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HR招聘实战案例专家解析大全（250题）
1、招销售员薪资不占优势，网络以及现场招聘效果不如人意，还有什么办法?
支招：对于基层销售员的基层岗位人员需求，建议可以和培训结合起来一起去满足。

比如，可以把招聘条件降低为基础素质比较好的学生，则薪资劣势可以缓解，然后通过系统的上岗培训和考核，让他们可以达到一个初级销售员的能力状态。

2、下目前那一种招聘渠道比较好?
支招：看企业人员层次：高层(猎头或推荐);中层(智联等3大网站);基层(大学生或区县相关劳动服务单位等)，同时建立自己企业的招聘渠道分析机制，从量和质上进行数据化分析，让合乎逻辑的分析和数据来告诉你，你们的企业，哪个渠道最适合。

3、招聘90后新员工时，应该注意哪些事项?
支招：(1)先不要人为标签化，去给某类候选人贴上一种标签 (2)了解相互间的兴趣点、兴奋点、工作的关注点、价值取向和爱好、活动群体、愿意工作的氛围等
4、如何对应90后员工的频繁离职?
支招：关键得拉近双方的距离， 90后是很难管理的，要管理好这些人，关键是靠文化，文化的怀柔政策或找兴趣的共同点，用文化价值观趋同因素才能够使对方对企业有感觉。

5、小企业的HR如何完成招聘计划?
支招：(1)从社会渠道招聘，做好计划与预见性。

同时，建立内部培训和接替计划 (2)请应聘者清楚企业的优势，比如：产品的先进性、企业的创业期优势、人员的企业文化氛围等
6、目前公司的HR主管不专业，我该换家公司吗?
支招：从机会的角度来说，在不专业的公司，你相对较容易出头。

HR是一门实践的学问。

必须从实践中积极思考和总结，才可以有很多真正属于自己的收获。

7、销售人员现在很难招聘，怎么办?
支招：必须保证基本薪资，讲授销售心法，让他们有希望。

最重要的是做好职业生涯规划，给他们愿景!
8、应届毕业生只看重报酬，招聘时如何应对?
支招：研究一下学生的求职心态。

从心态上入手，设计一些雇主形象宣传的环节，比如，常见的有校园路演或采用相对专业的面试技术，如无领导小组讨论，来树立雇主的形象、水平。

如此，会有一定效果的。

9、请问如何做背景调查较便捷，比如学历、资格证书?
支招：学历可以通过学信网查询，教育部的子网站是要收费的;资格认证去劳动的网站上去查或各省劳动部门的网站等
10、招聘中如何招到可以长久留在企业的人?
支招：招人和留人，是两个问题。

二者之间虽有联系，但留人的问题，不是单纯靠招聘去实现的。

招聘中，我们其实必须搞清楚的是，这个候选人到底看中我们企业的是什么?他现阶段通过职业最需要的又是什么?我们的企业可以有这样的资源满足他吗?如果，这一切都是合乎逻辑的，则招聘环节还是问题不大的。

11、如何进行薪酬谈判?
支招：对候选人现在的薪酬结构、额度、兑现等必须详细的搞清楚，这样，综合企业现有优势和资源，你总可以找到谈判的突破口。

所谓，知己知彼，百战不殆。

12、如何解决异地招聘难的问题?
支招：远程方式面试，可以在初试环节，用来排除人，而不是选择人;最后的复式环节，建议还是要当面见见的。

一般的做法是，给参见复试的候选人提供报销往返路费的政策。

13、校园招聘学生流失率高，如何防范?
支招：不要一个学校或一个系圈很多人，分散分布分片去招聘，找来后及时分解避免形成团体，进行内部导师制培训管理等，必须把后续的工作做好才能保证不流失。

