执行力-高于一切_第十一章 刺激执行力,引入竞争机制

执行力的提升需要必要的刺激手段作为辅助。

在执行中引入良性竞争，可以最大限度地激发出员工的内在潜力，主动将自己的能量投入到执行中去，企业执行力就会因比得到提升。

1. 鲶鱼效应，竞争制度保证企业“活水”
缺乏执行力的企业总是缺乏企业活力，具体表现就是员工态度松懈、没有创新思维、对待工作常常敷衍了事。

企业管理者往往误以为，出现这种情况是因为员工没有执行能力所导致的。

其实，并非是员工能力不足，而是员工缺乏雄心和斗志。

一个人如果丧失了斗志，无疑是对整个世界的态度都是消极以待，又何谈积极主动地去工作呢？激发斗志的最有效的方法，无疑就是竞争。

竞争带来压力，压力带来动力。

所以，如果企业里已经出现上述的状态，或者有这种态势的苗头，管理者就要考虑在企业中引入竞争机制了。

挪威人很爱吃沙丁鱼，可是渔民把捕捞的沙丁鱼运回渔港时，发现很多沙丁鱼在运输途中死了。

死鱼卖不上价钱，怎么办呢？
聪明的渔民想出了一个办法：渔民出海捕鱼时，先准备一些生猛的鲶鱼，捕获的沙丁鱼放入水槽后，便把鲶鱼也放入水槽，鲶鱼因精力旺盛而四处游动，偶尔追杀沙丁鱼。

沙丁鱼呢，则因发现异己分子，自然异常紧张，四处逃窜，把整槽鱼扰得上下浮动，也使水面不断波动，从而氧气充分。

如此这般，就能保证沙丁鱼活蹦乱跳地被运进渔港。

这一现象被称为“鲶鱼效应”。

管理者如果善于运用“鲶鱼效应”，建立竞争机制，员工的能力就会充分发挥出来。

下面就让我们来看看本田公司是如何通过引入“鲶鱼”，来刺激企业执行活力的：
本田发现，销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧想法已经严重影响了他的下属，因此，本田觉得必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重的影响。

经过周密的计划和努力，终于把和松公司销售部副经理武太郎挖了过来。

武太郎接任本田公司销售部经理后，首先制定了本田公司的行销法则，对原有市场进行分类研究，制订了开拓新市场的开拓计划和明确的奖惩办法，并调整销售部的组织结构，使其符合现代市场的要求。

上任一段时间后，武太郎凭着自己丰富的市场行销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被激发出来，活力大为增强。

公司的销售也出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。

从此，本田公司每年都从外部“中途聘用”一些能干、思维敏捷的三十岁左右的生力军，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电似的感觉。

俗话说：“他山之石可以攻玉。

”当本田公司看到自己的员工缺乏活力时，就将有能之士通过外部聘用引入到了自己的企业中，借“鲶鱼效应”大大激发了员工的工作热情，从而提升了企业执行力。

人一旦处于无压力的状态下，很容易放纵自己，竞争机制的作用正是将压力在无形中施予员工身上。

一般来说，除了像本田公司一样，通过外部聘用引入“鲶鱼”，管理者同样可以通过在企业内部发现并培养“鲶鱼”，来刺激企业活力。

而且，外部人士对新企业的生疏，不仅表现在工作业务上，有时候人际关系也存在一个磨合期，很可能造成员工的抵触情绪。

所以，正确利用企业内部“鲶鱼”，一定能够更加有效地刺激企业整体执行力的提高。

那么，该如何才能发现企业自己的“鲶鱼”呢？答案就是：竞争。

让我们先来看看海尔集团是怎样通过竞争来发现“鲶鱼”，从而提高企业活力的：
海尔集团把企业变成了赛场，让每位员工参赛，提出“变相马为赛马”的理念。

海尔的赛马规则包括三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是适职适能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。

对人才的任免考核讲求公平、公正、公开，简称“三公”，决不搞“暗箱操作”。

所有的员工都可以参赛，所有的岗位都是赛场，人人能升迁，而且向社会全面开放，不分年龄大小、身份贵贱、资历高低，只要有技能、活力、奉献精神和创新精神，这里就是人才驰骋的赛场。

为了保持企业领导阶层的活力，海尔经常会根据员工的“赛马”业绩，选拔、吸收和提拔具有相应专业知识、管理知识和领导能力的干部，为企业内部不断注入更新新鲜血液，不断调整企业干部队伍的知识结构和年龄结构。

