企业管理概论(演讲稿)

企业管理概论（演讲稿）
一．什么是管理
1．管理定义：
管理定义不下十种，目前比较流行的说法有两种：
<1>管理就是决策（赫伯特A.西蒙，诺贝尔经济奖得主，决策学派代表）
<2>管理就是实行计划、组织、指挥、协调、控制的过程（法约尔、孔茨、奥唐纳，
这是过程管理学派的主要观点，强调过程）。

<3>目前管理理论和实务界把管理分为四个过程：计划、组织、领导、控制（这是
由过程管理观点演化而来。

我国著名管理学者，原南京大学商学院院长周三多教授就持此观点）。

<4> PDCA（plan . do . check . act）即计划、实施、检查、行动。

这是我们质量管
理体系中经常采用的管理步骤。

<5>管理的本质就是通过别人完成任务。

2.霍桑试验和组织行为学
<1>梅奥等的霍桑试验
梅奥等在被称为“霍桑试验”的一系列试验中，意外发现，○1企业中存在影响管理的小集团，即非正式组织。

○2工人隐匿真实产量。

<2>梅奥等的霍桑试验在管理学史上意义重大，霍桑试验的意外发现引起很多研究
者的兴趣，他们开始研究组织中的人的行为。

很多企业也设立专门基金作这方面的研究。

这后来形成一门新的科学，称为组织行为学。

如：关于“领导”的学问，关于激励的学问。

3..管理流派：
管理科学最发达的美国从上世纪六十年代开始，形成许许多多的管理学流派。

这种现象被称为“管理理论丛林”，主要有：
<1>社会系统学派（巴纳德）
<2>决策理论学派（西蒙）
<3>系统管理学派(卡斯特和罗森茨韦克)
<4>经验主义学派(德鲁克、代尔)
<5>权变理论学派（莫尔斯、洛什、大内、卡尔曼等）
<6>管理科学学派
<7>管理过程学派(孔茨、奥唐纳)
4. 世界企业管理三大中心（美国、欧洲、亚洲）
<1>美国企业管理特点：重组织架构；重理论建设和对管理实务的指导；强调创新；重数据分析；美国人张扬个性，所以人事管理注重个人英雄主义。

美国早期属英国殖民地，没有大银行提供大额贷款，资金分散，所以股份制发达，形成董事会（股东大会、董事会、管理层（经营者）的互相代理关系）。

<2>欧洲企业管理特点：
a.欧洲企业管理以德国为代表，管理上最突出的特点是注重人性化管理，重视员工福利。

欧洲是近代工业时代的发源地，是社会主义的发源地，又是马克思的故乡，所以形成上述特点。

企业设监事会，主要为员工服务。

b.德国社会学家韦伯提出科层组织理论，第一次提出组织的等级理论。

它被企业管理者引入企业管理。

英国早期空想社会主义者罗伯特·欧文重视企业人事管理，特别是人性化管理，被誉为现代人事管理之父。

<3>亚洲企业管理的特点：亚洲企管主要以日本、韩国、台湾为代表。

三地企业主要以家族性企业为主，注重员工对企业忠诚度的培养，注重企业的整体协作。

<4>中国大陆的企业管理，我们可以说它博采众长，也可以说它四不象。

设董事会(一股独大)不象美国；设监事会(没有任何实质上的事务)不象德国；私企受我们体制的制约，并不能象日、韩等地那样展示自己的优势。

投机心理严重。

<5>管理全球化趋势：上世纪80、90年代管理上开始出现全球化趋势。

有趣的是，管理上形成中国学美国(我们最多听到的是美国管理学家德鲁克、营销大师科特勒、舒尔茨等)。

美国学日本(如目标成本观念、看板理论、JIT理论、零库存、员工忠诚度等)。

日本又向中国古人学管理。

日本许多企业家都通晓中国的儒家、道家文化，从中国古籍中汲取营养，如《孙子》、《老子》、《易经》、《论语》等（人本文化）。

案例：戴姆勒收购克莱斯勒反映美、德管理文化的不同特点
5.中脉集团的组织类型
组织类型简介：
威廉-大内：职能型组织，控股型组织，矩阵型
我们中脉集团组织类型和组织设计是目前组织设计的最复杂和最高的形式，但它不代表发展趋势。

