安利营销案例

安利营销案例
从1992年到1997年，经过短短5年时间的发展，安利中国公司取得了骄人业绩。

1997年安利在中国的销售额达到15亿元人民币。

其间，传销这种新的销售模式在中国也被广泛接受和推广。

但由于
良莠混杂，一些传销公司日益演变为以发展下线为目的的骗子公司。

1998年4月，湖南的传销闹到了不可收拾的地步：很多人被非法传
销公司骗得分文不存，没了生计的人群大量聚集，严重影响社会安定，并经常闹出一些刑事案件。

在此背景下，1998年4月21日，
中国政府下达了传销禁令，禁止在中国境内实行传销和对所有以传
销方式进行销售的公司进行停业整顿。

这其中当然包括安利中国公
司和其他几家知名的美国传销公司。

安利公司决定接受三部局开出的药方，即放弃传销模式转而实行“店铺加推销员”新模式，这是安利为中国做出的第二次破例。

在
转向之初，安利公司先出一招，决定向安利中国追加投资相当于整
个安利公司当年在全球投资的30%，总额达到2100万美元。

这一招
直接告诉人们安利扎根中国的决心。

正如安利亚太区有限公司执行
副总裁郑李锦芬所说：“没有中国内地市场的公司不是跨国公司。

”安利公司领导人小狄维士也说：“(传销禁令)这个挫折只是安利中
国的一个小插曲，一点也不会影响我们长期投资中国的信心。

”
安利公司采取的具体调整策略是：对转型前的直销员，根据自愿，安利公司与他们签订为期一年的雇佣合同，到期视双方意愿再续;吸
收一部分资深营业代表进入管理层(安利称之为“营业主任”和“营
业经理”)，其中一部分销售额特别大的人员转为安利公司的经销商;营业代表的计酬方式以个人业绩为主，同时公司发放一定数额的奖金;将分布在全国的20多个分公司改造成为第一批店铺，并陆续对
这些店铺进行扩充和搬到临街位置，同时在全国增加20多个店铺。

但令人遗憾的是，转型一年后，安利中国公司的利润报表仍然是“红字”，对此，安利总部加大了对它的财务检查，从原来的每月
一次改成了每天一次。

为了彻底扭转销售下滑局面，安利中国公司1999年4月又推出了“10项振兴计划”。

该计划的核心是调整产品
销售价格和提高对销售人员奖励，产品调价幅度平均达30%，最高
超过40%;推销人员的起薪点调低10%，但大幅度提高奖励标准。

1，邀请客户
可我还是去了，我朋友对我说，“有个好消息要告诉你”(切记，这是一个危险信号弹，他要开始打你的主意了)，“我们这里有一位
猎头经理，想介绍一个工作给你”，而当时我正看电视正换，也没
有意向换工作，就推托了一下。

不过，他说那边是如何如何重要的
经理，而我觉得也算是给自己一个机会，就和电视说bye去了。

2，团队式销售
而去了以后，那个经理正好出门，我朋友就开始介绍他的同事给我认识。

榜样的力量是无穷的，在安利，他们每天在公司里见到很多很多因为安利致富的标杆，形成了这种近在咫尺的成功的感觉。

所以每
个人都干劲十足。

3，激将哲学
每个人都向往成功吧?每个人都不希望被利用吧?B(Benchmark)小姐从人生哲学上来讲述四个象限的人理论。

大该我记得的是，大多数人都在公司、单位里上班，他们是被老板雇佣的关系，他们生活在第一象限。

谈话的目的是让你觉得自己
的工作很窝囊，价值被人利用，无论再高的收入，也是受雇于人。

每天要花费时间，做大量的工作，才能维持生活的需求。

我说其实
任何人和企业的关系都只是partnership的关系，这种
partnership关系建立在共同利益上。

如果自己能力够强，就有足
够的话语权。

知识和经验是附着在个人身上的，所以，我觉得很公平。

B说的第三象限的人是职业经理人。

他们有很高的收入，有很大
的工作压力，容易中年失业。

我当时提出的问题是，如果他自己的
能力不随着经验和学习增长，那失业理所当然。

但如果中年能让自
己更有价值，我想应该是有更多人追捧才对。

B终于引出了人生终极境界。

在第四个象限。

是投资人。

安利是
对未来生活的投资。

之后的生活大概被描绘成什么工作也不用做，
就每天收很多很多的钱，到处全球旅游就好了。

的确，一个好的领导，要善于划大饼。

我对我的朋友S说，这正好放映了人性的最根
本点：不用劳动，可以有丰厚获得(其实我没有这句话是委婉地把
“不劳而获”讲了出来)。

学习一下(或者说了解一下)他们的模式
Glister，用洗涤剂来当口腔清新剂
我知道要开始做产品演示了，我假装很恐慌地说，“不是要给我做半脸测试吧?S帮我朋友上次做了后都皮肤起疹过敏了”。

