工程项目管理 组织协调
建设项目工程总承包管理规范项目组织与沟通协调
建设项目工程总承包管理规范项目组织与沟通协调一、引言建设项目工程总承包管理涉及项目的组织与沟通协调，对于项目的顺利进行和高效完成起着至关重要的作用。
本文将从项目组织和沟通协调两个方面进行论述，并提出相应的规范。
二、项目组织规范1.项目组织结构建设项目工程总承包需要明确项目的组织结构，确保各个职责和权限的划分清晰。
项目组织结构通常包括项目经理、项目部门负责人、技术人员、采购人员等。
各个职责人员应具备专业素质和协调能力，以确保项目的顺利进行。
2.项目目标和任务分解在项目组织中，明确项目的目标和任务分解是至关重要的。
项目目标要明确具体，并与项目相关方进行沟通确认。
项目任务应细化到每个职责人员，确保每个人都清楚自己的职责和工作内容。
3.项目计划和时间节点建设项目工程总承包需要制定详细的项目计划，并确定合理的时间节点。
项目计划要考虑各个项目阶段的工作内容和时限，并与相关部门进行协调，以确保项目按时进行。
三、沟通协调规范1.内部沟通建设项目工程总承包的内部沟通是保证项目顺利进行的重要环节。
各职责人员之间应保持密切的沟通和协调，及时解决问题和调整工作计划。
沟通方式可以包括会议、邮件、电话等，选择合适的沟通方式可以更好地促进信息的传递和交流。
2.外部沟通建设项目工程总承包还需要与各相关方进行外部沟通和协调。
与业主、供应商、监理单位等建立良好的合作关系，确保信息的畅通和及时反馈。
在与外部相关方进行沟通时，注意语言的准确和表达的明确，尽量避免歧义和误解。
3.沟通记录和报告为了更好地管理项目的沟通和协调，建设项目工程总承包需要做好沟通记录和报告的工作。
记录沟通过程中的关键问题和决策，编写沟通报告，并及时分发给相关人员。
沟通记录和报告可以作为项目后期分析和总结的依据。
四、项目变更和风险管理在建设项目工程总承包过程中，项目变更和风险是不可避免的。
项目组织需要建立相应的变更管理和风险管理机制，及时评估和处理项目变更和风险。
工程项目管理的组织协调方法
工程项目管理的组织协调方法1.建立项目组织结构：项目经理应根据项目的规模和复杂程度，建立合理而有效的项目组织结构。
该结构应明确各个成员的角色和职责，确保项目团队间的有效沟通和协作。
2.制定项目计划：项目计划是项目管理的核心内容之一，它涉及到项目的目标、范围、时间、成本等各个方面。
通过制定详细的项目计划，可以对项目的进度和资源进行有效的预测和管理，从而更好地实现项目的目标。
3.分配任务和资源：根据项目计划，将项目的任务合理地分配给项目团队成员，并同时分配适当的资源。
任务分配应考虑项目成员的能力和经验，以及整体的工作负荷平衡，避免一些成员工作过载而其他成员闲置的情况。
4.沟通和协作：项目经理应建立起顺畅的沟通渠道，促进项目团队成员之间的有效沟通和协作。
沟通和协作可以通过团队会议、定期报告、工作日志等方式进行，以确保项目的信息流动和问题的及时解决。
5.风险管理：在项目管理过程中，可能会面临各种风险和不确定性。
项目经理应对项目的风险进行评估和管理，制定相应的应对计划，并及时调整项目的目标和资源分配，以降低风险带来的影响。
6.变更管理：在项目执行过程中，由于内外部因素的变化，项目目标、范围、时间等可能需要进行调整。
项目经理应建立起有效的变更管理机制，确保变更的要求经过评估和审批，并及时通知相关成员，以保证项目的连续性和稳定性。
7.团队建设：项目经理应注重团队成员的培训和发展，提高整体的项目管理能力。
通过团队建设活动，可以增强团队之间的合作和凝聚力，提高项目团队的执行能力。
8.绩效评估：对项目团队成员的工作绩效进行评估和反馈，以及时发现问题和进行改进。
绩效评估可以通过正式的评估程序进行，也可以通过定期的反馈和讨论来完成。
总结起来，工程项目管理的组织协调方法包括建立项目组织结构、制定项目计划、分配任务和资源、沟通和协作、风险管理、变更管理、团队建设和绩效评估等方面。
这些方法能够帮助项目经理有效地组织和协调项目相关的各个方面的工作，从而提高项目的执行效率和质量，确保项目的成功完成。
项目部项目组织协调管理制度
项目部项目组织协调管理制度一、项目组织协调的内容1、项目部内部关系的协调。
2、项目部与公司内部关系的协调。
3、项目部与施工单位、分包单位关系的协调。
4、项目部与建设单位、监理单位关系的协调。
5、项目部与当地政府主管部门关系的协调。
6、项目部与设计单位的协调。
二、一般规定1、项目部发往业主、监理、分包及其他相关方的文件、函件必须进行登记并由接收人签字。
2、项目协调例会、项目安全、质量例会必须形成会议纪要，并由参会各方签字确认后登记下发。
三、项目组织协调的具体要求1、项目部内部关系和项目部与公司内部关系的协调应以公司的管理制度为依据，保证内部关系的协调。
2、项目部与施工单位、分包单位关系的协调(1)项目部要全面掌握设计内容，了解业主意图，掌握分包单位所承担的任务内容、大小、难易程度、采用的主要施工工艺、机具以及工程的施工进度计划。
(2)项目部与分包单位关系协调的依据是分包合同,对分包单位可能出现的矛盾进行预先分析，在工作中发现矛盾应及时加以解决。
(3)要抓好施工关键部位，以及各施工单位的衔接界面，以避免和减少因工作划分不清引起的各种矛盾。
(4)开好工程例会等各种会议，做到会前有准备、会中有重点、会后有检查，确保组织协调工作的效果。
3、项目部与建设单位、监理关系的协调1、进度总控计划要由业主、监理、设计、总包各方进行充分讨论，达成一致意见，经各方签认后发布。
