行动，增强主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。文档可直接下载或修改，使用时请详细阅读内容。 （1）在公司领导下，全面负责施工项目的组织管理和团队建设，贯彻落实国家有关法律法规，严格执行公司的各项规章制度，对项目实施的质量、进度、成本、安全、文明施工等管理目标的最终实现负总责。 （2）建立健全工作联系相关制度，与地方主管部门、建设单位、设计单位、监理单位等建立良好的协调机制；参加业主、监理、设计召开的工地协调会议；签署发往业主、监理、设计的文件；签署向业主、监理报送的综合统计月报；主持工地例会，解决工地重大协调问题。 （3）主持项目总体管理规划、质量计划、施工组织设计的审定；参与图纸会审；参与专项施工方案以及各项保证控制措施的审定；主持项目劳动力、材料（周转工具）、构配件、机具设备、资金等年、季、月、旬需用量计划的审定，并负责组织、督导实施。 （4）依据“项目管理目标责任书”的要求，科学组织人、
工程项目管理实用手册 (2)
第一篇项目管理基础与施工前期工作 第1章项目管理概述 第一节总则 第一条为了加强工程项目管理，在保证工程质量、进度的前提下，通过加强成本管理、细化目标、责任到人、量化考核、绩效挂钩等途径，实现利润最大化，依据国家及上级有关法律、法规，结合公司下发的《项目管理办法》，特制定本手册。 第二条本手册适用于山西路桥第一工程有限责任公司六处范围内所承建的公路工程及其它工程项目。 第二节项目管理概述 第三条项目管理实行的项目经理个人全面负责制，是指在一定时 间里、在预算规定的范围内，为使项目取得成功（实现所要求的质量、所规定的时限和费用）所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目，由于项目的一次性，项目只能成功，不许失败，要求项目管理的程序性、全面性和科学性，要运用系统工程的观念、理论和方法进行管理。项目管理的主要内容就是“三控制、二管理、一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调，以及与上述“三控制”相适应的配套管理工作（如物资、 设备、技术、劳务等方面的管理工作）。 第2章项目施工准备工作 第一节施工组织及法律准备
第四条施工组织准备是前期准备工作的重要内容。施工前期的组织准备工作的主要任务是：组建施工项目经理部；选配强有力的施工领导班子和施工力量；强化施工队伍的技术培训等。 （一）组建项目经理部 项目经理部是施工现场管理的一次性临时机构,其组织机构的设臵,要本着高效精干、业务系统化管理和弹性、流动的原则。 由于公路施工项目常常处于远离大本营的独立作业状态，对经常发生的新矛盾新问题要作出独立的思考和判断。因此，项目经理部班子的配备要慎重和优选。 对于项目经理和项目经理部人员的要求和选聘原则详见第3章。 （二）组建施工队伍 1、施工力量的选择 按照所承担的工程量大小和工期要求，安排出总体进度计划网络图，并进一步估算出全部工程用工工日数，平均日出工人数，施工高峰期日出工人数，以及技术工种、机械操作工种、普通工种等用工比例，选择能够适应其工程质量、工期进度要求的作业队伍，并与施工劳务作业单位签订《劳务合同》，实行合同制管理。 作业队伍的录用详见第3章。 2、施工队伍的技术培训 考虑到所担负工程的具体情况，结合施工队的施工特点、技术装备情况、技术训练程度和施工能力，施工队伍在技术培训上要明确技术培训目标、灵活掌握方式和方法并要抓好技术培训的考核，以提高培训的效果。 第五条法律准备包括熟悉和掌握与承包商有关的国家法规、地方规章；了解当地政府的有关规定，包括一些乡村土政策，尽量避免在施工中与当地发生纠纷；学习和掌握菲迪克条款与有关合同文件，这里施