他们立
即说不是不是。

F(Friend)给我做产品演示。

首先出场的是Glister，它是一种
口腔喷雾。

他首先用圆珠笔在我手上划了一下。

(早听过这个试验了。

我相当有准备，知道他会用Glister来清楚笔迹)。

F说，“我们都
有这样的经验，皮肤被圆珠笔划了以后，就很难擦洗得掉”。

我就
假装很好奇地，用另一只手，抹了几下笔迹。

很快笔迹全不见了。

F
比较着急，圆珠笔还没干，所以也能擦掉。

我说要等多长时间才能
擦不掉呢?F转换了话题，继续试验。

又重新在我手上划了一个小圈。

我说“应该划两个小圈，这样可以做AB测试，更能看出效果”，F
又急忙说，不用了不用了。

然后很匆忙的地向我的手上喷上了Glister，然后用纸擦掉。

我说，还真是不错的洗涤剂呢。

F又说，这个还可以对眼睛喷，眼睛会很疼，美女可以用来防狼。

F又说，内含酒精。

如果运动伤破了，可以用来消毒。

Blah,blah,blah很多功能。

然后我又从Marketing方面表达我的想法了。

我对F说：我个人是不太喜欢把洗涤剂当作口腔清洁剂了。

不过我理解这是一个多功
能多利益点集于一身的产品。

现在有的产品走专业化路线，就只实
现单一功能。

有的产品现在走多功能利益路线，比如这个Glister
和最近广告得很厉害的脑白金，“喝脑白金，等于同时补钙、铁、锌、维生素、矿物质，花一样的钱，买五倍的效果”。

(把臭名昭著
的脑白金和Glister联系在一起了，骄傲啊!)
4P营销中的Price
F在给我介绍Glister的最后，是问了我一个问题：“你购买过
口香糖么?”我很清楚，这是为价格折算做铺垫，或者说是即将展开
一个价格的trap。

我的答案是肯定的。

购买过。

F问，“购买口香
糖的价格是多少”?我说“我对价格不敏感”。

他仍然继续他的演讲
流程：一个口香糖是3毛钱一片。

Glister价格是26元，可以喷至
少250次。

这个价格0.1元一次，所以价格其实更低三倍。

我说，“我是价格不敏感客户，所以在购买时候，价格不是主要考虑因素。

我想这个产品可能仅适合对价格斤斤计较的人群”。

“而且，我不认为他的功能不可以和口香糖做类比。

口香糖帮助我
们锻炼牙齿，同时打发休闲时光，帮助心理上的戒烟;而Glister是
用来防狼的。

”
6，另一个拳头产品——洗涤剂
然后引用了很多专业词汇，也就是大多数老百姓不懂，很好懵人的那些术语。

然后用个有油的勺来对比洗涤状况。

然后讲了一堆道理。

他说用Amway洗涤以后的水是清澈的，而用普通洗涤剂清洗后的是浑浊的。

我问，难不成安利的洗涤剂洗完餐具后，剩的水还要继续喝不成?否
则我为什么要关心这些即将被倒掉的水是什么颜色的?
继续谈Price。

当然这又讲到安利的东西，都是浓缩的。

潜台词
是浓缩的都是精华的。

然后说可以相当于多少多少的普通洗涤剂。

然后问我购买洗涤剂的单价是多少?我首先再次强调了我对价格不敏
感。

而后我又觉得这个东西的单价并不合算。

但问题还在于我还需
要购买瓶子，还要兑水……为我增加不少麻烦。

我回过头对我朋友S(Sales)说，你有没有发现，我现在的公司
做Marketing少了什么?前面一块危机警告式的销售也做了(比如不
用我们的产品可以导致多坏的结果)，中间部门的专业专家行销也做
了(搬弄出很多深奥的专业、行业、管理等高端术语出来忽悠人)，
唯独我们缺少一价格促销部分。