2、发现现场的施工质量、进度问题，要及时地与监理进行沟通协商。
4、项目部与政府关系的协调(1)应充分了解、掌握政府各行业主管部门的法律、法规、规定的要求和相应办事程序，在沟通前应提前做好相应的准备工作，做到“心中有数(2)充分尊重政府行业主管部门的办事程序、要求，必要时先进行事先沟通，决不能“顶撞”和敷衍。
(3)发挥不同人员的相应业绩关系和特长，不同的政府主管部门由不同的专人负责协调，以保持稳定的沟通渠道和良好的协调效果。
5、与设计单位关系的协调(1)在设计阶段，项目部应重点做好方案设计单位与初步设计、施工图设计单位之间的组织协调工作。
工程项目组织协调的意义和作用
工程项目组织协调的意义和作用工程项目组织协调是指在工程项目的实施过程中，统一协调各种资源，合理分配任务，提高工作效率，确保工程项目能够按照最佳形式高效顺利地实施的过程。
在项目管理中，组织协调是十分重要的环节，同时也是整个项目高效完成的关键。
首先，工程项目组织协调的意义和作用体现在对于项目的计划与进度的管理上。
项目的计划与进度是决定项目是否成功的关键点，如果计划与进度管理不当，将会导致项目进展的缓慢或者是项目过程发生阻滞等问题，因此在这一方面，工程项目的组织协调显得尤为重要。
在项目组织协调的过程中，根据项目的情况制定合理的计划，为每个实施环节规划时间，提前进行各项企业准备，避免了在实施过程中时间和资源的浪费，因此做到了进度的合理控制。
其次，工程项目组织协调的意义和作用还体现在对于项目的成本控制上。
成本管理是项目管理中必不可少的一个环节，尤其是对于工程项目而言，由于工程项目的项目周期不同，所需的材料、设备、劳务等的成本也是高低不等，因此要做好组织协调，才能实现有效的控制成本的目标。
再次，在团队管理方面，工程项目组织协调的意义和作用也十分的显著。
在实施工程项目的过程中，不同的团队成员将会涉及到多个不同的专业领域，如果不能配合能力，把各自的优势进行合理资源分配，可能会导致一些沟通交流问题的出现，从而导致实施计划的低效、管理的混乱和对项目的误解等问题，因此，团队的组织协调对于项目的实施也是至关重要的。
此外，在质量方面，工程项目组织协调的意义和作用也十分的突出。
在工程项目实施的过程中，可能会出现一些不可预期的质量问题，这些问题可能会影响到工程项目的整体完成质量。
通过工程项目组织协调，可以让所有的相关人员明确自己的职责和任务，确保整个项目实施的时候有一个完整的质量体系，及时排除一些潜在的质量隐患，从而保证项目质量高效而稳定的增长。
综上所述，工程项目组织协调对于工程项目实施的成功至关重要。
只有好的组织协调能够让项目顺利完成，达到预期的效果。
如何进行项目管理和组织协调
如何进行项目管理和组织协调项目管理和组织协调是一个复杂的系统工程，需要由专业的团队来完成。
在现代企业中，项目管理和组织协调已经成为了公司成功的关键因素之一。
如何进行项目管理和组织协调，本文将从以下几个方面进行探讨。
一、项目管理的基本流程项目管理是管理人员对某个企业项目的管理，包括项目计划、实施、控制和结束。
项目管理的基本流程通常包括以下几个步骤。
1. 初始规划：包括项目确定、项目可行性分析和项目立项。
2. 完整规划：包括项目计划、项目控制和项目实施。
3. 项目实施：包括团队建设、资源管理和项目执行。
4. 项目控制：包括项目监控、进度控制和成本控制等。
5. 项目结束：包括项目验收和项目关闭等。
在项目管理过程中，需要专业人员负责具体实施，并且在执行过程中及时跟踪项目进展情况、分析问题并给出相应的解决方案。
二、组织协调的原则组织协调是指管理人员通过组织规划、资源调配、任务分配和信息传递等手段，来达到组织目标的过程。
在组织协调过程中，需要遵循以下原则。
1. 目标一致原则：管理人员应明确组织目标，整合各方资源，以达到资源共享、优化运作的目的。
2. 专业化原则：管理人员需要根据各个部门和岗位的特点，合理地分工、协作，使各个部门和团队在专业领域内形成深度合作。
3. 激励原则：管理人员应激发员工的积极性和创造性，提供合理激励，有针对性地调整员工工作方式和思维模式。
4. 信息传递原则：管理人员需要及时掌握企业内部的信息，有效地传递信息，保证信息的全面、清晰、及时。
三、项目管理和组织协调的关系项目管理和组织协调是相互依存、相互促进的，两者之间存在着密切的联系和协作关系。
项目管理是组织协调的重要组成部分，包括了项目规划、项目执行、项目进度控制、成本控制等，实现了企业组织协调目标的落实报告、沟通等渠道的开展。
组织协调是项目管理的基础，包括了组织结构、人员分工、资源调配、安全保障、信息传递等。
只有适当的组织协调，才能切实为项目管理提供支持和保障。
工程项目组织协调措施
工程项目组织协调措施工程项目组织协调的措施1）加强与建设单位的沟通1）项目经理首先要理解工程项目总目标、理解建设单位的意图、反复阅读合同或项目任务文件。
管理工程师做出决策安排时要考虑建设单位的期望和价值观念。
尊重建设单位，随时向建设单位报告情况，让建设单位了解项目的全貌、项目实施状况、方案的利弊得失及对实施此决策的影响。
2）让建设单位参与工程的建设过程，使其理解项目和项目的实施过程。
2）加强与设计单位的沟通1）工程施工图正式使用前，必须由相关施工单位通过对施工图预审，提出初步审核意见，报经项目管理服务、监理单位、业主认可后报送相关设计单位。
由设计方在施工图技术交底和会审时做出答复或说明，经与会各方商议一致，形成施工图会审纪要后，由参与各方签字盖章，分发有关各方作为正式工程建设施工的依据。