海尔按照“破格提拔”与“阶梯晋升”相结合的原则进行提升，即只要员工工作绩效突出，又具备相应的素质能力结构，可以胜任较高职位要求，那么员工个人就可以按照规定的步骤得到升迁和提升。

而且员工的申报很简单，只需要进入公司的人才库就可以竞争上岗，在聘任之后也享有相应的待遇。

竞争是激发员工工作动力的最有效手段。

心理学家的实验表明，竞争可以增加50％或更大的创造力。

强有力的竞争，可以促使员工发挥高效能作用。

因此，在对下属的管理中，引入竞争机制，设立竞争对象（包括外来的和内部的），让每个人都有竞争的意识并能投入到竞争之中，就会激发起他们强烈的竞争欲望，从而发挥出自己的潜能。

企业的活力就永远不会衰竭。

以下是几种有效引入竞争机制的方法：
（1）引进外来优秀人才
一个团队人员如果长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。

很多员工正是抱着“做一天和尚撞一天钟”的想法来享受安定，以至于不思进取。

在今天这种高速发展的社会，不论团队还是个人都是逆水行舟，不进则退。

如果企业管理者想时刻在团队中保持充足的活力，时刻以百倍的热情投入工作，就应该学会利用“鲶鱼效应”，积极为企业引进人才。

这种“鲶鱼效应”对团队其他成员的刺激可以说是非常奏效的。

因此，作为管理者来说，要想让企业充满活力，就需要一定数量的“鲶鱼”式人物。

（2）合理开展工作竞赛
竞争的开展并非一定需要外在因素刺激，在内部同样可以展开。

如果企业内部能够建立起一个合理的竞争机制，营造出一种“你追我赶”的竞争气氛，无疑是最简单、最易行的竞争措施。

这样的形式可以是多种多样的，比如定期成绩评比、推选优秀员工、公开招标等，可以根据企业的实际情况来选择，并注意要常换常新，在一段时间之后，适当更换竞争形式，保持新鲜感，避免松懈。

当然，最重要的一点就是，竞争一定要是公平的，否则，企业的执行力不但不会提高，反而会走向低落。

（3）制定工作日志制度
如果管理者能够在企业中建立工作日志制度，并及时对比、检查员工的工作日志，就可以给每个员工施加足够的压力。

工作日志的设立，不但可以促使员工每天都能按时、按质完成自己的工作，此外，工作日志还可以在员工进行多项工作时，及时提醒他不能忽略重要的事情，使他更好地完成工作。

张瑞敏说：“坚持每天提高1％，70天工作水平就可以提升一倍。

每个人都这样做，企业就会产生很大的威力。

”工作日志对每个员工来说都有竞争的压力，因为别人的成绩就实实在在地摆在那儿，这样就能促使员工每天都必须有所提高，经过日积月累的效应，任何企业和个人都会获得成功。

2. 优胜劣汰，用：大自然法则打造职业生存丛林
竞争是激发员工潜能最有效的手段，优胜劣汰则是最强有力的竞争形式。

优胜劣汰就是能者上、平者让、庸者下，这是大自然的法则，也是竞争的必然要求。

如果管理者能够遵循适者生存、不适者淘汰的原则，在企业中实行优胜劣汰的用人机制，将人才及时提拔上来，将庸才及时剔除出去。

无疑可以使企业的人力资源发挥出最有效的作用，更重要的是，在这种强大压力的刺激下，员工不得不努力工作，以保住自己的岗位不被替代。

有这样一个寓言小故事：
鹰妈妈有四五只小鹰，由于他们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物只能喂食一只小鹰，而鹰妈妈的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，只奖励那些有能力抢得食物的小鹰，在这种情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来。