现代组织类型发展趋势是扁平化结构，我们现在的组织类型是事业部和矩阵型的复合。

高层主管
产品项目(事业部)A
产品项目(事业部)B
产品项目(事业部)C
二．人力资源管理
1、人事管理与人力资源管理(personnel management and human resource management)
区别。

2、绩效考核(360度考核，KPI，平衡记分卡)
<1>三百六十度考核（360 degree feed back）起源于美国太空总署（NASA）。

目的：提高团队合作精神。

由心理学家量身定做，它摆脱传统的由主管直接对下属考核的自上而下的传统方式，改由从个人、同事、客户和上司等多方面对考核对象的总体评估考核。

<2>KPI(Key Performance Index)
○1KPI，是关键绩效指标的英文缩写，KPI是绩效考核中的重要概念。

任何考核都必须首先设定关键的考核指标，然后才能根据这些考核指标进行考核。

如：考核销售人员必须包括销售额、利润、增长率这些指标；我们一般要求考核指标要量化，不能量化的要细化，特别是对行政人事后勤总务这些无法量化的指标，我们要细化，从行为和结果两方面去加以考核。

把日常管理行为进行分解，再把这种行为引发的结果加以综合，便能形成管理行为的客观指标；我们说的指标细化并不是说越细越好而是要抓住要点的细，即抓住关键绩效指标；在指标的设定中，经验值和专业判断很重要。

○2在进行绩效管理实践中，核心的问题之一是要制定一套合理的考核指标。

企业在制定绩效考核指标时，一般应遵循SMART原则：
明确具体的(specific):
-目标要清晰明确，到底要考核什么？考核的项目要具体、全面。

-合理的指标体系是绩效考核的核心问题。

可衡量的(Measurable):
-目标要量化，能够量化的要尽量量化。

(可以用数量、质量和影响等标准来衡量) 可达到的(Attainable):
-制定切合实际的考核项目，要使用管理者和员工双方都能够接受。

目标不能太高，也不能太底。

-考核指标要具有挑战性、可完成性，员工经过努力可以达到。

相关的(Relevant):
-考核指标要与企业的战略和目标一致。

-公司、部门、个人(职位)的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。

-绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理体系的一部分。

-考核指标要与从事的具体职位相关，反映业绩期望(职位说明书)。

有时限的(Time-Table):
-目标要有时限，要有合理的时间约束。

(一年、半年、还是一个月？)
-时限不能太长、也不能太短。

预计届时可以出现相应的结果。

<3>平衡记分卡(BS)美国学者卡普兰和诺顿1992年提出
○1财务视角指标：利润、销售额、投资回报率、现金流、经济附加值(EV A),是目前最完善、最受欢迎的考核＝税后利润-资本成本
○2顾客视角指标：顾客满意度、市场份额、顾客保留度、收益率
○3内部流程视角指标：包括与创新和生产操作过程相关的指标，如：产品、工艺、生产周期、缺陷率。

○4学习与成长视角指标：如员工满意度、培训和流转率等(卡普兰《高级管理会计》东北财大1999；彼得圣杰《第五项修练》)
3、怎样留住人-------剖析总部提出的“事业留人、情感留人、待遇留人”
事业留人涉及到企业所在行业的前途，企业的发展愿景；同时涉及员工的职业生涯规划。

根据马斯洛需求层次论，“自我实现”是人的最高需求，员工之所以
留在企业，是要把企业作为一个舞台来实现自己。

情感留人涉及人性化管理。

这是目前人力资源管理的主流思想，它的理论基础有中国儒家人本(仁)思想，美国麦格雷戈的y理论(《企业人性面》)等。

待遇留人涉及到薪资、福利、考核、激励。

这是稳定员工队伍的基础。

根据马斯洛“需求层次论”，它是人类最基本的需求。

马克思、恩格斯也认为，人首先要解决衣食住行，然后才能谈到精神上的追求。

4、总部人力资源部“关心员工分层维护二十二项措施”
二十二项措施可以说是“事业留人、情感留人、待遇留人”的展开和具体化。

二十二项措施可以大致划分为基础性福利(待遇)、发展性福利(事业)、带纪念性福利(情感)。

三、著名营销理论介绍
1、市场营销思想的发展
⑴始于上世纪50年代：50年代主要观念有尼尔•鲍顿“市场营销组合”理论，确定
12种营销组合要素；乔尔•迪安“产品生命周期”概念；西德尼•莱维“品牌形象”
概念；温德尔•斯密“市场细分”概念；阿尔•肖克曼“营销审计”概念。