2）施工过程中，建设单位对工程提出变更时，经工程部审核，工程经理通知相干设计单位后，由设计方收回相应设计变更通知单，由工程经理签证确认后，发至相干施工单位进行工程施工。
3）施工过程中，如施工单位提出工程洽商变更时，施工单位应事先将该变更事项通知项目管理部，项目管理部同意后，再经设计确认后生效。
该工程有关分包单位提出施工洽商变更，需先报经总承包单位同意后，在按上述程序办理。
3）充分发挥合同的感化1）在工程施工招标文件中明确施工范围，即明确由总承包单位直接自行组织完成的工程内容范围，另行发包的工程内容范围；规定另行发包的工程内容承担者，除与业主（管理方）签定相应的工程施工合同外，必须同时与本工程总承包单位签定总包管理合同，将业主（管理方）另行发包的工程都纳入工程施工总承包管理范围，由总承包单位对其施工质量、进度、安全文明施工等负责。
2）将业主与工程总承包单位签定的施工总合同的有关条款要求，分别纳入相对应的分包合同中。
使分包合同对其工程质量、进度、安全文明施工等处于总承包方控制之中，确保工程的质量和工期。
3）各分包单位应按与总承包单位签定的合同要求，编制出分包工程分部、分项详细的施工构造设计，报请总包方审批同意后才能进行施工。
工程项目组织沟通和协调
与其下级旳沟通，职能组人员之间旳沟通，以及职 能组人员与办公室人员之间旳沟通等。
分为： 较正式旳协调： 会议协调、书面协调 非正式旳协调：
面对面会谈、电话交谈、走访、邀请
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因为项目组织旳特殊性，即项目组织是应项目建设旳要 求临时组建旳一次性旳组织。项目组织内各部分之间以 工程项目系统为纽带，相互之间既有直接旳协议关系也 由无协议约束旳间接管理关系。
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3 在合作过程中，项目经理部应注意现场签证 工作，遇到设计变更、材料变化或特殊工艺以 及隐蔽工程等应及时得到监理人员旳认可，并 形成书而材料，尽量降低与监理人员旳摩擦。
4 项目经理部应严格地组织施工，避兔在施工 中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时， 双方应以进一步合作为前提，在相互了解、相 互配合旳原则下进行协商，项目经理部应尊重 监理人员或监理机构旳最终决定。
(5)约束关系旳沟通管理，一般是为了解和遵守国家
及地方政府在法规、制度等方面旳制约，求得执法 部门旳指导和许可。如政府、环境保护、卫生、绿 化、交通等关系旳沟通。
因为建设工程项目沟通管理旳性质多种多样，所涉 及旳关系千头万绪，因而沟通管理旳复杂程度和难 度都相当大。
2.多层次性
建设工程项目沟通管理旳范围涉及项目团队内部旳 沟通，也涉及与业主、监理、设计、供给商、企业 职能部门、各分包商、质检安监部门、以及本地有 关政府部门或组织等众多项目有关人员旳沟通。按 照与项目旳有关程度能够划分为三个层次。
项目经理部与分包单位旳沟通
项目经理部与分包人关系旳协调应按分包协议执行，
正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控
制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理
工程项目管理中应加强沟通与协调
工程项目管理中应加强沟通与协调工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主托付，根据合同商定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务（也有些企业，拥有自己的施工组织，自行建设和管理自己的工程项目，也属于工程项目管理范围，管理方式和过程参考工程项目企业）。
下面是本站为大家整理的工程项目管理中应加强沟通与协调，供大家参考。
工程项目管理中应加强沟通与协调现代项目中参与单位特别多，形成了简单的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。
项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不行调和，而项目管理者必需使各方而协调全都、齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。
沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。
协调的程度和效果常依靠于各项目参与者之间沟通的程度。
工程项目管理中应当着重做好以下各项沟通与协调上作：内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。
通常，项目经理不直接掌握资源和详细上作，而是由项目经理部中的职能人员详细实施掌握，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。
项目经理的协调上作包括：1、项目经理与技术专家的沟通。
技术专家往往对基层的详细施上了解较少，只留意技术方案的优化，注意数字，对技术的可行性过于乐观，而不注意社会和心理方而的影响。
项目经理应乐观引导，发挥技术人员的作用，同时注意全局、综合和方案实施的可行性。
建立完善、有用的项目管理系统。
明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规章办事。