这样的竞争虽然显得残酷，但是在商业竞争中，市场决不会用感情来决断一个企业是应该成功还是失败，同样，人与人之间也是如此。

“今天工作不努力，明天努力找工作”——这是挂在很多企业管理者嘴边的话。

因为这句话稍显冰冷，我们并不提倡管理者对员工说出来，但事实上，谁也无法否认，竞争就是如此残酷，谁也不能脱离客观法则的制衡。

所以，为了让员工能够自觉意识到这点，我们建议管理者在企业中引用淘汰制度。

杰克·韦尔奇说：“行动能力是淘汰出来的，你最重要的工作不是把最差的员工变为表现不错的员工，而是要把表现不错的员工变成最好的。

”要提高企业的活力，在企业内部的用人机制上，需要及时地裁减冗员，将那些不胜任工作的人坚决淘汰下去。

这样一来，一方面减轻了企业的负担，另一方面也使留下来的精英时刻有一种危机感，也就在事实上达到了“今天工作不努力，明天努力找工作”的激励效果。

淘汰制是对企业人员实行的一种优化管理，经常采用的方法是“末位淘汰”，即规定在一定期限内，按特定的标准对该范围内的全部工作人员进行考核并据此排出位次，并将位次列在前面的大多数予以肯定和留任，而将居于末位的一个或几个予以否定和降免职的制度。

简单来说，末位淘汰就是一种优胜劣汰，遵循的是一种能者上不能者下的竞争原则。

淘汰制能给员工以巨大的压力，可以在员工问产生竞争气氛，一定程度上可以使企业人员实现优胜劣汰，促使员工竞争、向上。

在淘汰制的压力下，员工为了免遭淘汰，继续从事原有的工作，得到原有的待遇，就会加倍努力。

同时，淘汰制也可以有效提高工作业绩，改善工作质量，不论在量上还是质上都会得到优化。

淘汰制的另一优点就是可以直接单纯地优化队伍，不断地为企业补充新鲜血液，保持活力。

淘汰不是一件孤立的行为，而是保留比被淘汰者合适的、优秀的人员，同时让出位置给新的比被淘汰者合适的、优秀的人员。

克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡1978年入职后，用了三年的时间把公司从破产边缘挽救过来，创造了光彩照人的业绩，名声从此大振。

但到了1989年第四季度，即在相隔七年之后，公司再度出现亏损。

在此之后，企业陷入困境，连续出现巨额亏损，公司人心涣散，巨头相继离去。

艾柯卡无回天之力，被赶下台。

有人认为，艾柯卡在总裁的位置干得太久了，已经缺少当初的锐气，企业经营战略陈旧老套，缺乏创新，没有根据市场发展的需要及时进行调整，跟不上时代的发展，而艾柯卡连任多年，导致有能之士得不到提升，在公司内部产生不满。

还有人认为，艾柯卡从福特公司带到克莱斯勒公司的几员干将，也因长期在其手下工作而失去忠于公司的精神，这是艾柯卡第二次大跌落。

第一次在福特汽车公司，他已经升到总经理的位置，正春风得意，却被赶走了。

当时伤心至极。

但感情是一回事，事实是另一回事。

克莱斯勒公司对于艾柯卡的淘汰并非无情，而是基于保障企业生存发展的必然行动。

如果一个人无法胜任他的工作，却依然占据着工作位置，不但他自己无法发挥能力，也让别人的能力被压制、埋没了。

这样的企业又怎么能够在市场竞争中获胜呢？
淘汰制是一种优化企业人员结构的方式，企业通过淘汰这种强势管理，能够给员工以压力，建立严格的企业竞争机制，有利于调动员工的工作积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。

但是，管理者一定要认识到，淘汰的目的并不在于员工的流失，而是在组织的帮助下，每位员工都能顺利完成业绩。

淘汰制最重要的还是在于竞争，提高工作业绩。

国内就有～家有上百家营业部的证券公司实行末位淘汰制度，但这项制度仅针对业务人员，且被淘汰人数仅有3—5人，淘汰下来的也不是让其回家，而是为其调换一个更适合的岗位。

这么做所带来的直接效果就是即调动了员工的积极性，又不会给整个企业形象造成负面影响。

其实每个员工的潜力都是巨大的，关键在于企业如何管理和开发，在目标已定的情况下，企业管理者一定要经常帮助员工，如提供一些资源和条件，组织培训等等，尽量为他们提供完善的工作条件，千万不要让员工产生企业逼自己走人的想法。

如果员工一时的表现不佳就成为企业淘汰的对象，无疑是一种非常不明智的做法。

卓越的企业管理者不但不会淘汰这种有潜力的员工，还会利用他们的一时之过，更好地激发出员工的干劲：
小何是一家公司的营销总监，他的工作能力很强，在他的努力下，公司效益有了十分明显的提高，并且建立起一套比较系统科学的营销运作体系，组建了一支高效的能够协同作战的营销队伍，一手建立起公司在全国的营销网络。