我朋友S一脸难堪。

7，报酬体系，一个传销金字塔
这就是这个传销金字塔最原始的模型体系。

而安利直销人员真正梦想的不是这个30%，而是在于4%的不劳而获奖。

他们的制度规定，如果您金字塔下面的人(许多人)，产生销
售收入，而你即便不用干活，也可以拿到他们的提成。

如果他们都
拿到封顶的提成30%，你还可以另外获得4%的额外提成。

F用一张纸，一支笔，向我眉飞色舞地描绘了一个钱的世界，一
个钱多到用不完，收入以小时和美金计算，而我完全完全不用干活
的世界。

美丽大饼，呈现眼前。

而报酬体系中极其诱人的一点，还在于个人资金账户的永久有效，并世袭给后代。

这是满足了人性的另一个重要需求，它位与马斯洛
需求体系的第二层：安全需求。

安利反复强调的就是，这个资金账户，就是永久增值的储蓄或者说投资。

是生活的根本“保障”。

它
暴露的是人类最本质的特性：好逸恶劳。

(好像是八耻之一啊) 8，更先进的销售与服务模式?
F问我，你经常去超市么?我说去啊，去Wal-Mart。

他说，当
Wal-Mart遇见打折优惠，你会告诉你的朋友么?我说不会。

商场经
常都有打折。

这明显不是他要的答案。

偏离了他的trap路线。

他继
续强调说，非常优惠的打折呢?我说，我了解Wal-Mart的做法。

他
们时常都有促销性活动。

比如飘柔这样的价格敏感型旗舰产品，
Wal-Mart通常低于进货价销售价格敏感型产品。

用来吸引大量人流，并产生整个Wal-Mart都是非常便宜的错觉。

P&G直接向Wal-Mart
供货，完全没有经销商，价格也很透明和稳定。

这似乎偏离了F的谈话路线图。

他其实要说的是，当你把这些好产品，好优惠介绍给你的朋友，给超市带来了利益，但超市却没有给你回报，这样很不公平?而你将安利的产品介绍给你的朋友，却可以得到不错的回报，何乐不为?我的回答是：我并是是为了利益，才向朋友介绍这些信息的。