⑵60年代：杰罗姆•麦卡锡“4P”理论（product、price、place、promotion）菲
利普•科特勒“6P”理论（加入politics、public relations）；西奥多•雷维特“营销近视症”（短期行为）；威廉•莱泽引入“生活方式”概念；约翰•霍华德和杰迪什•谢斯提出“买方行为理论”；西德尼•莱维和菲利普•科特勒“大营销概念”。

⑶70年代：利斯和特劳特“定位”理论；波斯顿咨询公司“战略营销”理论；“社
会营销”理论；“宏观营销”理论；林恩•肖斯特克“服务营销”概念。

⑷80年代：格罗路斯“内部营销”；西奥多•莱维特“全球营销”；直销（雅芳、安
利、完美、如新、玫琳凯等）；巴巴拉•杰克逊“关系营销”；科特勒“大营销”。

2、重要营销理论简介
⑴定位理论（positioning）
里斯和特劳特在《定位》一书中说：“定位要从一个产品开始，即产品可能是一个商品、一项服务、一个机构，甚至一个人，也许就是你自己。

”但是定位不是你对产品要做的事，定位是你对预期客户做的事。

换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。

定位的基本方法不是创造新的，不同的东西，而是改变人们头脑里早已存在的东
西，把那些早已存在的联系重新连接到一起。

在这个传播过渡的社会里，获得成功的唯一希望是要有选择性，缩小目标，分门别类。

简言之，就是定位。

人们在脑子里给产品和品牌分类，这就是产品阶梯。

一般不会超过七层，找准自己的产品阶梯或创造一个新梯级是商家和广告商的事。

定位理论被美国营销协会定为“有史以来对美国营销影响最大的理论”
⑵USP理论
也称卖点理论或独特的销售主张理论。

USP是达彼思广告公司的原则。

由R•雷斯在上世纪50年代提出。

卖点理论同时具备三个条件：①该产品首先是独有的②这个卖点是一个具体承诺，它为竞争者所不能提出③这个承诺是可以打动成千上万的消费者的，有很强的传播力。

如“农夫山泉有点甜”、“乐百氏纯净水—27层净化”。

USP理论后来延伸出ESP 理论，主要指每一个产品都要针对消费者心理提出一个独特的销售主张，而不是单单基于产品本身。

如益生堂三蛇胆的独特卖点是“每粒胶囊必含一粒纯蛇胆”。

⑶品牌理论（brand）
我们在讲“市场营销理念发展”一节时曾讲过，1955年西德氏•莱维提出“品牌形象“概念；美国市场营销假协会（AMA）字义委员会对品牌的定义是：品牌是一个名称、名词、符号、象征和设计，或者是以上几种的组合,它主要用于识别一个或一群卖主的产品或劳务，以之与其他竞争都产品或劳务的区别。

主要包括品牌照名称，如中脉远红；品牌标志，如中脉标志（图案）；商标等。

①统一品牌和个别品牌
②平行品牌（如中脉蜂灵和华脉水机）和扩展（延伸）品牌（如哈药一号、二号等）
③扩展（延伸）品牌应避免“株连风险”，多米诺骨牌效应。

⑷整合营销传播理论
上世纪90年代较流行的营销理论。

由美国西北大学教授唐••E•舒尔茨创立。

整合营销传播理论提出5R理论、Relevance（关联），即客户需要什么样的产品或服务，而不是企业能生产和提供的什么样的产品或服务。

Receptivity（接受）客户什么时候想买或什么时候他们从生产商那里知道产品，Responsive（反应）即客户需要的时候我们怎样去应答他们。

Recognition（识别）即企业在市场中的地位和美誉度。

Relation （关系）即买方和卖方之间长期相互促进的所有活动。

从具体操作角度，整合营销传播指综合运用各种传统的营销手段（如广告、人员推销等）的营销活动。

⑸ARS营销战术—抢占区域市场第一战术
（ARS战略即Area Roller Sales，他是首先集中力量在局部区域市场成为第一，最终在整个市场中成为第一的一种战略与战术的组合）
在探讨之前，我想首先明晰以下几个概念：
区域（Area）：并非全国市场，而是指利用经济区域或者消费特点划分的局部市场。