可谓为公司的发展立下了汗马功劳。

但就是这样一个优秀的人才，在公司效益大幅攀升之际，却因为自己的一次过失，直接给公司造成200多万元的经济损失。

一想到已临近年底，自己是肯定完不成今年的业绩指标了，小何心绪烦乱，想着或许被列在业绩排名的最后一位也不定，那样的话，自己就要走人了。

但是，出乎意料的是，董事长没有因此责罚他，而是决定让他戴罪立功，要求他除了进一步完善营销运作体系之外，还要他整合公司内部资源，建立起能最大减少运营成本的销售系统。

结果，经过一番努力，小何不但填补了之前200多万元的损失，还为公司带来了新增的200万元效益。

在这件事以后，小何对董事长愈加忠心了，他多次向朋友提起这一事件，并说他的老板如何如何好、怎么怎么开明。

言谈话语之中，流露出的都是对老板的无限感激与崇敬之情，也更加卖力地为之努力工作了。

对于绩效差的人才而言，他们最需要的就是获得重新证明自身价值和展示才华的机会，尤其是当他们因一时之过而受到冷落后，这种愿望就会更为迫切、强烈。

一旦管理者为他们提供了一个戴罪立功，将功赎罪的机会，他们往往就能进发出超人般的热情和干劲儿，以几倍、甚至几十倍的努力去完成工作。

优胜劣汰的最终目的是优化企业的人员系统，但是如何分辨出优劣，往往不是看一时之功，而是要多方位、全面考察的结果。

而且，由于体制问题还有行业的性质而导致每个企业的实际情况不尽相同，再加上淘汰制也没有固定的模式，管理者在实践中必须结合自身的实际情况和管理需求来贯彻这一管理理念。

3. 正反激将，激起员工“逞能”的欲望
战胜别人的欲望是人类在进化过程中形成的特殊心理。

这种心理或强或弱，存在于几乎每一个人的心里。

一旦激发出来，就能产生巨大的能量。

企业管理者如果能够把握住员工的这一心理，适当采用激将法，无疑会使竞争机制朝向更加积极的、有效的良性方向发展。

每一个管理者都应该承认，员工总是具有一定能力的。

其中有些人愿意并且希望能够一试身手，展现自己的才能；而有的员工则由于种种原因，表现出一种“怀才不露”的状态。

管理者要做的是诱发员工的“逞能”欲望，将员工的才干完全激发出来。

通常情况下，管理者都能想到采用物质诱导的方法，即按照物质利益的原则，通过奖励、待遇等杠杆，促使员工努力工作、积极进取。

但是，还有一种更为有效的方法，即精神诱导的方法。

精神诱导方法即是激将法。

相比起物质诱导方法，它往往更为有效。

这是因为人的内心是驱动行为的根本推动力，如果抓住了人的内心，无疑抓住了人的行为意识源头，那样一来，即使没有外因的刺激，人也会因为受到内心动力的驱使而自动进行行为活动。

在企业管理中的表现，即员工自动自发地为了工作努力奋进。

这样的企业怎么会没有优质执行力呢？
一谈起激将法，人们往往认为就是“对行的人，故意说不行”，从而让他因为“赌气”成事。

其实，激将的第一种方法乃是正面激将。

这并不难理解，人不只可以和他人形成竞争关系，人和人自己实际上也可以形成竞争关系，如果“对行的人，说更行”，那他就会将事情办得更好。

比如下面这个案例，就是一种正面激将法：
前美国国务卿基辛格博士，以他能在非常繁忙的情况下，仍然坚持把计划书做到最好而闻名。

当一位助理呈递一份计划书给他的数天之后，该助理问他对其计划的意见。

基辛格和善地问道：“这是不是你能做的最佳计划？”
“嗯……我在这份计划书上确实花费了相当大的功夫。

”助理的表情有些不快。

“我相信你再做些改变的话，一定会更好。

你要知道，别人是无法完成这份计划书的，难道你不希望将这份计划做得完美无缺吗？”基辛格充满期待地对助理说。

助理顿时眉开眼笑，说：“也许还有一两点可以再改进一下……也许需要再多说明一下……”
助理随后走出了办公室，肋下挟着那份计划书，下定决心要研拟出一份任何人——包括亨利·基辛格都必须承认是“完美的”计划。