项目经理常用 工具
最详细| 项目经理必备办公软件 要想提高工作效率，使用一些工具是非常必要的，下面这些办公软件一些项目经理常用到的几大类工具： 团队协作文档工具 石墨文档：石墨文档是一款富有设计内涵的在线协作文档工具，支持多人同时编辑一个文档。不管是撰写产品文档，记录灵感思路，还是与团队成员在线协作办公，都可以在石墨文档里高效地完成。 有道云笔记+有道云协作：极便利的在线文档及团队协作工具。 Google Docs：Google Docs是一套在线办公软件，包括在线文档、表格和演示文稿。 思维导图工具 MindManager：是一款思维导图软件，能够帮助你将想法和灵感以清晰的思维导图的形式记录下来，对项目经理梳理项目流程非常有帮助。MindManager最大功能特性是同微软软件无缝集成，可以快速将数据导入或导出到Word、PPT、Excel、Outlook、Project 和Visio 等。 XMind：XMind是一款商业思维导图软件，不仅可以用它绘制思维导图，还可以绘制鱼骨图、二维图、树形图、逻辑图和组织结构图，还可以很方便地在这些展示形式之间进行转换。百度脑图：百度脑图是百度公司推出的一款在线思维导图编辑器。它支持随处拖拽，文件储存在云端，不占用硬盘空间。 流程类工具 Visio：是微软推出的一款流程图制作工具，也是目前最常用的一款流程图工具。通过Visio 可以方便、快速地把业务流程、系统实现流程画出来。
ConceptDraw Office 完成各类业务流程的流程图、网络图、工作流图、数据库模型图和软件图，模板非常丰富。这些模板可用于可视化和简化业务流程、跟踪项目和资源、绘制组织结构图、映射网络、绘制建筑地图以及优化系统。采用微软的Visio再搭配相关插件，效果会很好 Project：能够了解和控制项目的日程与利用图表和图示，借助项目向导这一交互式逐步辅助工具还能快速掌握项目管理流程，设置项目、管理任务和资源、跟踪状态以及报告项目信息。 通过“日历”界面的新增强功能以及增加的三维甘特条形图，创建视觉效果更强。 总的来说，利用好这几类工具能够快速提高工作效率，可以更好地组织工作和人员，从而保证项目能够按时交付。
项目经理如何管理施工现场
项目经理如何管理施工现场 施工工地上，人员多、工种多、工序复杂，各岗位、各工序都应各施其责，否则很容易掐架！ 项目经理：负责协调甲方和施工单位、施工单位和监理、施工单位和包工队及其施工对内部的关系；负责施工进度和质量的总体控制，施工方案和施工组织的编制等。 土建工长：负责土建方面的现场管理。土建方面的洽商的编写，施工中人员的使用，土建施工中质量的保障。 电气工长：负责电气方面的现场管理。电气方面的洽商的编写，施工中人员的使用，电气施工中质量的保障。 水暖工长：负责水暖方面的现场管理。水暖方面的洽商的编写，施工中人员的使用，水暖施工中质量的保障。 质量检查员：施工过程中施工质量的监督。(包括：土建质量检查员，水暖质量检查员，电气质量检查员) 资料员：施工中各种材料的进场报验，使用申请；施工中各种资料的收集整理，汇编等。 材料员：工程材料的订购，进场。 安全员：工程中安全制度的宣传，编制及施工中的安全管理。 实验员：到实验室做各种规范要求需要的材料实验和技术实验。 预算员：工程前的预算及工程后的结算工作。预算员要经常到现场，要作到对实际工程量作到心中有数，能够现场估价。还要能够及时结算，更多的为本公司节省利润。 施工中要求个人员相互配合，相互协调。既要作到各付其责，也要作到相互统一。主要的目的都要为公司赢利，为公司谋利，为公司节约材料，节省工时。施工人员可灵活调配和使用。很多情况下无须配满全部人员。 施工中容易出现使承包方受损失的环节 材料进场前：要对目前工地的使用材料有所了解。 （是甲方指定的材料，还是设计指定的材料，还是本方指定就可以；要对要使用的材料的质量，数量都要作到心中有数；对材料的市场价格要有所了解）。 注意的环节：材料员和材料经销商之间的默契的沟通。 比如说，材料经销商对某种材料开出的价钱为100元，这个价钱已经是很高的了，完全可以往下侃下一部分价钱(比如80元就可以成交)，可是材料员却要以120元的买回来，这样材料员就挣了20元，而且材料经销商也赚了，这是一种双赢的买卖，受损失的是工程承包方。这就必须要求材料员是一个诚实可靠的人，对公司负责的人。否则对于一个大的工程来说，光订购材料这个环节就会损失大量的资金。你可以指定一个对公司忠诚的人来选购材料，他要求对选购的材料的价格，质量要求都要相当了解，能够最大程度的为公司节省资金。 材料进场中：材料进场时，材料员要对进场的材料的质量，数量严格检查。 材料使用过程中：材料在在提取使用前，施工主要负责人要熟悉施工图纸，对所用的材料的数量做到心中有数，要按时按量提取材料，尽量控制材料使用量，严格按照图纸施工，
工程项目经理工作内容大全
工程项目经理工作内容大全 工程项目经理要求有良好的计划和执行能力、协调能力和人际沟通能力;以下是小编精心收集整理的工程项目经理职责,下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。 工程项目经理职责1 1、全面负责公司工程项目的管理和运作，确保建设目标的实现; 2、负责工程项目土建、装饰装修、运营维保等各方面工作，对施工单位的施工进度、质量、安全等实施监控和管理; 3、负责组织、协调、沟通、实时上报并解决项目施工管理中出现的问题; 4、组织项目可研、方案比选、技术论证工作; 5、负责成本控制管理工作，组织或参与工程招投标工作; 6、负责报批报建和验收组织、管理工作; 7、配合其它部门做好与建设相关工作。 工程项目经理职责2
(1)负责与业主方有关单位对接，按照合同、业主方具体要求，组织设计部、采购部编写项目实施方案及进度网络计划; (2)提出项目人力资源配置、物资计划;并明确各个项?a href='//xuexila/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽钡脑鹑ā?/p> 2.项目设计与工程设备采购 (1)根据业主的开工报告，为工程部、设计部、采购部相关配合部门下达任务书; (2)按照项目实施方案及进度网络计划，组织各专业人员在规定时间内完成项目设计工作和工程设备采购工作; (3)协调项目设计及采购阶段的有关问题，确保项目进度正常运行; (4)组织设计交底及图纸会审工作; (5)参与设备厂家谈判及设备质量监造; (6)协调项目设计及采购阶段的有关问题，确保项目进度正常运行。 工程项目经理职责3
1.负责进行项目执行阶段的设计细化，与客户进行技术细节交流，提供项目生产人员准确的图纸、材料清单和相关技术细节要求，并做好现场必要的技术类指导，确保项目按时按质完成; 2.负责汇总整个项目执行所需的材料(主要是主材的申请)，列出详细规格/建议品牌/要求到场时间等，尤其是关键设备/阀件/仪表; 3.负责提交整个项目执行的工作内容清单，并合理分派工作; 4.负责项目单机设备方案、设计及生产安排; 5.负责项目的竣工图绘制、竣工文件的整理，完成每个项目的竣工文件，并且协助现场项目验收。 工程项目经理职责4 1)、工程材料计划、进度计划的制订与执行; 2)、施工现场工作人员的协调与管理; 3)、施工现场的成本控制、质量控制、进度控制; 4)、施工现场与业主、监理及其他部门、外协单位的关系协调; 5)、施工现场合同管理、施工资料管理; 6)、安全文明方式管理;
项目经理变更申请表