建立项目激励机制。
由于项目的特点，项目经理更应留意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的乐观性。
例如：采纳民工的工作作风，不独断专行；改进工作关系，关怀各个成员，礼貌待人；公开、公正、公正地处理事物；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成果显著的成员进行表彰等。
工程组织协调的方法及措施
工程组织协调的方法及措施工程组织协调是指在一个项目中，为了保证各项工作的正常进行和达到预期目标，需要进行各方面的协调与安排。
本文将探讨工程组织协调的一些常见方法和措施，以帮助项目团队有效地开展工作。
一、项目管理软件的运用在现代工程项目中，项目管理软件扮演着重要的角色。
通过使用项目管理软件，项目团队可以更好地协调和管理各项任务的执行进度、资源分配、人员安排等方面。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Wrike和Asana等，这些软件提供了图形化的界面，使得协调工作更加直观和高效。
二、制定明确的项目计划项目计划是工程组织协调的重要基础。
项目团队应该制定一份详细而清晰的项目计划，包括工作任务的分解、工期安排、人员配备等。
通过明确的项目计划，可以有效地协调各个阶段的工作流程，减少工期延误和资源浪费。
三、建立有效的沟通机制在工程项目中，沟通是至关重要的。
项目团队应该建立起有效的沟通机制，确保信息的畅通和及时传达。
这包括定期召开工作会议、使用项目管理软件进行团队内部交流、与相关利益相关者进行信息共享等。
通过良好的沟通，可以及时解决问题、防范风险，并确保项目进展顺利。
四、合理分配资源和人力工程项目需要合理地分配资源和人力，以确保各项工作的有效进行。
项目团队应该根据实际需求，合理评估并分配资源，如资金、材料、设备等。
同时，还需要根据各项任务的特点和难易程度，进行人员配备的合理安排。
通过合理分配资源和人力，可以提高工程组织协调的效率，更好地满足项目要求。
五、风险管理和应急预案在工程项目中，风险管理和应急预案是必不可少的。
项目团队应该提前进行风险评估，识别和评估可能的风险，并建立相应的应对措施和应急预案。
这样，在遇到问题和突发情况时，可以迅速采取措施，减少不利影响，并保证项目的顺利进行。
六、加强团队协作和沟通技巧培训为了提高工程组织协调的能力，项目团队成员需要加强团队协作和沟通技巧的培训。
团队成员应该学会有效地协调和沟通，灵活运用各种沟通工具和技巧，解决问题并取得共识。
工程组织协调管理制度
工程组织协调管理制度一、引言工程组织协调管理制度是指为了有效管理和协调工程项目的各项活动，确保项目按时、按质、按量完成，以满足项目目标和利益相关方的需求而建立的一套规范、科学的管理制度。
本文将从工程组织协调管理制度的必要性、制度的主要内容、实施步骤等方面进行阐述，旨在提高工程项目的管理水平和效率。
二、工程组织协调管理制度的必要性1. 提高工程项目管理的规范性和科学性。
制定合理的工程组织协调管理制度能够明确各项管理活动的职责分工、工作程序和要求，规范各方行为，提高管理工作的规范性和科学性。
2. 降低工程项目管理的风险。
通过建立工程组织协调管理制度，可以预先规划项目进度、资源需求和风险管理措施，提前应对潜在的风险，降低项目管理过程中的风险。
3. 优化资源配置和利用效率。
工程组织协调管理制度能够合理规划和配置项目资源，避免资源的浪费和重复使用，提高资源利用效率，从而降低项目成本并提升项目的经济效益。
4. 加强协作和沟通。
有效的工程组织协调管理制度能够明确各方的协作要求和沟通渠道，促进各方之间的信息共享和互动交流，提升项目组织和协调能力。
三、工程组织协调管理制度的主要内容1. 组织结构和职责分工。
明确项目工程组织的组织结构、各职能部门的职责和权责关系，确保项目管理人员能够有效协调和管理工作。
2. 工作程序和流程。
制定工程项目各阶段工作任务、时间节点和工作流程，确保各项工作能够按序进行，避免出现时间上的拖延和工作环节的遗漏。
3. 资源管理和调配。
明确项目所需资源的类型、数量和调配方式，合理规划和配置项目资源，确保资源供应的准时和高效。
4. 进度管理和控制。
制定工程项目的进度计划和控制措施，对项目进度进行监控和跟踪，及时发现和解决进度延误的问题，确保项目按时完成。
5. 风险管理和应对措施。
建立风险识别和评估机制，制定针对性的风险管理和应对措施，以降低项目管理过程中的风险。
6. 沟通与协调机制。
明确项目内部和项目外部各方的沟通和协调机制，建立项目信息共享和交流平台，促进各方之间的协作和沟通。
工程组织沟通协调管理制度
工程组织沟通协调管理制度一、概述为了更好地实现工程项目的统一管理和协调，提高工程项目的执行效率和质量，制定了工程组织沟通协调管理制度。
本制度旨在规范工程项目组织沟通协调管理的程序和方法，确保项目各方间的沟通顺畅、协调一致，达到项目完成的预期目标。
二、组织架构1. 项目组织结构（1）项目经理：负责项目的组织、管理和实施，全权负责项目的整体工作。
（2）项目团队成员：包括设计师、工程师、采购人员等各专业人员，负责完成项目的具体任务。
（3）监理单位：负责项目施工现场的监督和检查。
2. 沟通协调机制（1）项目例会：每周召开一次项目例会，项目经理汇报项目进展情况，各团队成员沟通问题和解决方案。
（2）沟通平台：建立项目沟通平台，方便项目各方的信息交流和沟通。