14、企业需要复合型人才，人才招聘中应重点考虑什么?
支招：储备招聘和外部人才库的建立很重要，同时，内部轮岗培训也可在你们企业考虑一下可行性，作为招聘的补充。

15、劳务工招聘哪些渠道是最理想的?
支招：寻找老乡会、基层区县乡的劳动中介机构或电视台展播的方式等。

16、新员工入司后，实习协议是和本人签还是和学校签?
支招：入职的是毕业生还是未毕业生?未毕业和学习签订，毕业了和本人签订，关系到责任法律主体!
17、计算机软件企业HR面试时，考察重点放在哪?
支招：专业技术。

可以进行专业技术人员的、标准化测评管理体系建设。

这样在初步面试后，可以进行人才测评。

18、人事部如何能做到了解各个职位的专业且参与人员筛选?
支招：深入一线了解各个岗位的工作情况;善于学习，用最短的时间总结相关岗位的关键工作特点，做出相关试题等等。

必须主动跟进，用事实证明你也了解。

19、公司中高层管理人员应该怎么招聘?
支招：可以考虑猎头或参与其他的沙龙、论坛、行业研究会、会议等
20、在应聘时如何让面试官觉得我是一个优秀的人?
支招：1、不要迟到;2、礼貌用语;3、形象适合;4、熟悉自己的简历;5、提前对自己的优势进行提炼和总结，并思考好话术;
21、招聘电话的出勤面试率应如何提高？
支招：这种现象很常见，主要是要分清楚原因，建议几个方面：第一：电话约见面试后，将你公司的地址，面试时间以及公司的网址联系人，联系电话等信息以短信的方式发送给候选人的手机上面；第二：提高你岗位候选人简历的邀约率！
22、在招聘淡季怎样做到有效招聘？能从哪些方面入手？
支招：淡季的有效招聘，第一：建立有效地招聘渠道！（比如酒店的基础员工，网站的渠道就不能称之为有效，这个岗位的招聘可以采用内部人员的推荐，类似伯乐奖形式，然后和一些边远县城的劳动部门保持联系，让他们定期输送或者在你企业经济许可的情况下，直接将
基层岗位的招聘予以外包给机构！
第二：针对以上的所有渠道定期予以数据汇总和分析；分析招聘渠道的时效性！
23、请问老师，拓展招聘渠道能有那些方式？
支招：招聘渠道的拓展，主要是行业不同，方法不同，常见的一般有：中介所、人事代理机构、专业网站、招聘会等。

24、这段时间处在招聘淡季，网络招聘、现场招聘、熟人推荐等都不给力的情况下，对于一般管理层岗位的招聘如何才能有效得招到合适的人选？
支招：既然是一般管理岗位，外部招聘相对不理想的情况下，可以考虑内部基层人员晋升。

25、招聘时该如何甄选与公司价值观一致的员工呢？
支招：第一，首先作为面试官，你要清晰的了解企业文化遗迹企业的价值观；其次，对于所招聘的候选人最好设计一套符合岗位任职资格标准的题库，这样的题库在设计的时候就要考虑到企业的价值观了，但主要的还在于面试官对于这种文化的把控和理解的能力了！
26、对边远山区的企业应该怎样才能招聘到人才？
支招：对于偏远区域的企业，首先要看需要的是哪方面的人才；其次，该岗位是不是需要常驻本地。

第一，如果只是基层的话，可以考虑当地招聘或者附近；如果是中高层可以采取常规招聘渠道；涉及高端的可以考虑猎头；
第二，第二，如果该岗位工作地点不需设在山区内，那就与应聘者说明；如果需要考虑驻在当地的话，考虑一下提升薪酬以及相应的福利。

第三，
27、淡季招聘如何做？大家有什么有效的招聘渠道呢？
支招：招聘渠道很多，看你需要招聘什么样的岗位：基层员工的话可以考虑张贴广告、本地报纸、当地现场招聘会、网络等；基层管理人员可以考虑网络、报纸、专业论坛等；高层及专业人员的话，除了常规之外考虑一下猎头、行业协会、高端论坛等。

