广州标致汽车公司MIS管理信息系统---失败案例解析

广州标致汽车公司MIS管理信息系统---失败案例解析广州标致公司位于中国南疆的大型汽车工业基地，组建于 1985 年，到1995 年的十年间，公司已为社会提供了85000 辆标致车，上缴国家税费 36 亿元，企业累计盈利 7 亿多元，取得了良好的经济效益和社会效益。公司成立不久，在法方专家的支持和建议下，公司开始着手MRPII 项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。1988 年公司开始投资计划。

由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20 年。法国的 BULL 公司凭借地利人和，加之可提供系统汉化，击败DEC、IBM 等其它对手，开始了与广东标致的合作。在1989 年已经组建了自己的企业信息网，整个网络结构由两台 BULL 公司的DPS7000 主机构成，操作系统采用GCOS7，终端通过Modem 与主机通讯，主要的MRPII 软件是IMS7（工业管理系统），以及自行开发的人事管理系统PMS。1992 年又实施了比利时MSG 公司的 MACH7 财务系统，1993 年开始实施零配件销售管理系统SMS。在 8 年多时间里，总投入在 2000 多万法郎。然而，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。

而该公司 MIS 管理信息系统失败的地方主要的原因大致为以下几个方面：

1 领导没重视：初期是按照MIS 开发的一把手原则，组成了一个开发组，组长由企业的最高管理者担任。但实际上，单位领导，特别是最高层领导没有对系统开发负起全部责任，而是由计算机人员单方面建设系统。领导并没有在人员调配、关系协调、提供开发等工作上花太多精力或给予支持. 2.任何一个MRPⅡ项目的成功都离不开企业决策层的直接参与和一贯的支持。因为MRPII 不仅仅是个电脑项目，更重要的成分是个管理项目。它带给企业的是一种新的、甚至是全新的管理思想。这种管理理想与企业现有的管理机构。管理体制不能很好地融为一体，就需要对已有的管理机构加以调整，对管理体制加以改造。这些工作已经完全超了电脑部门管辖的范围。总经理或副总经理的直接参与、部门经理的积极配合，加上技术人员的努力工作，所有这些才能构成应用实施成功的必要。目前正在运行中的财务系统MACH7，正是在当时法方经理的支持和配合下，按照该软件的管理思想，对财政部的组织机构进行重整，收到的效益是很明显的。但更为主要的 IMS7 软件却因为投资巨大、实施时间长而得不到这种支持，尽管它的管理思想多么先进和高效益，决策层出于各种原因，在看不到明显效果的时候便削弱甚至停止了投资，以致于造成项目的失败。

3.在项目计划实施中，公司在各大院校招聘了一批富有才华的计算机人员，出于计算机技术与管理结合的考虑，有的还被送往北京进修MBA 学位。凭着这一支可以称得上高素质专业队伍，在M RPⅡ项目的分析和发展初期阶段，取得了相当大的成绩。但随着电脑业的迅猛发展，技术的不断更新，公司内部的电脑应用技术与外界相比显得越来越老化，报酬与劳务市场的差距也越来越大。在既不能提高专业水准，又不能获得较高报酬的前提下，这支队伍在工作上开始缺乏积极性，随之，出国的、跳槽的、调离的，能走的基本上都走了，在IBM、DEC、ORACLE、HP、SSA 等都有他们的踪影。新招聘的人员流动性也很大，系统上的经验不但不能积累起来，而且越来越单薄。这种局面，使应用工作陷入被动之中。

4.GCOS7 是一套相对封闭的专用系统，终端通过 2400～ 9600bps 的Modem 与主机通讯，其速度与现在相比明显太慢。由于外界电磁干扰，导致终端经常

性死机，用户方面的反映比较强烈。目前在中国地区只有广标一家尚在使用GCOS7 操作系统，供应商已不再在中国继续对其投资。在 IMS7 实施之初，GCOS7 已勉为其难。从几年前开始，供应商就难以提供有效的维护。基本操作系统采用GCL 命令语言和作业递交来完成，比较复杂。IDSII 数据库是网状型，没有成熟的理论支持，自行开发困难。其数据查询系统IQS 操作十分不便。开发及使用人员都需经过长期的、昂贵的专业培训才能正常工作。设备宠大，系统性能的提升(如硬盘、内存的扩充)困难，耗资巨大，效果却不明显。在亚洲地区，早在三四年前供应商公司就难以提供正常的系统维护，更谈不上在实施进程中，能积极参与并且一直提供专业支持(实施过程中遇到困难要和巴黎总公司联系)。所以，广州标致公司能得到的设备维护及系统软件实施方面的支持都十分有限，严重阻滞了MRPII 项目的发展。

5.应用实施阶段战线拉得过长，也是导致项目失败的一个重要原因。在IMS7 还处在实施初期阶段，适逢电脑中心专家更替，不仅没有争取加大IMS7 的实施力度，反而其它的项目一哄而上，公司相继购买了财务系统 MACH7，零配件管理系统 SMS，还自行开发了人事管理系统PMS。不但耗费了财力、物力，而且分散了计算机技术人员的开发实力。这种无、无步骤的、没有重点突破的实施手段，只能是导致更大的财力、物力的浪费，最终造成处处开花，但处处不结果的局面。

而面对这些失败的地方、广州标致汽车公司应该采取以下的一些方法来弥补这失败的局面。

1.、MIS 立项要有正确的目标和需求。

2.、选用合适的开发方式.

3.、业和开发商需要真正懂MIS 的人员。

4.、用合适的开发方法只有在这些方面研究好才能是企业的管理系统再次的立于不败之地。