三、沟通管理1. 沟通的准则（1）真实性：沟通内容应当真实可靠，避免信息失实或误导。
（2）及时性：沟通要及时、及时回应问题，避免耽误项目进程。
（3）清晰明了：沟通内容应当简洁明了，避免理解偏差和误解。
2. 沟通方式（1）会议沟通：项目例会、部门会议等形式举行会议，汇报项目情况、讨论项目问题。
（2）书面沟通：通过文书形式书面沟通，如传真、邮件等。
（3）口头沟通：当面或电话沟通，直接传递信息、解决问题。
3. 沟通管理（1）信息报送：各部门应当按时报送项目进展情况，项目经理及时汇总。
（2）问题解决：及时响应问题，解决问题，确保项目顺利进行。
（3）协作配合：各部门间要密切协作，共同解决问题，确保项目高效进行。
四、协调管理1. 协调机制（1）项目经理负责项目的整体协调工作，协调项目各方利益。
（2）项目问题应当及时协调解决，避免延误项目进度。
2. 协调原则（1）服务项目目标：协调工作应当以项目目标为导向，服务项目的顺利实施。
（2）公平公正：协调应当公平公正，维护各方利益。
（3）多方协商：协调工作应当多方协商，达成共识。
五、管理制度1. 沟通管理（1）建立沟通档案，记录项目各方间的沟通内容和结果。
对各科研项目工程组织协调管理方案计划的措施
对各科研项目工程组织协调管理方案计划
的措施
随着科研项目数量的增加，工程组织协调管理变得越来越重要。
以下是一些能够提升项目组织协调管理效率的措施：
1.明确目标和工作计划
在项目开始之前，应该制定明确的目标和工作计划。
这些计划
应该包括时间表、资源需求和指标。
在项目执行过程中，这些计划
可以用于跟踪项目的进度和结果。
2.建立有效的沟通渠道
项目组成员之间的沟通是保证项目顺利进行的关键，为了确保
信息可以及时传递，建议建立一个公共的协作平台，如云端储存的
文档等。
3.协调工作进度
应该制定一个实时的工作进度计划并持续追踪它。
如果出现滞后，项目负责人需要及时协调并与项目组成员讨论应对措施。
4.谨慎管理资源
在项目中使用资源时，应该特别注意细节并尽可能优化资源的使用效率。
当多个项目需要使用同一资源时，应该及时通知相关项目组成员协调使用时间，以免出现资源争夺冲突。
5.定期检查项目进度
定期检查比较复杂的项目工作进度可以预测出困难和问题并纠正它们。
通过定期检查可以找出潜在问题和风险，避免项目偏离目标。
以上是一些提升项目组织协调管理的一个方案计划。
但是，每个项目都有其特殊的情况来决定采取什么措施是最合适的。
因此，项目负责人需要根据具体情况来制定有效的计划和措施。
工程投标文件的项目组织与协调管理
工程投标文件的项目组织与协调管理随着工程项目的复杂性不断提高，项目组织与协调管理在工程投标文件中变得尤为重要。
一个良好的项目组织与协调管理可以确保投标文件的质量和效率，为项目的成功奠定基础。
本文将介绍工程投标文件的项目组织与协调管理的重要性，并提供一些有效的方法和技巧。
一、项目组织与协调管理的重要性在工程投标文件中，项目组织与协调管理起着至关重要的作用。
它涉及到项目团队的组织架构、责任分工、工作流程等方面，可以有效地推动项目的顺利进行。
1. 提高工作效率：通过良好的项目组织和协调管理，可以合理分配资源，明确任务，避免工作重叠，从而提高工作效率。
2. 确保质量控制：项目组织与协调管理有助于确保投标文件的质量控制。
通过明确的职责和流程，可以减少错误和遗漏，提高投标文件的准确性和可靠性。
3. 保证时间进度：一个良好的项目组织与协调管理可以确保投标文件的及时完成。
通过明确的时间表和任务分配，可以有效地控制时间进度，避免拖延和延误。
4. 加强团队协作：项目组织与协调管理有助于团队成员之间的有效沟通和协作。
通过明确的沟通渠道和沟通方式，可以促进团队之间的信息流动，提高工作效率和团队凝聚力。
二、项目组织与协调管理的方法和技巧1. 建立明确的组织架构：在工程投标文件中，建立明确的组织架构是非常重要的。
组织架构图可以清晰地展示项目团队的成员和职责，为投标文件的编写提供指导。
2. 制定详细的责任分工：明确团队成员的责任和任务分工是项目组织与协调管理的重要环节。
每个人都应清楚自己在投标文件中的职责和任务，以保证工作的高效和准确性。
3. 设定明确的工作流程：制定明确的工作流程有助于提高项目的运作效率。
投标文件的编写应按照一定的流程进行，每个环节都要有明确的时间要求和工作标准。
4. 加强沟通与协作：良好的沟通和协作是项目组织与协调管理的关键。
采用有效的沟通方式，定期召开会议，及时沟通项目进展和存在的问题，以确保团队协作的顺畅进行。
工程项目组织协调
② 抓瓶颈环节
由于项目内部或外部环境的变化导致某些 环节受到人员、材料、机械设备等的影响而成 为影响整个项目实施的瓶颈环节。瓶颈环节是 供需的主要矛盾所在，协调好这些环节可以为 整个项目的需求平衡创造条件。因此，抓住了 瓶颈环节，就是抓住了重点和关键。
处于远外层的单位对项目的实施具有一定的控制、监督、支持、 帮助作用，有时甚至能决定一个项目的成败。因此，应着力做好远 外层的协调工作，争取得到远外层相关单位的批准、许可、支持或 帮助，确保工程项目能够顺利进行。
工程项目管理
1.2 项目组织内部关系的协调
1．项目组织内部人际关系的协调
1）正确对待员工，重视个人的能力建设
正确对待员工是搞好项目人际关系协调的基础。项 目管理者要以新的管理理念来协调项目内部的人际关系， 不要把人只看成是项目管理的基本要素之一，这种以 “经济人”假设为基础和前提的物本管理，见物不见人， 强调的是对人经济和物质鼓励，把协调工作简单化。