28、谈起淡季招聘，第一个想到的就是拓展招聘渠道！可是这个事情真的这么好做么？
支招：这主要看你们招聘的岗位性质；生产型普工的话还可以考虑代理招聘、劳务派遣、与劳动输出型区域政府走劳务输出；中层的话考虑考虑行业论坛、高峰论坛等集会包括商洽会等；高层的话，可以考虑猎头，行业协会、还有就是现在流行高校EMB支招。

29、在薪资不高的情况下如何寻找合适的人才，或者说有什么渠道寻找合适的人才？
支招：这不是渠道的问题了，只要找到能接受你给的薪酬水平的人就可以。

30、如何挑选合适的猎头公司呢？
支招：一、选择顾问而不是公司。

为什么说是要选择顾问而不是公司呢？因为和猎头顾问进行详细谈判，了解其能力和态度。

在挑选猎手的时候，一定要对其专业能力进行深入的了解，就像你去招聘一个中高级人才一样，不进行深入、全面的甄选，你是不敢录用他的。

二、多询问其他客户的意见要了解猎头顾问的专业水平和服务能力是比较困难的，光听猎头公司自己的介绍肯定不行。

一个可行的方法，就是要求每个候选猎头公司提供最近几家客户的名单，然后去拜访这几家客户，问问他们对这个猎头公司的看法，看看他们的业绩，这样，就能比较客观的知道他们的水平了。

三、优先选择队伍稳定、合作精神好的公司。

猎头这个行业是个典型的依靠人才的行业，核心竞争优势就是有经验和专业知识的猎手们。

这个行业也是个进入门槛相对较低的行业，人员流失率很高，很容易分家。

一个人员流失率高的猎头公司必定是个自身不重视人力资源管理的公司，这样的公司是否能提供优质的专业服务可想而知了。

31、我公司是一家电子产品销售公司，主要招聘的都是营业员、导购员之类的，而且招的都是女孩。

在这种招聘淡季，我应该如何保证招聘的实效与质量？
支招：一般这些岗位流动性都不较大，还有从业者整体素质要求不是很高，可以考虑以下措施：第一、当地影响力的网站，因为现在的孩子们都是网上找工作；第二、当地高职院校；第三、当地发行量最大的招聘类专业报纸、人才市场。

32、在淡季各种招聘不给力的情况下，招聘工作怎么开展？看前面老师说要做好人员储备，可我们公司小，有的人还身兼数职，有的岗位一个人就利用不起来，怎么做人员储备呢？支招：储备分为两种，一种是备用人才库的储备，也就是这些人员并不在公司，而是通过平时的招聘积累，这些人可能因为各种原因没有被录用；第二种就是培养对象人才库，这就根
据企业人才战略规划而来。

33、我们公司是做淘宝的，刚成立，公司福利不是很好，这样情况下，怎么才能将招聘做的比较好？
支招：作为新成立的公司，可能在相应体系、发展、福利、待遇、工作环境、氛围等方面存在一定差距，但是在招聘人才的选择上可能没有明确的岗位素质模型，但还是要根据自己真正需要的标准进行筛选，这也就是刚刚提高的明确招聘人才的标准。

接下来就是要根据自身实力和人才引进的策略，确定相应的招聘渠道。

总之没有没不到岗位，也没有找不到人的渠道，只有找不到人的人资，所以可以改变相应的招聘策略。

34、招聘时该如何甄选与公司价值观一致的员工呢？
支招：第一：首先作为面试官，你要清晰的了解企业文化遗迹企业的价值观；
其次，对于所招聘的候选人最好设计一套符合岗位任职资格标准的题库，这样的题库在设计的时候就要考虑到企业的价值观了，但主要的还在于面试官对于这种文化的把控和理解的能力。

35、为什么技术人员都是很难招聘到，工资总是成为阻碍？
支招：首先要对技术人员有个定位，确定技术人员的具体要求，不能凭直观；
其次要确定好技术人员的薪酬结构，在这里要有一定延展性和伸缩，这与其工作性质有关；再次最好是能够相应的职业生涯规划，因为作为技术人员，知识型人才大多更看好今后的长期发展。