项目经理变更申请表 日期:2011年12月15日 台州市路桥金属再生基 建设单位地基础设施建设投资有工程地点路桥区三山涂 限公司 2012年1月至2012年建设规模 30万以下零星组合工程项目 12月路桥金属再生基工程地小额零星组合工程 项目工期开工日期:2012年起止时间竣工日期:2012年施工单位浙江正见建设集团有限公司 变更前浙建安吴乔华资格证号专业市政项目经理 B(2005)0702898 变更后浙建安金美玲资格证号专业市政项目经理 B(2007)0700707 申请原因: 原项目经理吴乔华于2011年12月15号有突发事情不能参加该项目投标，现申请项目负责人更换为金美玲，望批准 申请单位:(盖章) 法人代表: 年月日建设单位意见: 建设单位:(盖章) 法人代表: 年月日招标代理机构意见: 年月日路桥区建设工程招投标中心意见: 年月日 日期:2009年10月16日建设单位延吉市教育局工程地点延吉市
建筑面积 2 7390.40M延吉市第七中学教学楼建设规模工程项目工程合同价款 1089.85万元项目工期开工日期:2009年9月22日起止时间竣工日 期:2010年10月30日施工单位吉林省华兴工程建设集团有限公司变更前徐佳彬资格证号吉122060730009 专业建筑工程项目经理 变更后李辉资格证号吉222060701416 专业建筑工程项目经理 申请原因: 原项目经理徐佳彬因工作需要调任吉林省华兴工程建设集团有限公司副总经理，故申请变更项目经理李辉。 申请单位:(盖章) 法人代表: 年月日建设单位意见: 建设单位:(盖章) 法人代表: 年月日建设行政主管部门意见: 年月日 下面是赠送的办公室6S管理资料～下载了不需要可以编辑 删除的～谢谢选择我们～ 祝您工作顺利～生活愉快: 办公室6S管理制度规定 1、彻底落实办公室个人责任区制度。办公室个人责任区是指个人的桌面、抽屉、
工程项目经理主要管理人员岗位职责
项目经理岗位职责 1、认真贯彻执行国家《法律》《法规》及国家、行业的规范、规程、标准和公司质量、环境保护、职业安全健康全兼容管理手册、程序文件和作业指导书及企业指定的各项规章制度，切实履行与建设单位和公司签订的各项合同，保完成公司下达的各项经济技术指标。 2、负责组织精干、高效的项目管理班子，并确定项目经理部各类管理人员的职责权限和组织制定各项规章制度。 3、负责项目部范围内的施工项目，并对工程的工期、进度、质量、安全、环境、成本和文明施工进行管理、考核验收。 4、负责协调工、项目部、监理、设计单位的关系，及时决施工中出现的问题。 5、负责组织实施质量计划和施工组织设计，括施工进度络计划和平施工方案，根据公司各相关业务部门的要求按时上报有关报表、资料、严格管理，精心施工，确保工程进度计划的实现。 6、科学管理管理项目部的人、财、物等源，并组织好三者的调配与供应，责与有关部门签定供需及租赁合同，并严格执行。 7、严格遵守财经制度，加强积极核算，降低工程成本，认真组织好签证与统计报表工作，经常进行经济活动分析，正理国家、企业、集体、个人之间的利益关系，积极配合上级部门的检查和考核，定期向上级领导汇报工作。 8、贯彻公司的管理方，组织制定本项目部的质量、环境、职业健康安全控制方案和措施并保创健文明工地、安全生产等电目标的实现。 9、负责项目部所承建项目的竣工验收、质量评定、交工、工程结算和财务结算，做好各项料和工程技术档案的归档工作。 10、负责工程完工后的一切善后处理及工程回访和质量保修工作。
项目副经理的岗位职责 1、认真执行公司的管理方针及作业指导书，严格按照国标认证体系事实贯彻，确保工期、进度、质量、环境、安全、创健文明工地目标的实现。 2、负责工程施工进度计划的纺织及施工方案和质量计划的实施。 3、全面责项目部施工项目的施工，严格按照施工规范、标准、操作规程进行施工，合理安排工序，确保产品质量。 4、负责劳动力、机械、材料等源的调配与供应，有计划的安排施工机械和材料的进出场。 5、负责按相关规定认真填写施工日志。 6、全面负责项目部的安全生产工作，落实安全保证措施。 7、协助项目经理做好与项目部、监理、设计等单位的配合工作。
