ERP与BPR之间的关系

问：企业业务流程再造与ERP之间有什么相互关系？

答：

我国企业在各种模式改革的同时，暴露出的许多管理方法和管理手段与日益复杂多变的竞争环境越来越不相匹配，如经营管理模式比较落后、产品生产经营成本过高、生产效率低下、企业创新能力较弱、市场反应速度较慢等，具体表现在以下几个方面：

1.生产制造柔性较差，产品生产不均衡，按时供货率较低，客户服务质量有待提高。造成以上问题的原因是由于公司各部门独立性强，生产、计划信息不能及时沟通，生产能力不能实现协调，造成有的分公司生产能力负荷过大，有的分公司生产能力放空。

2.产品技术创新能力较弱，市场反应速度缓慢，无法及时满足客户少批量、多品种、定制开发的需求。

3.技术、生产、销售、库存、财务等业务部门之间层次关系不明确，流程中断，信息集成和共享程度低，部门间协作能力不强，无法实现公司生产经营业务的实时控制。

要想更好的了解业务流程再造，就需先了解业务流程再造（BPR）与现在企业普遍采用的企业资源计划（ERP）之间的关系：

1.业务流程再造思想(BPR)。业务流程再造的核心思想是强调管理面向业务流程，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。它要求理顺和优化业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动，并从整体流程全

局最优(而不是局部最优)的目标来设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。

2.企业资源计划思想(ERP)。ERP是目前国际上制造业普遍采用的信息系统，它的核心思想是将企业的业务流程看作一个紧密连接的供应链，将供应商和企业内部的采购、生产、销售以及客户紧密联系起来，便于对供应链上的所有环节进行有效管理，实现对企业的动态控制和各种资源的集成与优化，提升基础管理水平，为企业提供全方位的解决方案。

3.BPR与ERP的关系

(1) BPR是ERP的基础和前提，同时BPR又是企业实施ERP的重要补充。BPR侧重管理思想，其关注企业业务流程的整体优化问题；而ERP是管理思想和管理技术的结合，侧重于管理技术，关注的是在合理的业务流程基础上实现对企业整体资源的优化问题。因此，只有在合理、优化的业务流程基础上实施ERP，才能实现对整个供应链(实际上是对企业内部供应链)的有效管理。如果企业的流程本身是错误的，那么利用ERP只能导致企业更快地到达错误的地点。

(2)ERP是BPR成功实现的管理工具和技术手段。BPR强调以流程为导向的流程再造，涉及的具体事务，如层次结构的压缩、非增值环节的清除、冗余环节的删除、信息通道的疏通以及职能部门、员工的交流等都离不开信息系统的支持。ERP作为体现先进管理思想的软件，是实现这些事务的管理工具和技术手段。

虽然我国很多企业实施了ERP系统，但是由于原有的业务流程比

较繁杂，不能适应ERP管理的要求，同时缺乏流程再造意识，使得很多ERP项目失败，即使实施ERP成功的企业，也不能完全发挥出ERP 的效用。可以看出，探索适合我国企业实际的业务流程再造模式，是我国企业实施业务流程再造的必然要求。

BPR与ERP的关系载自《中国制造业信息化杂志社》杂志

作者：北京和佳软件技术有限公司副总裁、首席管理咨询顾问王含英

处于工业经济时代跨入知识经济时代的变革时期，企业所处的商业环境已经发生了根本性的变化。顾客需求瞬息万变⒓际醮葱虏欢霞铀佟⒉飞芷诓欢纤醵獭⑹谐【赫涨骷ち遥庑┕钩闪擞跋煜执

笠瞪嬗敕⒄沟娜至α浚汗丝停–ustomer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称3C）。

为了适应以"顾客、竞争和变化"为特征的外部环境，过去在工业经济时代的商业规则与"科层制"管理模式已经不再适用于今天企业的发展，甚至严重影响到企业的生存。从而引发了20世纪90年代的以"业务流程重组"（Business Process Reengineering, 简称BPR）和

ERP（Enterprise Resources Planning）系统应用为核心内容的一场新的管理革命。

业务流程重组（BPR）就是"对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性(dramatic)的成就"。作为一种新的管理思想，BPR被称作是"恢复美国竞争力的唯一途径"。企业资源计划（ERP）系统是适应现代企业外部竞争环境变化，为企业实现对业务流程中的所有资源进行有效利用，从而达到改善管理水平与管理效率目标的最重要的信息技术手段。

我们知道BPR是一种新的管理思想和科学方法的结合，而ERP是依托信息技术的管理手段。BPR可以独立于IT而存在。虽然作为一种管理思想的BPR与作为一种管理手段的ERP系统并没有必然的关联，但为了将BPR由思想转变为现实，并达到实施BPR的理想目标，ERP系统的应用是必不可少的。与此同时，在应用ERP系统之前不对企业进行业务流程重组，ERP实施应用也很难成功，因此，在企业实施业务流程重组的同时应用ERP系统，对实现企业管理绩效显着改善这个目标而言是最完美的结合。

具体而言，现代信息技术在BPR中究竟扮演什幺样的角色呢？让我们可以看看下面的例子。拿典型的付款流程来说，某企业为了加强资金使用的控制，制定了严格的付款制度。每次付款都需要经历以下的过程：付款计划：供应部门制定资金使用计划--供应科长复核--

供应处长审批--主管副总经理审批--财务付总经理审批，平衡资金--总经理审批；每笔实际付款：供应部门填制申请单--供应科长审核--供应处长审批--主管付总经理审批--财务副总经理审批--总经理审批--财务部经理审核--会计复核执行。整个付款过程历经14个环节、花费数天时间，繁琐复杂，知会性信息传递和控制点混杂。造成签字众多但谁都不负责任，出现问题实质上只有总经理一个人负责任。而且供应商需要穿梭往返于多层领导和多个部门之间，耗费的有形和无形成本致使供应物料价格居高不下。

现在有三种改造方案：一是单纯的业务流程重组，通过简化烦琐的审批环节来提高工作效率。付款流程变成：供应部门制定的资金使用计划--财务付总经理审批平衡资金--总经理审批--会计复核执行。可以看到减少了流程的控制环节，但脱离不了手工处理付款流程单向控制的思路。二是单纯运用计算机技术，将相关部门联网，而原来的处理程序不变，只是将人工的传递变成电子化的。这种改革充其量也仅仅是减少文件传递时间而已。第三种方案是基于信息化技术的流程重组，首先按照流程重组的原则简化业务流程，并对每个管理环节的人进行授权，制定规则；然后通过信息网络，实现采购合同、质量检验、仓库入库以及资金信息的共享，财务部门严格按照订单条款执行直接向供应方办理付款。不仅提高了工作效率，方便了同供应商的结算往来，更重要的是建立了职责明确、流程通畅、自我控制机制。并可以通过建立供应链的应付帐款信用体系，享受更低的价格，为企业争取更大的经济利益，而且也密切了供应链之间的伙伴关系。三种