36、在现有招聘形式下，我公司目前急需产品研发人员，招聘的途径有网络（智联、搜才）、纸媒、猎头、员工推荐，但一直未有合适人员，请教老师，如果能够快速招聘，在现有的形式下我们还应该做哪些呢？
支招：任何招聘方式都需要一个过程，因为宣传也是需要一个传递过程，应聘者也要适合应聘的条件,，所以在这个过程中药耐心，如果实在等不及，那就只有考虑去相同行业直接去挖了，但是也不一定满意的。

37、偏门职位怎么招聘效果能好些呢？像管道设计工程师等
支招：第一：和所有的落选者应该保持有效沟通，他们可以帮助你推荐到合适的岗位候选人；第二：和设计院研究院相关专业人员保持着有效地联系，有他们给你推荐，当然可以适当的给些奖励！
38、公司规模小，不给招聘预算，但还是有那么几个人要招的，这种情况下怎么办？
支招：首先要明确需要招聘的是些什么岗位，有些岗位招聘是并不需要钱的。

其次一定要改变你们公司现在老板的这种做法，将利害讲出来，他起码会拨付网站及现场招聘费用的。

39、我们公司是一家房地产公司，目前招聘途径很全面，但主要是以网络招聘为主，大概每周都有1-2次面试，目前从网上筛选简历占用时间很大，怎样能够省事保量的完成简历筛选这一工作呢？
支招：针对你所招聘的岗位，明确每个岗位的必须具备的任职要求，加以罗列，然后在网站上将相关的信息设置成必须符合要求的，才能投递到企业邮箱。

40、我想问下面试的时候如何判断应聘人员的个人素质？
支招：1、提供个人素质综合评分表，做基础判断；2、设定情境由应聘人员进入，看主观表现；3。

与面试人面试交流，比如有一些服务岗位会涉及到主动改变环境的能力和素质，可模拟现场杂乱，看应聘人表现。

41、电话通知过来面试，很多都放鸽子，怎么可以避免这种现象？
支招：通常HR被鸽子会是由以下几种原因造成：1，被邀约者对所提供的岗位其实没有意向，但电话中盛情难却；2，意向不强烈，同时在等待和对比其他的邀约；3，临时有紧急事情需要处理不能按时赴约。

所以我们在分析邀约失败率的时候，一定要把那些人的缺席原因归好类。

然后再从邀约对象的选择、岗位的吸引程度、邀约的话术技巧方面综合的去做提升。

当然最重要的一点就是，我们对于自己招聘的岗位的能力要求、薪酬水平以及到岗后的职能规划要非常的清楚，千万别将电话邀约变成简单的“时间确认”，沟通得越深入，对求职者的拿捏也就越准确。

42、针对招聘淡季，HR的工作可以从哪几个方面着手？
支招：首先要进行人力需求盘点。

各部门虽然都有年度计划，人力需求虽早就按年度计划制定好了。

但现在已经进入年中了，现在的环境早就和制定计划时发生了巨大的变化，原来的各种不可预测情况现在已经变得逐渐清晰，有必要对现有人力和需求进行更精确的盘点。

其次，确定阶段性招聘重点。

一是沟通招聘的重点，将岗位、数量、时间进行合理排序；二是沟通招聘条件的设置，充分吃透岗位，在岗位信息发布时进行精细描述。

再者，招聘渠道的运用。

招聘局面打不开的原因往往是招聘渠道发生了阻塞，招聘的一项重要工作是如何寻找人才，寻找人才的关键无非在于渠道的选择。

在当前各种渠道是对每家企业都开放的情况下，没有那一种渠道是绝对有效的，不能有“毕其功于一役”的心理。

要善于运用招募渠道的组合。

最后，招聘要有一种做销售的心态。

我们一般都有很多储备简历，可以为公司制一份精美的广告，像外贸销售员找客户一样，尝试着给这些潜在的求职者发公司和岗位推介邮件，等对方回复后你再和对方电话沟通。

另外，如果你有足够时间的话，还可以光顾一下专业的论坛和博客，说不定会有意外的收获呢。

每一家企业在招聘淡季时都会有人才引进的困难，招聘人员应大胆尝试，突破惯性思维的局限，巧用各种渠道，还是可以有所作为的。

43、推荐几本关于人才测评的书籍和一些人才测评实施的案例？
支招：市面上关于人才测评的书很多，但大多是理论说明，具体将人才测评实施，并且说明如何链接企业业务目标的书很少，建议可以先看看一些行为科学和心理学的相关书籍。