况且，我不是价格敏感型客户，不太会为洗发水价格跌了2块而奔走相告。

F说，其实安利就是你身边的买场，是一对一的服务和关怀。

我说Wal-Mart相信“零服务”才是最好的服务，而我也非常Enjoy无人打扰的自由选择。

我想，我在安利也只能买到几类东西。

而在Wal-Mart，我基本可以买到任何想要的商品。

9，不许推销产品——安利依靠什么赚钱?
安利有一条非常重要的守则，“不许推销产品”。

而他们行行色色的彩妆专家、营养专家、护肤专家，无非是时下非常热门的做法“顾问式行销”。

而从安利的利益分配来看，收入的KPI核心，我想最聪明的人，都不是在打主意如何销售产品。

毕竟一个人的力量实在是太小了。

做死了也做不到多少。

而最核心的KPI，在于又发展了多少安利直销人员。

建立人的传销网络。

让网络底层的人为自己赚钱。

而每一个安利员工，最基本的任务，就是使用安利的产品。

比如假装偶然在别人面前剃一下牙齿——哦，不是，是喷一下Glister——反正差别不大。

所以，安利的销售网络越大，它稳固的使用人群也就大。

安利就财源滚滚地进账。

10，双元驱动力
安利的组织形式，难免会让人联想到之前的什么什么功。

驱动力，大概有两条重要的线索：一条是理性的物质驱动。

30%的commission，网络的力量。

另外一条，是精神支持：强烈的自我实现愿望，对富足安逸生活的向往，更重要、更重要的是，榜样的力量——无穷大。

11，PR是谁都要做的
然后这次B(Benchmark)小姐回来了。

同时，她带来了一些杂志
和几本书。

慢慢地，很有风度地，打开这些杂志，翻到讲安利的这
些幅面，娓娓道来。

传统意义上，中国人是很迷信书本的，对印出
来的白纸黑字，相当的尊敬。

比较不幸的是，我的工作就是做媒体PR，就完完全全地了解这
些文章后面的游戏规则。

所以，我又和我的朋友S说，我们的PR步
骤也要加快，曝光量也还是问题。

可能媒体关系还不够广泛，云云。

12，直销意味着为顾客省钱?
F那出笔纸给我绘出的另一个图，是销售渠道与成本的图。

他说，三星手机，要给经销商，经销商中间有多少层级，然后这些层级都
加价后，到了零售终端。

然后到顾客手上的手机本来成本2000，到
了客户手上都是3000的价格了。

1000块白白浪费在了渠道上。

然后F又描绘了安利的模式，完全没有渠道。

这样看来安利在为消费者省钱。

拜托，我是做Marketing的，这点道理就想哄人?价格永远是策
略!尤其是安利的日化产品，毛利其实很高的。

而中间，很明显，他
的产品价格要至少足够支持30%+4%的销售提成。

还不包括其他产品
行销的成本可能在5%以上。

这样一算，假如只看销售提成部分，顾
客花3000千元购买安利的产品，实际在渠道中的成本至少是
3000×34%=1020元。

比F举例的三星还要高。

而毕竟，日化和电子
消费品的成本结构是不可同日而语的。

F继续向我解释，现在很多明星代言广告也要花钱，而且明星都
在讲假话。

说到这里，我立刻毫不留情地打断他：“对，田亮从不
说话，伏明霞也从不说谎!”。

F无语中。

而其实我们也相当了解，
安利无论是在户外、还是电视媒体、平面媒体都有广告大量投入。

1.大市场营销的成功范例。

80年代末，中国市场正值“疲软”之时，而安利公司却决定选
择中国为新的目标市场，并于1990年开始构思。

1991年8月安利
公司获中国政府有关部门批准立项，1992年8月签订合同，1993年
开始在广州经济技术开发区建设厂房，首期工程于1995年1月竣工，每年可生产价值超过2亿美元的产品。

安利公司进入中国市场的过程，时间跨度有5年之久，历经中国宏观经济政策的三次调整、中
国的三次起落，最后终于达成其进军中国市场的目的。

低，给每一个普通的中国人提供了开展个人事业的机会。

(3)符
合政策。

安利公司表示尊重中国政府对三资企业的政策，作为一个
合资企业，努力提高产品的外销比例，力求形成原材料成品出口外
销的良性循环。

2.“以人为本”的服务观念。

安利公司宣传其直销观念以人为本，提供既亲切又有保障的直销服务。

安利的直销观念，是有感于社会日趋商业化，人们的生活节
奏加快，人际关系渐转淡薄，忽略了亲切的个人服务。

所以，安利
公司强调市场营销道德，以填补人情淡薄的社会缺憾。

安利公司认识到中国人注重人际关系，乐于与人分享、助人成功，这些传统美德与安利公司的成功之道不谋而合。

所以安利的“人际
关系”策略迎合了渴望一展所长、渴望改善生活的人们发挥潜能去
实现理想的美好愿望，也使人际关系更密切。

直销方式在中国传播
过程中所遇到的问题主要是价格欺诈。

针对这一点，安利公司强调
直销把销售成本降至最低，直销员依据公司统一规定的购货价格，
直接向公司购货，在多层次环节中不存在加价的可能。

安利直销以诚取信，允许直销员在参加后的第一年内随时选择退出，并获退款。

为了全面保障直销员和消费者的利益，不收取巨额
参加费，也不强迫直销员认购大量存货。

安利还特设“质量满意保证”，如果顾客对产品品质有任何不满，可以退货退款。

安利直销
计划的基点是销售，直销员所得回报是多劳多得，赚钱多少与参加
先后没有关系，不存在靠“拉人头”赚取佣金的可能。

安利将此作
为一条原则广为宣传，规范直销员的行为，更以此取信于广大消费者。

3.产品策略与质量管理。

安利公司为了向用户提供优质产品，从筛选原料到加工、配方测试，到成品投产，都经过严格的质量检验，每项生产工序都由质量控制人员来监督，确保只有完全合格的产品才能进入市场。

为了向用户提供信心的保障，安利公司保持在各地市场上安利产品的独家代理权，安利公司只经营安利产品。

4.倡导“绿色营销”。

安利公司也有走麦城的时候。

1975年，美国安利公司曾受到美国联帮贸易委员会的指控，虽然历时4年才最后胜诉，但却蒙受了巨大损失。

经协了这一番挫折，安利公司总结了经验教训，特别强调：“安利直销员毋须缴付巨额参加费，也没有硬性规定参加需缴款的培训课程，更不必囤积货品包销，绝无半点投机取巧”。

安利公司的这一惨痛教训，很值得我们引以为鉴。

进入80年代，美国安利公司已有100万以上的直销会员，年销售额达20亿美元。

据安利公司的宣传资料，1995年安利全球员工人数达12万人，旗下的直销员超过200万人，零售总额高达53亿美元。

安利公司被美国《幸福》杂志列为500家大公司之一，由于近10年来向海外市场的迅速发展，已成为美国在海外最大的十家公司之一。