1 协调要以理解项目总体目标为前提
以合同为基础，明确各关联单
2
位的权利和义务，平等地进行协调。
3 尊重各项目的利益单位。 4 注重语言艺术和情感交流。
1.4 项目组织远外层关系的协调
远外层关系的协调是指项目组织与间接参与者及其他相关单位 的协调，包括与政府部门、金融机构、司法部门、服务部门、新闻 单位、社区单位等关系的协调。项目组织与远外层关系一般没有直 接或间接合同关系，但却有法律、法规和公共关系准则等约束关系。
工程项目管理协调管理制度
工程项目管理协调管理制度第一章总则第一条为规范工程项目管理协调工作, 提高项目管理效率, 维护项目正常运转, 特制定本制度。
第二条本制度适用于所有公司所涉及的工程项目管理协调工作。
第三条项目管理协调人员须知悉并遵守本制度, 并按照本制度执行项目管理协调工作。
第四条项目管理协调人员执行项目管理协调工作时, 应当遵守国家相关法律法规, 遵循公司工作制度和规定, 服从公司领导安排。
第五条项目管理协调人员应当履行职责, 忠实执行, 勤勉尽责, 不得擅自取舍。
第二章项目管理协调组织机构第六条公司设立一个项目管理协调部门, 负责全公司各类工程项目的管理协调工作。
第七条项目管理协调部门负责协调各相关部门的协同工作, 监督项目的实施进度和质量, 对项目的风险进行管理评估。
第八条项目管理协调部门负责制定公司项目管理协调工作的具体制度和规范, 统筹协调公司各级各类工程项目。
第九条项目管理协调部门应当设立专人负责每个项目的管理协调工作, 建立健全项目管理协调档案和数据库。
第十条项目管理协调部门负责组织相关人员进行项目管理培训, 加强项目管理协调人员的素质和能力。
第三章项目管理协调工作流程第十一条项目管理协调部门应当根据公司的规划和要求, 制定项目管理协调的具体流程和标准。
第十二条项目管理协调工作应当按照项目的实现目标和要求, 制定详细的计划, 明确工作任务和责任人。
第十三条项目管理协调人员应当按照计划, 全面了解项目的情况, 理清项目进程, 及时跟进和调整。
第十四条项目管理协调人员应当及时收集项目资料和信息, 汇总数据分析情况, 提出对策和建议。
第十五条项目管理协调人员应当根据项目的需要, 组织相关会议, 沟通协调项目方案, 解决问题。
第十六条项目管理协调人员应当定期向公司领导汇报项目的进展情况, 提出改进建议, 确保项目的顺利进行。
第四章项目管理协调职责第十七条项目管理协调人员应当严格执行公司领导的决策, 不得擅自变更项目计划和方案。
项目管理方组织协调措施
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工程项目管理中的组织沟通与协调
工程项目管理中的组织沟通与协调摘要工程项目组织协调有很重要的作用,是协调其他活动的有效保证,特别是沟通是组织协调的有效手段之一,也是解决项目组织成员之间矛盾的基本方法之一。
本文首先介绍了工程项目组织沟通与协调的内涵及作用,分析了组织协调与沟通中存在的问题,并提出相应的应对措施。
关键词工程项目管理;组织沟通;组织协调1 工程项目组织沟通与协调的内涵工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法,对工程项目中产生的关系不畅进行疏通,对产生的干扰和障碍加以排除的活动。
工程项目组织协调有很重要的作用,它是协调其他活动的有效保证,只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调。
组织沟通是组织协调的有效手段之一,也是解决项目组织成员之间矛盾的基本方法之一。
组织沟通是组织内部与外部联系的基本前提,是管理者实现内部管理的有效保证。
成功的项目管理需要有效的沟通来协调,良好的沟通可以改善项目的组织关系,从而促使工程目标的顺利实现。
此外,组织沟通可以使组织成员行为一致,减少摩擦,缓解冲突,形成较高的组织效率。
2 项目组织沟通与协调工作的作用在建设工程项目成立之初,健全项目管理组织机构是第一要务。
以一般的BOT项目为例:首先要明确参与建设项目不同职能的工作内容、工作权限及工作程序,使所有参与人员按步骤进行自己的工作。
工程项目管理涉及多个参与对象:包括建设方、施工方、设计方及材料设备供应方,因而工程项目管理中的组织与协调也是各参与方之间及其内部组织的协调与管理。
工程项目组织协调需要采用相适应的组织形式、手段及方法,对建设过程中的各种关系进行疏导,使建设的全过程处于顺畅的运行状态,确保工程项目质量目标、投资目标以及进度目标的完成,从而实现工程总目标。
作为管理工作的一项基本职能,良好的组织沟通与协调是工程项目组织的润滑剂,同时组织协调贯穿在整个项目和项目管理的全过程中。
3 组织协调与沟通中存在的问题3.1 组织出现混乱、目标不明确项目组织内部有时会出现混乱,比如总体目标不明确,不同部门和单位兴趣与目标不一致,甚至出现冲突和矛盾,而项目主管无法通过有效的方式来调解争执。
工程项目组织协调能力
工程项目组织协调能力一、引言工程项目组织协调能力是指项目组织者或项目经理所具备的专业能力，用于协调和管理工程项目的各项任务和资源，以确保项目顺利进行并达到预期目标。
工程项目组织协调能力对于项目的成功与否具有重要影响，因此，掌握和提升这一能力对于项目管理人员来说至关重要。
二、工程项目组织协调能力的重要性工程项目通常涉及多个领域和专业，包括设计、施工、材料采购、人力资源等。
这些不同领域和专业之间的协调与沟通至关重要。