建筑施工项目经理工作职责范本
岗位说明书系列 建筑施工项目经理工作职 责 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-68445建筑施工项目经理工作职责 Job responsibilities of construction project manager 说明：为规划化、统一化进行岗位管理，使岗位管理人员有章可循，提高工作效率与明确责任制，特此编写。 职责一:建筑施工项目经理职责 (1)根据局长授权，代表局负责对项目的全面管理，组织建立、保持和持续改进项目管理体系，对项目的成本、施工质量、环境、职业健康安全管理、工期等全权负责; (2)组织贯彻执行国家工程建设有关的法律法规和标准规范，实施局总部的管理方针、局总部和分公司管理体系文件和规章制度，维护局的合法权益; (3)参与组织编制，并组织实施《项目实施策划书》等项目策划文件，参与项目管理目标的制定，并组织管理目标在项目的分解和落实; (4)按批准的项目策划文件的要求落实所需机械设备、生产设施、监测设备、资金、人员等资源; (5)在授权范围内，组织分包方、供应商的选择，签订分
包合同、采购合同，并组织对分包方、供应商的考核; (6)在授权范围内，与业主、监理、设计、分包方、供应商等有关单位协调解决项目实施中出现的问题; (7)审批、签发以项目经理部名义发布的公文、分包合同、采购合同等; (8)负责项目成本控制，保证成本控制目标的园满完成; (9)审核分包方、供应商付款单，按授权审核或批准日常费用借款、报销; (10)参与事故的调查处理，并组织实施有关的纠正和预防措施; (11)组织环境合规性评价、工程竣工验收，编写施工总结，并配合分公司商务部门做好工程结算。 职责二:建筑施工项目经理职责 1.在建筑公司总经理领导下，全面负责施工项目的组织管理和团队建设，贯彻落实国家有关法律法规，严格执行公司的各项规章制度，对项目实施的质量、进度、成本、安全、文明施工等管理目标的最终实现负总责。 2.建立健全工作联系相关制度，与地方主管部门、建设
企业项目管理工作手册
企业项目管理工作手 册
项目管理 工作手册 持有人： 受控状态：受控 生效日期：二〇一〇年九月七日始 特别提示：本手册内的内容凡是涉及与项目有关的所有部门及人员，均需执行与遵守之。 前言 社会日新月异，市场瞬息万变，激烈的市场竞争对企业与组织整合资源，把握与适应未来变化的能力提出了更高的要求。森林项目部门代表了森林企业以工程项目为抓手，对森林企业下属各公司（部门）行使协调、管理、监督、检查与验收的权力，每个具体项
目，以及与项目相关的管理工作提出建议和意见，直接对企业负责。 《项目管理工作手册》中明确了项目经理的职责与权利、工作能力的考核、各项待遇、实施项目管理的流程、对公司内部各当事部门的要求等，使项目经理更加规范地履行自己的职责，发挥自己的能力和专长，做到有本可依、有章必依、违章必纠。促进公司内部各职能部门各尽其职、相互配合，使公司整体管理得到加强，效益进一步得到提高。 《项目管理工作手册》是项目管理工作的指导书，它能帮助项目部门成员在具体项目管理过程中有针对性的操作，对与项目有关的单位部门具有指导性的意义；有助于提升公司在客户心中的印象，对公司各部门工作也起到相应的监督作用。各部门、当事人必须遵照此工作手册执行。 本手册作为年度手册，当新的一年开始时，汇总过去一年来增加的内容及临时性文件，进行整合，成为新一年的项目管理工作手册。 目录
