万科内控自我评价报告

万科企业股份有限公司

2007年内部控制自我评价报告

董事会声明

本公司全体董事、监事及高级管理人员承诺内部控制自我评价报告不存在任何虚假、误导性陈述或重大遗漏，并保证所披露信息的真实、准确与完整。

集团经过20多年的发展，已经建立起一套内控体系，并随着集团业务和规模的扩大不断完善。2007年度，集团以深圳证券交易所发布的《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》为契机，对集团的业务流程进行梳理并组织集团总部及子公司相关部门和人员进行了必要的检查与评价。现对集团2007年内部控制体系建设以及截止2007年12月31日的内控执行情况，阐述与评价如下：一、2007年内部控制体系建设实施情况

集团根据《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》的要求，基于国际通行的COSO内部控制框架，以中国财政部发布的《内部会计控制规范》和《企业内部控制规范（征求意见稿）》为重要参考，特别聘请外部内控专业顾问，协助集团开展内部控制建设工作，以确保经营的效率性和效果性，财务报告及管理信息真实、可靠和完整，资产安全完整，遵循国家法律法规和有关监管要求。

基于上述目标，集团将内部控制体系建设工作程序主要划分为如下阶段：1，机构设立和计划阶段

集团成立内控项目联合工作组，总部和各子公司分别成立内控专项小组，内控项目联合工作组负责集团整体内控建设工作的计划、实施，总部和各子公司内控专项小组负责本公司内控建设的具体工作。内控项目联合工作组和总部内控专项小组在对集团业务控制活动进行风险评估的基础上，确定2007年度内控建设的范围及业务流程，并就内控体系设计与测试制定出详细的实施计划。2，建立健全内部控制阶段

内控项目联合工作组采取先试点后推广的模式开展集团的内控建设工作。首先选取总部和部分子公司进行试点，通过访谈、实地考察等方式，了解其内控现状，并据此设计相应内控流程的标准模板（即内控手册）。随后，采用集中封闭办公模式，对总部及大范围子公司内控专项小组成员进行培训和推广，由其以标准模板为基础，对照控制目标，完成各自公司内控手册的本地化设计工作，并根据确定的本地化内控手册对各自公司存在的内控缺陷情况进行梳理和整改。

3，内部控制自我检查监督和汇报阶段

2007年下半年，集团对总部及大范围子公司组织了两轮内控符合性测试，同时委托外部审计师对集团进行内控审计。集团内控项目联合工作组根据内控测试以及内控审计结果，分析现有控制活动符合性的差异情况，并与各公司制定了详细的改善计划并监督实施。

二、内控环境

1，组织架构

集团采用总部、区域、一线的三级管理模式，兼顾集中与柔性管理，加强对公司运营的管理。董事会下设审计委员会、薪酬与提名委员会、投资与决策委员会，加强对集团信息披露、高管任命与考核的管理和对重大投资的风险控制，完善对集团管理层的考核与监督。

2，企业文化

集团自成立以来，确立并一贯坚守职业化底线，包括对人永远尊重、追求开放透明的体制和公平的回报等。集团致力于建设“阳光照亮的体制”，提出“专业化+规范化+透明度=万科化”、“规范、诚信、进取是万科的经营之道”等理念，并在坚持这些理念的前提下，按照现代企业制度建立起了一套经营管理规范和流程。集团高度重视企业文化的宣传和推广，每年组织集团范围内的“目标与行动”专题活动，由集团管理层进行公司目标和价值观的宣讲并要求所有员工签署受训确认书。集团在任用和选拔优秀人才时，一贯坚持“德才兼备、以德为先”的原则，认为“人才是万科的资本”，把持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍作为公司创立和发展的一项重要使命。

3，激励与考核

集团实施以均衡计分卡（BSC）为核心的组织绩效管理，从财务、顾客、内部运作和学习成长四个维度出发制定考核方案并据此对总部、区域本部和子公司进行考核。考核指标中，设计了“管理质量事故数及风险防范能力”指标，以提高子公司对内部控制建设的重视。集团董事会下设的薪酬与提名委员会对集团董事、公司高管的任命与考核制定方案并监督实施。2006年，公司首期（2006－2008年）限制性股票激励计划，经董事会审核，中国证券监督管理委员会审核无异议后，由股东大会批准实施，以激励职业经理团队持续价值的创造，保证企业的长期稳定发展。

三、重点业务活动控制

1，销售

集团已经制定了包括《销售价格管理作业指引》、《关于项目开盘认购的操作指引》、《房地产应收账款管理办法》等在内的销售管理制度，遵循合约明晰、分权审批和过程控制的原则，使用销售系统平台对项目定价、认购、折扣、签约、回款等业务进行控制和记录。实际业务控制中，所有业务操作均需履行公司设定的审批流程，其中重大和关键业务操作必须在得到子公司管理层的审批后方加以实施。同时制度体系中也设计了复核、检查监督机制，完善对业务操作的管控。

2，成本

集团制定了包括《万科集团房地产开发企业成本核算指导》、《万科集团目标成本管理实施细则》等在内的成本管理制度，使用成本管理软件，对项目运作全过程成本信息进行计划管理和动态跟踪记录。项目确定后，子公司按集团总部统一要求编制项目目标成本（成本计划），经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行，同时录入集团成本管理系统。项目开发过程中，已发生成本由专人负责及时录入成本软件，同时成本管理部门定期对待发生成本做出预测，并在必要时进行调整，从而对项目成本形成动态跟踪管理。子公司财务管理部门负责项目动态成本中的非合同费用录入。此外，通过定期的成本清

查工作，保障子公司动态成本数据准确性，集团与区域并通过开展成本检查等工作对子公司成本信息反映的及时性和准确性进行监督。

3，资金

集团已经制定了包括《资金管理制度》、《资金业务操作细则》等在内的资金管理制度，明确集团资金管理的要求和控制流程，按照集团集中统一管理的原则，通过资金管理平台对资金业务进行管理和控制，从而降低资金使用成本并保证资金安全。集团在总部设立资金管理中心，对集团和各子公司的融资和结算业务实行统一管理。子公司银行账户开销户均需得到集团资金管理中心的审批确认；融资业务由集团资金管理中心统一管理，子公司对外进行融资，须在资金管理中心统一安排下，经审批后进行；付款方面，主要经营付款亦由集团资金管理中心进行统一结算。操作过程中，集团资金管理中心通过定期编制年度资金计划和3个月滚动资金计划加强资金管理的计划性，并对子公司的资金计划完成情况进行考核。

4，采购

集团已制定了包括《工程采购管理办法》、《战略合作实施细则》等在内的采购管理制度，规范集团的采购业务操作，推行战略合作、集中采购等采购模式和招投标、竞争性谈判等多种采购方式，兼顾采购的效益、效率和规范性，并使用采购管理平台提升采购的效率和透明度。通过招投标方式，严格进行经济标和技术标评审，在公平公正、充分竞争的基础上择优选择供应商，保证采购成本和质量的合理性；通过集中采购，整合内部需求和外部资源，最大限度发挥采购量的优势以实现规模效益；通过战略合作，在对关键产品/服务供应商进行全面评估的基础上，与评价为最优的供应商建立长期、紧密、稳定的合作关系，以达到最优采购绩效；集团各子公司均使用采购平台，有效提高了采购效率和透明度。

5，重大投资

集团已经制定了包括《万科集团新项目发展制度》、《万科集团项目并购工作管理办法》、《万科集团新项目投资额度管理办法》、《万科集团新项目投资指引》等在内的投资管理制度，并使用新项目决策平台对重大投资进行管