具备强大的工程项目组织协调能力可以帮助项目组织者更好地统筹各个环节，优化资源配置，提高工作效率，从而确保项目的顺利进行和高质量的交付。
三、工程项目组织协调能力的核心要素1. 沟通和协调能力工程项目涉及到多个参与方和利益相关者，如设计师、施工队、监理单位等。
项目组织者需要有效地与各方进行沟通和协调，确保信息畅通，消除潜在的冲突和问题。
因此，拥有良好的沟通和协调能力是工程项目组织协调能力的核心要素之一。
2. 时间和资源管理能力在工程项目中，时间和资源是宝贵的，合理的时间和资源管理是工程项目成功的关键。
项目组织者需要具备有效的计划和安排能力，准确评估时间和资源需求，并合理分配给相关的工作任务和团队成员。
这样可以确保项目按时完成，并有效地利用资源。
3. 决策和问题解决能力工程项目中常常会面临各种决策和问题，项目组织者需要有较强的决策能力和问题解决能力，能够迅速做出正确的决策和解决方案。
在面对问题时，项目组织者还需要具备分析和判断能力，能够全面考虑各种因素并采取适当的措施。
4. 团队管理能力一个成功的工程项目需要高效的团队协作。
项目组织者需要具备良好的团队管理能力，能够激励团队成员，明确目标和职责，协调各成员之间的关系，处理团队中的冲突，并合理评估和提升成员的能力水平。
四、提升工程项目组织协调能力的建议1. 研究和培训工程项目组织协调能力是可以通过研究和培训来提升的。
有关项目管理、沟通技巧、决策分析等方面的培训课程可以提供相关知识和技能，帮助项目组织者更好地理解和应对工程项目中的各种问题。
工程项目管理中的组织与协调
浅谈工程项目管理中的组织与协调摘要：在工程项目建设过程中, 交往与协调是进行各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系。
本文阐述了从业主项目管理的角度,通过对组织与协调作用、特点的分析,探讨如何做好工程项目建设的组织与协调工作, 提出了工程项目管理中加强交往与协调的可行性措施。
关键词：项目管理组织协调中图分类号：tl372+.3文献标识码： a 文章编号：1 项目组织协调工作的概述工程项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法，对工程项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。
在各种协调中，组织协调具有独特的地位，它是使其他协调有效性的保证，只有通过积极的组织协调才能实现整个系统全面协调的目的。
项目组织协调是项目管理的一项重要工作。
一个项目的实施要取得成功，组织协调具有重要作用。
组织协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，解决它们的界面问题，解决它们之间的不一致和矛盾，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。
在项目实施过程中，项目经理是协调的中心和沟通的桥梁。
在整个项目的目标规划、项目定义、设计和计划以及实施控制等工作中有着各式各样的协调工作。
例如：项目目标因素之间的协调，项目各个系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调；各专业技术方面的协调；项目实施过程的协调；各种管理方法、管理过程的协调；各种管理职能如成本、合同、工期、质量等的协调；项目参加者之间的组织协调等。
所以，协调作为一种管理方法已贯穿于整个项目和项目管理的全过程。
2 项目组织协调工作的特点2.1 协调的范围更广。
工程建设项目管理主要包含两个主要的组织系统:业主、实施方项目管理,而业主方面项目的组织与协调工作包括系统的内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。
2.2 组织协调的要素多,工作量大。
它包括: ①人际关系的协调。
②组织关系的协调。
③供求关系协调。
④协作配合之间的关系协调。
⑤约束关系的协调。
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CM单位的服务，分代理型和非理型；–代理型CM：以业主代理身份工作，收取服务酬金。 –风险型CM：以总承包身份，可直接进行发包，合同 价包括：CM利润、工程费（两者的总和不超过预定 的最大值为责任目标）。
CM管理模式的优点： （1）建设周期短。 （2）CM经理的早期介入改变了设计与施工相互脱离 的弊病。
Partnering模式特别适用于： （1）业主长期有投资活动的建设工程； （2）国际金融组织贷款的建设工程； （3）复杂的不确定因素较多的建设工程。
Partnering模式
业主 设计 总负责
业主方 PM
专业设 计1-n
信息 网络
供货n 专业施 工1-n
供货方1
施工 总负责
缺点：（1）对业主而言，选择总承包商的范围小，一 般合同金额较高；
（2）对总承包商而言，责任重、风险大，需要 较高的管理水平和丰富的实战经验。
CM承包模式
CM（Construction Management）承包模式是指 由业主委托一家CM单位承担项目管理工作，该CM单 位以承包商的身份进行施工管理，并在一定程度上影 响工程设计活动，组织快速路径（Fast-Track）的生 产方式，使项目实现有条件的“边设计、边施工”。 CM承包模式的特点： （1）采用快速路径法施工 （2）CM单位有代理型和非代理型两种。 （3）CM合同采用成本加酬金方式。
EPC承包模式
