员工试用期管理办法

员工试用期管理办法

为准确把握新进职员的专业能力、技术水平、职业素养以及思想动态，关心新进职员有效地融入集团公司，充分发挥其工作潜能，补偿其缺陷和不足，打造适合集团公司经营进展需要的团队，特制定本方法。

试用期治理的目的

考核新进职员专业能力和综合素养，确认新进职员与岗位的匹配度。

促进新进职员与企业的相互了解，关心新进职员更快更好的融入企业。

试用期期限及薪酬待遇

新进职员原则上都应当设定试用期。新进职员试用期期限按照集团需要、岗位要求、职员本人情形，在不违反有关法律法规的前提下进行设定。

职员试用期薪酬由集团公司与应聘人员协商确定，原则上试用期薪酬不低于职员月薪的80%。

职员的试用期福利按照集团有关福利规定执行。

试用期治理

职员在试用期期间应严格遵守公司有关规章制度，对试用期职员的日常治理依据公司《职员手册》及有关规定执行。

试用期考核

考核组织及周期

部门主管及以下职位职员试用期期间由职员直截了当领导（或同事）、部门领导及集团公司人力资源部负责对其进行考核。

部门副职及以上职位职员试用期期间由集团人力资源部、总裁室分管领导及董事会负责对其进行考核。

职员试用期考核按月度，每月一次。每月20日前（含20日）入职职员当月考核，20日后入职职员次月开始考核。

考核方法与形式

职员试用期考核分为工作打算考核和综合评估两类。

工作打算考核为集团人力资源部组织的由试用期职员部门有关领导参加的考核，每月进行一次，其考核结果将作为综合评估有关项目以及职员试用期转正决策依据。

每月25日（入职当月在职员入职当天），由人力资源部发放职员试用期月度工作打算及考核表给职员直截了当领导，启动职员工作打算考核。试用期职员在每月28日前按照岗位安排及领导要求，编排次月工作打算及指标，经直截了当领导及分管领导确认后执行（入职当月由直截了当领导编排）。次月25前按照工作打算核定完成情形，并由职员所属职级考核组织对其进行评判。

综合评估为集团人力资源部组织的由试用期职员所在职级考核组织有关人员共同参加的考核，每月进行一次，其考核结果将作为职员试用期转正决策的关键依据。

每月25日由人力资源部组织职员所在职级考核组织有关人员，按照综合评估表有关内容对职员当月工作打算完成情形进行考核。并于30前总考核成绩，由职员直截了当领导对职员进行反馈，并提出改进意见。

职员工作打算考核表及综合评估表，由职员直截了当上级汇总至集团人力资源部统一归档。日后作为职员转正（或辞退）的依据。

考核结果处理

职员试用期内两次以上显现未完成核定的工作打算情形的，视为不胜任岗位要求，集团可据此进行辞退处理。有专门情形的，可酌情延长试用期，但最长不得超过有关法律法规的规定。

在全面完成打算工作的前提下，职员试用期内综合评估最终得分低于7 0分的，视为不胜任岗位要求，集团可据此进行辞退处理。

按照该职员“能力指标”与“态度指标”得分，在双方协商一致情形下，可酌情考虑为该职员转岗。

按照该职员“能力指标”与“态度指标”得分，结合合同约定试用期限可酌情延长试用期，但不得超过有关法律法规的规定。

在全面完成打算工作的前提下，职员试用期内综合评估最终得分70分及以上的，视为胜任岗位要求予以转正。

在全面完成打算工作的前提下，职员试用期内综合评估最终得分95分及以上的，可纳入集团重点培养人才队伍。

考核面谈

职员在试用期终止前十五日内，由集团人力资源部组织有关人员进行试用期考核面谈，面谈内容应包括：

试用期内的工作心得，对所在岗位工作开展、所在部门工作以及集团工作的意见和建议；

对所属部门同事、领导的意见和评判；

对集团企业文化建设和团队建设的意见和建议。

考核面谈由集团人力资源部形成书面记录并由面谈当事人签字确认后作为保密资料储存。

试用期转正

试用期职员在试用期满前15日，向集团人力资源部递交试用期转正审批表。人力资源部会同职员职级所在考核组织有关人员针对职员试用期表现，提出是否转正意见。经集团有关领导批准后决定是否转正。

附则

本方法由集团人力资源部负责讲明和修订。

本方法经集团总裁室批准、职代会审议通过后实施。

附件：

试用期月度工作打算考核表

试用期综合评估表（及讲明）

试用期转正申请表

试用期考核面谈记录表

附件二

评估表使用指导讲明

1、使用讲明

《试用期综合评估表》适用于集团内部治理岗位试用期内职员。

2、指标讲明

（一）评估一级指标分为工作业绩指标、工作态度指标与工作能力指标三大类，分别占50分、25分、25分；

“工作业绩指标”有四个二级指标，每个指标二级权重为25％；

“工作态度指标”有四个二级指标，每个指标二级权重为25％；

“工作能力指标”有五个二级指标，每个指标二级权重为20％；

（二）每个二级指标分为：优秀、良好、合格、待提升、较差，五个档次，评估者按照被评判对象在过去一个月的实际业绩选择相应的档次进行客观评估。

评估参与者分为三个层级，分别按照职员职级所在的考核组织确定评估者，在同一指标的评分权重是30％、50％、20％。其中：

（1）部门主管及以上职位职员：

A:直截了当领导（或同事）评估：30%；

B:部门领导评估：50%；

C:人力资源部评估：20%。

（2）部门副职及以上职位职员：

A: 总裁室分管领导：30%；

B: 董事会：50%；

C: 人力资源部：20%。

4、运算公式

二级指标综合得分＝A级得分×30％+B级评分×50％+C级评分×2 0％

一级指标综合得分＝∑二级指标（Mn×二级权重分）(M为二级指标综合得分，M≤5,n≤5)