44、测评的专业性要求很强，目前在国内想学到正规且能够独立操作的本事还比较难，现在我感觉很多公司都是在拿测评来搞算命。

也许过于贬低了测评。

实际我很希望能在湖南周边有注册人才测评师的培训机构。

支招：测评和算命是完全不同的概念，后者是对人的命运的猜测，属于神秘主义范畴，而测评是通过对人的行为进行科学的分析归纳总结，并以此来判定这个人的行为优势和行为倾向。

45、一般都使用什么工具进行人才测评或者执行方案？
支招：人才测评的工具有很多种，比如有在线的标准化测评，有人机互动的测试，有测评师
与测评者互动的测试，有角色扮演，也有团体活动等等，这要看具体是要用人才测评来做什么，以及现实的操作空间如何。

46、目前主流的人才测评工具有哪些？又各有哪些优劣势？
支招：分为四代测评技术，分别是心理测验技术、problem solving 支招ssessment
技术）、360 反馈技术和评价中心技术。

心理测验技术便捷快速，能一定程度上反映出测试者的心理底层素质，但容易因为利益关系出现假装某一特征的倾向。

至于 360 反馈技术，是采用被评价人自己和其周边的工作伙伴来共同对其的工作能力进行反馈，一次评价能力优势和短板，但这一技术在国内运用时如果关乎个人利益，就容易受复杂的人际关系影响，因此国内运用一般是用来发展。

以上三种测评技术都是标准化作答的，这种测评形式肯定有其局限性，就是信效度往往存在极限值，因此对于需要对能力进行全面评估的，我们一般采用实体评价中心技术，也就是由专业的测评师来进行活动设计，与测评者互动，给予评价。

这种测评形式一般是最准确的，但也操作复杂，成本较高。

以上四种就是主流的人才测评工具，如何选择并且组合运用，要根据企业具体情况来。

47、在招聘 COO（首席运营官）时应注意什么？我们是一家制造业集团，有 10 间工厂，分布在广东惠州、天津、苏州、无锡、上海等地，现拟集团管控，拟招聘一 COO，主要负责集团全面运营工作。

您认为，这类人才好找吗？若空降一个，如何才能保证其存活？如何提高他的存活率？企业应做什么？人才应注意些什么？
支招：COO 在每个企业的定义是有差别的，取决于和 CEO 的分工，所以不同企业的COO 不能划等号。

对于制造企业而言，COO 需要对供应链管理，生产运营，质量安全等都比较了解。

对于市场，销售的模式也要非常清楚。

这类人不好找，外资企业在本土的高管没有这么综合，本土企业大型集团的副总裁可以考虑。

48、像集团 COO 这样的高管职位是第一次，子公司总经理是自己培养的。

我们的业务合作伙（外国人）希望招一个外国人，而 CEO（中国人）一面试就觉得不合格，不希望招，应解决两人的茅盾；这种人为面试主观性很强，相对面言，一些测评软件可否提供帮助？或会出什么样的专业报告？涉及哪些方面？
支招：高管的测评不建议单独使用测评软件，需要使用测评中心。

另外高管的测评需要考虑高管团队的能力组合问题，比如CEO的风格和COO的风格是否匹配，能力是否匹配。

有一个针对高管的性格测评工具 F支招cet5，和高管的领导风格测评工具 LSI。

老外到中国来
做 COO 也可以，主要看你们的产品和服务是什么。

49、低端岗位往往留不住人，怎么才能愿意来工作，并且能留得住人呢？测评工具测出的概率是多大啊？
支招：有一些基层岗位，有其典型的特征，比如工作时间（倒三班），比如工作环境（噪音大，有刺激性气味），比如工作压力（有很高的学习进步压力），比如工作内容（需要一定的体力劳动）等等，一个人在这类岗位上工作不长，往往是因为这些因为工作所带来的震撼性，使其内心无法抵抗。