滚动（Roller）：这里说的滚动的概念可以用海浪来形容，而并不是车轮滚滚。

即利用目前最有效的营销手段和资源，掌握市场开拓、发展、成熟、衰退的各个阶段进行海浪式的滚动推进。

它是指通过ABC法则，（ABC分析法又称帕雷托分析法，帕雷托为意大利经济学家）在区域市场中选取重点的细分区域，在该区域投入相当于竞争对手1.7倍的人力、物力、财力，进行深度分销，从而能够在短期内迅速获得该细分市场最大的市场份额。

当巩固了该细分市场领先地位后，再以同样的人力、物力投入区域的其它细分市场。

直至获得在整个该区域的市场份额。

四．民营企业的命运------警钟常鸣
<一>一句顺口溜能反映前几年中国民企尤其保健品行业民营企业的命运
“太阳落山了，巨人倒下了。

飞龙折翅了，三株入土了。

威特卷刃了，长江阻塞了。

幸福痛苦了。

”(2002.1.15《扬子晚报》赵曙明文)
<二>中国保健品名企衰落回顾：
1.太阳神(广东)创始人：怀汉新
旗帜产品：太阳神生物键口服液、猴头菇口服液
衰落原因：a.盲目多元化1993年以“生物键”起家的太阳神进军包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，1997年股价跌至港币9分左右，亏1.59亿元。

b.用人上的失误企业有“商业的黄浦军校”美誉的人才储备，但企业用人一个
致命的弱点，大量用刚从学校毕业的年轻大学生。

这些大学生光有一肚子书本知识，坐而论道，把企业当作实现本人梦想的试验田；用人上另一大失误是后期请来哈佛MBA王哲担任企业总裁。

王哲不了解中国的风土人情及保健品市场，当然情况更糟。

2.飞龙集团(沈阳) 领军人：姜伟
主要产品：延生护宝液、飞燕减肥茶、伟哥开泰胶囊
衰落原因：a.管理失控：○1产量投入无底洞；○2财务管理只管账目，不问实际。

应收账款巨大，把利润当现金。

挪占、卷款现象严重；○3营销上随意发货让利，存在严重的冲货压货现象，市场经营无序。

b.没有处理好集权和分权的关系。

这一点是致命的缺陷。

姜伟对一帮同时创业的哥们权力收收放放。

这种集权和分权的随意性，不但使被管理者无所适从，也严重挫伤这些铁哥们的管理信心。

造成管理上极大的混乱。

3.三株(济南) 领导人：吴炳新、吴思伟父子
旗帜产品：三株口服液产品推广重武器：农村包围成市人海战术、地毯式产品轰炸。

产品宣传“火力网”：民族工业理念、电视形象广告、专家义诊模式、农村市场四级营销体系。

衰落原因：a.多元化发展。

三株进军医疗、生物工程、精细化工、物理电子、化妆品等诸多行业；1996年先后推出“赋新康”、“心脑康”、“保膝康”、“生态美”、“吴氏治疗仪”等产品，1997年上半年吞并20多家药厂，耗资5个多亿。

b.管理层膨胀。

四年间，管理扩大100倍，到1997年，三株共有300多家子公司，2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站。

