中国电信设备制造企业基层员工绩效考核制度

中国电信设备制造企业基层员工绩效考核制度

【目的】

第二条进一步明确绩效改进考核指标，促进日常治理的科学化、规范化和有效沟通，同时也为

年度综合评定积存数据和提供依据。

第三条进一步优化原有的季度绩效改进考核制度，解决各系统考核实践中显现的共性咨询题点。【适用范畴】

第五条试用期间职员的考核由各干部部（处）依照具体特点制定相应考核方法。

第二章指导思想

【理念】

第七条绩效改进考核必须自然地融入部门日常治理工作中，才有其存在价值。部门内双向沟通

的制度化、规范化，是考核融入日常治理的基础。

第八条关心下属提升能力，与完成治理任务同样差不多上治理者义不容辞的责任。

【原则】

第九条责任结果导向原则：引导职员用正确的方法做正确的事，不断追求工作成效。绩效改

进考核是考绩效，促进改进，通过不断改进以达到更好的绩效。

第十条全方位考评原则：通过对职职员作的各个方面进行考评，引导职员在做好本职工作的

同时，以实际行动对上(部门总目标)、对左右（流程、相关部门或同事）、对下（下属）做出奉献。不仅完成个人工作，还要关注团队绩效。

第十一条客观性原则：以日常治理中的观看、记录为基础，定量与定性相结合。

第三章考核对象分类及内容

【考核对象分类及内容】

第十二条依照公司部门设置及人员状况，可将考核对象分为三类，其相应考核内容如下：

1、治理人员：要紧考核其工作目标/打算的达成情形。

2、一样人员：要紧考核其工作打算/职位应负责任的完成情形。

3、试用人员：以考核其工作适应性和文化认同度为主，工作绩效为辅。

【责任】

第十三条主管和职员共同承担考核责任。职员的直截了当主管为一级考核者，对考核结果的公平、合理性负责；直截了当主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证不同的一级

考核者之间的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈。

第十四条在矩阵式治理中，直线主管和流程主管都有考核的权益及责任，两个主管应分不依照

各自的责任对下属进行考评，但应确定一个要紧责任人，并由要紧责任人给出最终考核结果。谁是主

要责任人由各系统依照实际情形确定。

【反馈】

第十五条一级考核者或要紧考核责任人必须就考核结果向被考核者进行正式的反馈，内容包括

确信成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步工作目标/打算等。反馈是双向的，考核者应注意留出充分的时刻让被考核者发表意见。

【投诉】

第十六条反馈时，被考核者不管认不认可考核结果，都须在考核表上签字。签名仅代表知晓考

核结果，并不一定代表认可。

第十七条被考核者假如不认同考核者对自己的考核结果，在与考核者沟通后仍不能达成共识，

可向干部部（处）或考核者的上级主管投诉。投诉的受理者需在受理日起10个工作日内作出处理，并

将处理意见反馈给投诉人。

第五章考核操作程序

【差不多程序】

第十八条绩效改进考核分为三个时期，即绩效打算时期（季初）、绩效辅导时期（季中）、考

核及反馈时期（季末）。上述三个时期实际上无法截然分开。

【绩效打算时期】

第十九条该时期主管与职员应就绩效考核目标达成共识。绩效考核目标＝绩效目标＋衡量指标

＋改进点。制订绩效考核目标应符合SMART原则，共同探讨防范措施。

第二十条绩效目标之来源：

1、来源于部门总目标，表达出该职位对总目标的奉献。

2、来源于职位应负责任，但又不完全等同之。

3、来源于业务流程最终目标，表达出该职位对流程终点的支持。

第二十一条绩效目标之内容：

1、个人绩效目标（职位应负责任中的重点＋时期性工作重点）。

2、对上级绩效的奉献（从总目标自上而下分解抓重点）。

3、对相关部门绩效的奉献（从横向流程分析抓重点）。

第二十二条绩效目标之衡量指标：

1、KPI指标（自上而下分解的关键绩效指标）。

2、时限指标（如完成工作打算/任务的具体期限）。

3、定量指标（如有关质量、成本或其它方面的数字化要求）。

4、定性指标（如有关质量、服务或其它方面的描述性要求）。

【绩效辅导时期】

第二十三条该时期是主管辅导职员共同达成目标/打算的过程，也是主管收集及记录职员行为

/结果的关键事件或数据的过程。

第二十四条该时期主管应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度，包括周/月例会制度、周/

月总结制度、汇报/述职制度、主管对职员平常观看记录制度、周工作记录制度等。

【考核及反馈时期】

第二十五条该时期主管综合收集到的考核信息，客观、公平地评判职员；并在通过充分预备

后，依照本制度第十四条的要求向职员反馈。

第二十六条若被考核者为治理人员，考核者在对其进行绩效反馈时，应同时对其进行任职资格改进面谈，详细操作方法详见《干部任职资格治理制度》。

【操作程序】

第二十七条治理人员和一样人员的考核操作步骤如下：

开始

制订本季/月/周工作打算或岗位

分工/工作任务

上周工作回忆和下周工作安排

本月工作回忆和下月工作安排

重复

重复

下发考核表或通知

职员自评上交考核表

一级考核及二级审核

反馈沟通

结果上报干部部(处)归档

结果上报人力资源部

终止

【考核双方】

季度初

第二次周例会

【考核双方】

【考核双方】

季末月26日前

【干部部(处)】

季末月31日前

【被考核者】

下季初月10日前

【考核者】

下季初月13日前

【考核双方】

下季初月15日前

【干部部(处)】

下季初月20日前

【干部部(处)】

职员向干部部(处)

或主管的主管投诉

【考核结果】

第二十八条考核结果包括综合评语和考核等级（A、B、C、D）。考核与评判相结合。

第二十九条考核等级（A、B、C、D）之定义如下表：

等级定义摘要参考比例

A 杰出实际绩效显著超过预期打算/目标或岗位职责/分工要求，在计

划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得专门突

出的成绩。

25％