这位助理日夜工作三周，甚至有时候就睡在办公室里，终于完稿了！他很得意地，迈开大步走入基辛格的办公室，将报告呈交给基辛格。

当他听到那熟悉的问题——“这的确是你能做到的最完美的计划了吗？”时，他激奋地说：“是的，国务卿先生。

”
“很好，”基辛格说，“感谢你的辛勤劳动。

”
还有激将法是反面激将。

即利用对方的荣辱意识，刺激对方的自尊心，从而挑起对方不服输的心理，自动去将任务完成。

这也就是人们通常意义上所说的“激将法”。

由于这种做法对人的尊严和荣誉感有着强烈的刺激，所以在一般情况下都能成功。

让我们来看看下面这个例子：
有一个橡胶厂进口了一整套价值300万元的现代化胶鞋生产设备，由于原料与技术力量不够，搁置了4年也无法使用。

后来，新任的王厂长决定将这套生产设备转卖给另一家橡胶厂李厂长。

正式谈判前，王厂长了解到李厂长两个重要情况：
一是该厂经济实力雄厚，但基本上都投入了再生产。

要马上腾挪300万元添置设备，困难很大。

二是该厂厂长年轻好胜，几乎在任何情况下都不甘示弱，甚至经常以拿破仑自诩。

王厂长对对方的情况有所了解后，决定亲自与李厂长谈判。

王厂长：“昨天在贵厂转了一整天，详细了解了贵厂的生产情况。

你们的管理水平确实令人信服。

你年轻有为，能力非凡，真让我钦佩。

”
李厂长：“哪里哪里，老兄过奖了！我年轻无知，恳切希望得到老兄的指教！”
王厂长：“我向来不会奉承人，实事求是嘛。

贵厂今天办得好，我就说好；明天办得不好，我就会说不好。

”
李厂长：“老兄对我厂的设备印象如何？不是说打算把你们进口的那套现代化胶鞋生产设备卖给我们吗？”
王厂长：“贵厂现有生产设备，在国内看是可以的，至少三五年内不会有什么大的问题。

关于转卖设备之事，只是有两个疑问：第一不知贵厂是否有经济实力购买这样的设备；第二，即使有能力购买，贵厂也未必有能力招聘到管理、操作这套设备的技术力量。

”
李厂长听到这些后，不免有些不快，觉得对方在轻视自己的实力。

于是，他用炫耀的口气向王厂长介绍了本厂的经济实力和技术力量，表明本厂有能力购进并操作管理这套价值300万元的设备。

经过一番周旋，王厂长巧妙地将闲置了4年的设备转卖给了李厂长。

案例中，王厂长正是利用李厂长自尊心的积极的一面，从相反的角度激起他“不服气”的情绪。

使他产生一种奋发进取的“内驱力”，将自己的潜能充分发挥出来。

从而巧妙地达到自己的目的。

现在，有许多人都是在为面子而打拼。

在大多数情况下，很多人信奉“不争馒头争口气”的道理，到了一些场合，’宁愿，咬牙出血，拿出平日里根本没有的慷慨。

利用人们爱面子的心理，施以激将法，就可以顺利地达到自己的目的。

还有一种激将法，我们称它为暗激将或侧面激将。

好胜心强的人绝对不能容忍他人强过自己，管理者激励这类好胜心强的员工，最有效的方法就是采用暗激法，这种激将方式既不是正面激将，也不是反面激将，而是从侧面进行激将。

激将者对受激将者的各种情况虽然了解得清清楚楚，但为了达到激将的目的，在好多情况下，却佯作不知，并有意识地褒扬第三者，暗中贬低对方，利用人们争强好胜的心理，激起他们追赶或超过别人的强烈愿望。

在《三国演义》第六十五回中，马超率兵攻打南萌关的时候，诸葛亮对刘备说：“只有张飞、赵云二位将军，方可对敌马超。

”
刘备说：“子龙领兵在外回不来，翼德现在这里，遣他去迎战。

”
诸葛亮说：“主公先别说，让我来激激他。

”
这时，张飞听说马超前来攻关，大叫着要请求出战。

诸葛亮佯装没听见，对刘备说：“马超智勇双全，无人可敌，除非往荆州唤云长来，方能对敌。

”
张飞说：“军师为什么小瞧我！我曾单独抗拒曹操百万大军，难道还怕马超这个匹夫。

”诸葛亮说：“你在当阳拒水断桥，是因为曹操不知道虚实，若知虚实，你怎能安然无事？马超英勇无比，天下的人都知，他渭桥六战，把曹操杀得割须弃袍，差一点丧了命，绝非等闲之。