而通过大量的实践调研发现，有部分能跟企业长期绑定的基层员工，他们最典型的特征就是能在目标岗位上有着很高的工作沉浸感，并且也能抵抗住这些工作给他们带来的震撼因素。

因此根据岗位特征定制化开发出系列的测评工具，是可以在一定程度上在招聘环节就找到比较适合的人群，提前规避离职风险。

当然要员工与企业长期的共同发展，不仅找到合适的人，企业作为人才的土壤也要不断寻求改进的方向，这样才能系统性的解决这个问题。

50、在对技术职位进行评估时，采用什么工具比较合适？如美世 IPE 或 H支招YS？技术职位评估时是否需要与企业规模挂钩？子公司规模不同时，技术职位的（如项目工程师）的价值是否相同？从我个人角度来说，认为技术职位是管事的，同级等职级的工程师（如同为一级工程师）应价值一样。

如何操作这样的项目？需要注意哪类事？
支招：1：对于技术岗位的价值评估，各个公司的工具都可以用，核心都是要素评估，IPE 或者 GGS 都比较适合。

2：技术岗位的初中级可以不同公司规模挂钩。

3：但技术岗位通常采用宽级制，即一个岗位跨 2～3 个职等。

4：技术岗位的人是有学习曲线的，所以在岗位上的时间长短带来的绩效是不一样的。

51、我们是小企业，考虑到费用的问题，测评能否内部的 HR 来操作？
支招：测评本质上来说是一项专业技术门槛较高的领域，内部的 HR 如果有相应的知识背景，也是可以来进行操作的。

但对于发展型企业来说，可能并没有那么多经历和人员去实施测评，也可以采用与第三方合作的形式，在合作过程中慢慢内化，逐步建立起自身运作的能力。

52、想精通的学好薪资和绩效这两个模块，老师推荐几本书。

支招：看看《奔跑的蜈蚣》和《吹口哨的黄牛》，另外清华大学出的《人力资源管理》丛书都是经典。

53、不同的测验评软件测试的结果可能不同，但若大不相同就可怕了，怎样选择测评软件呢？
支招：不同测评软件测试结果不同，出现这种情况可能有很多种，建议采用经过严格科学论证过的测评产品，并且也要清晰地知道测量的是什么维度。

54、老师可以推荐一些有关人力测评模型的资料。

这可能是目前 HR 比较薄弱的地方。

支招：2007 年出版的书籍《胜任能力模式的设计和应用》咨询的经验总结，可以看看。

55、我有一个困惑，在招聘当中，采用一些测评工具做一些素质的测评肯定能够帮助我们更客观、更深层次、更理性的去看待这个人的素质是否能够胜任这个岗位。

但是，针对哪些素质应该使用测评工具？或者是怎么样去选择合适的测评工具，有没有一些原则或者是规律可参考？另外，如果一个企业想要成立一个评价中心，应该具备什么样的条件？或者作为人力资源人员可以从哪些方面去主导这个项目的引进、实施和落地？
支招：企业内部评价中心的建立不是一蹴而就的，一般我们说从开始规划到最后落地，最少都需要两年的时间。

我们第一步可以先考虑如何采用标准化的测评产品帮助我们的素质模型落地，通过这样慢慢积累企业自己的内功。

56、怎么进行人才测评？都用到哪些理论、方法？是否对于所有要进行招聘的人都要进行测评？人才测评的年平均费用大概是多少？怎么才能保证测评的信度、效度？
支招：进行人才测评关键是要考虑我们要解决什么业务问题。

测评的理论依据是来源于心理学和行为科学。

对招聘的人当然都要进行测评，而且我们企业现在也正在做着，比如面试，。