但三株的管理小品和工作效率并没有提高，特别是县乡级人员素质很低。

c.宣传不实，危机不断。

三株成了有病治病，没病健身的包治百病，无病不治的灵丹妙药；三株遭广东封杀，杭州记者负面报道。

1996年湖南常德汉寿县老人陈伯顺喝三株去世(常德事件)，三株没有处理好这一系列的危机事件。

吴思伟克立集团有“华夏播种计划”
4.脑白金创始人：史玉柱
企业名：康元保健品公司(属巨人集团)
主要产品：脑黄金、巨不肥
衰落原因：a.巨人大厦耗资过大，资金周转不灵，财务管理混乱；挪款、卷款现象严重。

b.多元化经营，电脑行业、保健品行业、炒房产。

(比较：与柳传志联想一起起家，在90年代末，IT业受国外冲击，中国IT进入寒潮期。

联想不离主业，度过难关。

史玉柱却想通过多元化化解危机，结果失败；汤姆·彼得斯《追求卓越》里优秀企业八大特征的“不离本行”特征，得以印证。

)
c.管理失控：巨人集团各地分公司权力过大，甚至造成诸侯割据一方的局面。

严重削弱集团对地方的控制，加速巨人集团的崩溃。

附录：
泰勒与科学管理理论
科学管理理论，由科学管理之父——弗雷德里克•温斯洛•泰勒在他的主要著作《科学管理原理》（1911年）中提出。

《科学管理原理》使人们认识到了管理是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学。

泰勒的科学管理主要有两大贡献：一是管理要走向科学；二是劳资双方的精神革命。

弗雷德里克•温斯洛•泰勒（Frederick W. Taylor，1856～1915），美国古典管理学家，科学管理的创始人，被管理界誉为科学管理之父。

在米德维尔工厂，他从一名学徒工开始，先后被提拔为车间管理员，技师，小组长，工长，设计室主任和总工程师。

泰勒重点研究是企业内部具体工作的效率，他不断在工厂实地进行试验，系统地研究和分析工人的操作方法和动作所花费的时间，逐渐形成其管理体系——科学管理。

泰勒对科学管理作了这样的定义，他说：“诸种要素——不是个别要素的结合，构成了科学管理，它可以概括为：科学，不是单凭经验的方法。

协调，不是不和别人合作，不是个人主义。

最高的产量，取代有限的产量。

发挥每个人最高的效率，实现最大的富裕。

”这个定义，既阐明了科学管理的真正内涵，又综合反映了泰勒的科学管理思想。

1、工作定额原理
泰勒认为管理的中心问题是提高劳动生产率。

为了改善工作表现，他提出：（1）企业要设立一个专门制定定额的部门或机构，这样的机构不但在管理上是必要的，而且在经济上也是合算的。

（2）要制定出有科学依据的工人的“合理日工作量”，就必须通过各种试验和测量，进行劳动动作研究和工作研究。

（3）根据定额完成情况，实行差别计件工资制，使工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。

2、标准化原理
泰勒认为，科学管理是过去曾存在的多种要素的结合。

工人提高劳动生产率的潜力是非常大的，人的潜力不会自动跑出来，怎样才能最大限度地挖掘这种潜力呢？方法就是把工人多年积累的经验知识和传统的技巧归纳整理并结合起来，然后进行分析比较，从中找出其具有共性和规律性的东西，然后利用上述原理将其标准化。

泰勒认为，在科学管理的情况下，要想用科学知识代替个人经验，一个很重要的措施就是实行工具标准化、操作标准化、劳动动作标准化、劳动环境标准化等标准化管理。

3、劳资双方的密切合作
泰勒指出：“资方和工人的紧密、亲切和个人之间的合作，是现代科学或责任管理的精髓。

”他认为，没有劳资双方的密切合作，任何科学管理的制度和方法都难以实施，难以发挥作用。

泰勒进一步宣称，“在科学管理中，劳资双方在思想上要发生的大革命就是：双方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看作最重要的事情。

他们
将会明白，当他们停止互相对抗，转为向一个方面并肩前进时，他们的共同努力所创造出来的盈利会大得惊人。

”
4、例外原则
所谓例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员，而自己保留对例外的事项一般也是重要事项的决策权和控制权。

泰勒认为，规模较大的企业不能只依据职能原则来组织和管理，而必须应用例外原则。

泰勒在《工厂管理》一书中曾指出：“经理只接受有关超常规或标准的所有例外情况的、特别好和特别坏的例外情况、概括性的、压缩的及比较的报告，以便使他得以有时间考虑大政方针并研究他手下的重要人员的性格和合适性。

”
泰勒还提出了建立计划机制，实现执行工长制，对工人进行科学选拔、培训和晋升的机制，倡导激励性的计件工资报酬制度等等有重大影响的管理观点和方法。