编号：XM-01 一、项目经理的工作职责、权利及其他职权 一、职责 1、在公司总办（项目部）直接领导下统一安排，接受项目委派代表公司 对项目开展全面管理工作。 2、参与项目的合同评审，理顺工程项目需求关系。 3、充分熟悉与甲方签订的合同内容，严格履行合同条款，实施项目管 理。 4、制定施工组织方案，控制工程质量与进度，满足客户要求。 5、针对项目的不同制定项目的管理办法。 6、负责对工作各相关部门工作质量的监督。（针对该项目） 7、负责在安装前和安装过程中与业务当事人联系协调并征求有关意见。 8、监督安装进度及质量，编制安装进度计划和完工报告，合理调动人员 并负责实施。 9、做好公司内部与各职能部门的协调，现场与业主、总包、监理的协 调，加强自身学习，努力提高自身能力和水平，树立公司良好形象。 10、出现技术设计问题、生产制作加工问题，要及时反馈信息，督促各有 关职能部门整改。 11、抓紧现场管理，做好现场管理施工日记，抓好二次经营工作，使承担 的项目增值。 12、组织工程项目报审资料，确保项目顺利通过验收。
项目经理工作流程
项目经理工作流程 1．接到公司领导指令后共同参与该项目的投标和配合设计人员搞好施工图设计工作。 2、设计定稿后，积极组织相关人员对施工图进行二次内审，无异议后制定该项目所需的人力、材料、生产设备等计划，上报主管经理审批后转到综合办给于办理。 3、接到施工图纸后，项目经理和预算员共同核定该项目的成本预算（填报成本核算表），并上报财务备案，以备公司的资金调配。 4、项目经理和技术员针对该工程共同起草制定该工程项目的施工方案(技术、安全施工方案、施工进度计划等)，严格按照施工流程和工程质量标准组织施工。 5、进入施工现场后立即组织对施工场地的勘测，解决施工用电、用水、暂设等问题，并与甲方进行沟通（交换联系电话）。 6、项目经理从进入工程现场（安全、技术质量交底）起，正式开始工程管理工作，在工程材料进场时必须到场核实，对施工现场的情况须按公司材料出库单和现场购买材料的情况逐项检查，认真记录，填写《现场材料检查记录单》对不符合规定的，须当场令其整改。对进场材料的质量须严格地进行查验，由现场经办人确认签字，对质量不合格或不符合公司规定的品牌的材料，须上报公司将其更换。按照相应内容填写《现场材料检查记录单》。 7、现场技术交底时，项目经理应召集设计人和各专项施工队负责人到场，熟悉设计图纸，核对现场具体情况，如实填写《现场交底单》。
8、在工程进行中，项目经理须对工程的各项工序逐一进行检查，将项目经理到场检查时间、当时的工程进度及工程质量检查情况记录在《工程施工日志》上。进场后应先进行成品保护工作，即对工地现场的入户门、暖气、煤气表、电表等原有物品用保护。并填写《现场财物确认单》。 9、项目经理在检查工地时，对施工现场的成品保护工作须加强检查，并将检查结果记录在“备注”栏中，对成品保护不符合规定的，要当场责令其整改。 10、项目经理应保证各施工环节相互紧密配合，不得出现窝工的现象，不得出现由于公司内部施工队原因引起的工期延长。 11、项目经理应提前3日约专项施工队（水路施工队、电气施工队等），待施工专项施工工序完毕后或须交叉施工时，进行专项工序验收，填写《施工工序交接单》《工程量认定单》。保证施工工序交接时、结算时出现前后相互指责的现象。 12、项目经理须经常与客户进行沟通，及时将工程的进展情况向客户汇报并征求客户对工程质量的意见，回答客户提出的有关工程质量方面的问题，将客户意见及与客户沟通的方式（电话或面谈）在《工程施工日志》上如实登记,并在适当的时候请客户以书面的形式进行证实确认。 13、项目经理应协调设计方案与现场具体情况的统一，及时修改设计方案的不统一项。 14、项目经理应在相关工序前7天提醒公司购买材料进场（并填写材