EPC承包是指一家总承包商或承包联合体对工程的设计 （Engineering)、材料设备采购（Procurement）、工 程施工（Construction）实行全面、全过程的“交钥匙 ”承包。 优点：（1）业主的组织协调工作量少； （2）有利于控制工程造价； （3）有利于缩短建设工期。
DB模式 设计-建造（Design-Build）模式是近年来在国 际工程中常用的现代项目管理模式,它又被称为设 计-施工(Design-Construction)总承包,交钥匙工 程(Turn-key),或者是一揽子工程(Package Deal)
DB管理模式的主要特点是业主和一实体采用单一 合同(Single Point Contract)的管理方法,由该实 体负责实施项目的设计和施工。 这种模式主要有两个特点: (1)具有高效率性 (2)责任的单一性
DBB模式的优点是：参与项目的三方即业主、设计 机构(建筑师/工程师)、承包商在各自合同的约定 下,各自行使自己的权利和履行义务。因而，这种 模式可以使三方的权、责、利分配明确,避免了行 政部门的干扰。
联合体承包模式
优点：对业主而言，与总分包模式相同，合同结构简单，组织 协调工作量小，有利于工程造价与建设工期的控制；
业主 项目总承包单位 设 计 分 包 单 位 施 工 分 包 单 位
材 料 设 备 供 应
• 1、优点： • （1）合同关系简单 • （2）设计施工进度搭接 ，缩短建设工期 • （3）设计施工一体化， 有利于投资控制 • 2、缺点 • （1）招标发包难度大 • （2）总承包商的风险大 • （3）质量控制难度大 • （4）合同金额较高
3 工程项目组织
3.1 3.2 3.3 3.4 组织论概述 建设工程项目管理的组织模式 建设工程项目承发包模式 项目经理级项目部
3.2 建设工程项目承发包模式
1、平行承发包模式
业主
• • • •
材 料 设 备 供 应
设 计 单 位 A
设 计 单 位 B
施 工 单 位 A
施 工 单 位 B
1、优点： （1）有利于缩短工期； （2）有利于质量控制； （3）有利于业主选择承 包单位； • 2、缺点： • （1）合同数量多，合同 管理困难； • （2）投资控制难度大；
DBB模式 设计-招标-建造模式（Design-Bid-Build，DBB） 是一种传统的模式，在国际上比较通用，世界银行、 亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合 会（FIDIC）的合同条件的项目均采用这种模式。
这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必 须按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个 阶段结束后另一个阶段才能开始。
对联合体而言，可以集中各成员在资金、技术和管理等方面的 优势，克服单一公司力不能及的困难，增加了竞争能力和抗风 险能力。
合作体承包模式
几家公司自愿结成合作伙伴，成立一个合作体，以合作体名义 与业主签订工程承包意向合同（基本合同）。达成协议后，各 公司再分别与业主签订工程承包合同。 1）优点:业主组织协调工作量小 2）缺点:业主风险较大，当合作体内某一家公司倒闭破产时， 其他成员单位及合作体机构不承担项目合同的经济责任，这一 风险将由业主承担。
2、设计或施工总承包模式
业主
设计总承包单位 设 计 分 包 设 计 分 包
施工总承包单位 施 工 分 包
施 工 分 包
• 1、优点： • （1）有利于建设工程的 组织管理 • （2）有利于投资控制 • （3）有利于质量控制 • 2、缺点 • （1）建设周期长 • （2）总报价可能较高
3、项目总承包模式
CM管理模式的缺点:
（1）对CM经理的要求较高。
（2）分项招标导致承包费高。
合伙（Partnering）模式
业主和建设的各参与方相互信任、资源共享的基 础上达成协议，建立联合工作组，相互合作，共同 解决工程建设中的问题，共担风险、共享利益的一 种建设项目管理模式。
Partnering模式的主要特征： （1）出于自愿； （2）高层管理的参与； （3） Partnering协议不是法律意义上的合同； （4）信息的开放性。
项目管理服务（PM） –指工程项目管理企业按合同约定，在工程项目决策 阶段，为业主编制可研报告，进行可行性分析和项 目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代 理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣 工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、 安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。 –工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的 管理责任。
4、项目总承包管理模式
业主 项目总承包管理单位
设 计 单 位 A
设 计 单 位 B
施 工 单 位 A
施 工 单 位 B
设 备 供 应 单 位
• 1、优点： • 合同管理、组织协调比较 有利，进度控制有利。 • 2、缺点 • 业主对设计、施工、供应 等分包单位的资格审查至 关重要； • 项目总承包管理单位自身 经济实力一般比较弱，业 主承担的风险较大。