包装服务业务的运作模式

包装服务业务的运作模式

张西振

黄卫国先生在《包装即服务》阐述了包装行业从制造向服务转型的必要性、可行性与基本路径（见/xizhen/A965033.html帖子后面的附件下载），本文在此基础上尝试探讨一下包装服务业务的运作模式问题。

一、包装服务的愿景与业务逻辑

1．愿景

（1）以“包装管理”为主题；

（2）以“整体包装解决方案”为核心产品；

（3）通过积累包装综合成本设计能力、包装采购供应能力、供应链管理平台运作能力、包装结构和平面设计能力、整体包装解决方案咨询能力、纸包装行业技术和管理咨询培训能力，并整合为系统能力；

（4）成为从包装材料到包装制造再到包装用户（延伸到商品分销、使用和包装回收利用环节）整个包装供应链上的包装供应链管理支持商。

2．业务逻辑

（1）包装用户面对一些相似的问题，如：缺乏成本设计能力导致包装综合成本过高，包装材料和结构不合理、多工厂包装缺乏一致性，与众多包装供应商打交道产生了较高的交易成本，采购过程缺乏透明度，供应不及时……通过专业化设计（整体包装解决方案设计）、集中采购，帮助包装用户节省时间、金钱。

（2）利用统一的包装供应链管理信息平台使包装用户和供应商有效的追踪和管理包装需求、材料供应、计划、生产、配送活动数据，并能控制包装采购供应过程。

包装供应链管理信息平台的核心活动是管理多用户、多供应商包装订单履行程序，包括包装用户数据、需求计划、供应商材料准备、产能分配、仓储运输……实现包装用户与包装供应商的无缝连结。

对于包装用户来说，我们是一个可靠的低成本包装供应源；对于包装生产商

来说，我们是一个通往市场的渠道。从而为所有参与企业带来丰厚的利益。

（3）数据库是提供包装供应链管理支持核心资产。通过对包装用户目标市场的包装法规、不同行业包装用户包装管理过程数据、包装供应商数据的分析，我们能够为包装用户提供包装战略供应评估。为包装用户整理出最好的包装和服务提供商，然后与这些提供商进行专业化的合同谈判过程。包装用户包装采购外包给我们之后，能够从更大的规模经济中获益。

通过包装用户数据分析，我们能够掌握不同行业包装用户需要什么包装产品、偏好等，为生产商制定战略发展和生产经营计划提供帮助。包装生产商可以从我们这里获得客户采购活动、顾客分析和季节模型方面高水平的数据，在一个不确定的市场上，给包装生产商提供最大程度的确定性。

我们的存在，使得整个包装供应链更加透明。

（4）为了更好的执行整体包装解决方案，我们必须学会如何审查包装供应商是否具备相应的技术和能力，对包装供应商进行标准化的认证和支持帮助包装供应商与我们一起发展成为必然的要求。

通过建立“样板工厂”、培训机构对包装供应商进行认证、技术咨询、管理咨询、培训和其他管理支持，可以更进一步的整合我们与供应商的供应链系统。

（5）这样一个价值逻辑在初始阶段是难以证明的，因此我们需要通过更高层次的“包装管理”理论来征服供应链各环节上参与者的心，理论研发、培训课程开发、会务活动、媒体等成为“大营销”的有效载体。

当我们的业务持续增长时，我们就具有了吸引力，并且通过我们的数据库和能力积累，自发的抬高门槛，从而在引来众多追随者，形成一个包装供应链生态系统的同时，保证我们始终居于“序参量”的地位。

二、目前我们面对的怪圈

1．形势紧迫，国际国内相关企业争抢“整体包装解决方案”蛋糕。

目前，国际整体包装解决方案提供商“登陆”中国市场，国内开展这项业务的整体包装解决方案供应商正在兴起。另外，提供“整体解决方案”服务已经成为各行各业正在探索的新的业态，许多营销、战略等方面的培训师也在大力推广

这个概念。可以预见，在不远的将来，“整体包装解决方案”将成为一个热点项目。而且，包装用户也表现出了对“整体包装解决方案”的渴求，这种需求拉动相应将是巨大的。如果我们不能够迅速在“整体包装解决方案”市场上站稳脚跟，很有可能由先驱变成“先烈”。

2．提供“整体包装解决方案”所需能力形成缓慢，短时间很难树立起品牌形象。

包装服务虽然是在包装供应商基础上的自然延伸，但是，对许多能力的要求是全新的，例如：

——整体包装解决方案设计；

——以供应商数据库为核心的数据库体系（设计整体包装解决方案的“素材”和包装实物供应的保障）；

——以结构-功能设计为重心的偏重技术能力的设计中心；

——包装测试中心；

——供应商管理（包括对供应商的选择、认证、咨询、服务能力，供应商合作政策）；

——配送（包括计划、仓储、加工、运输调度）；

——供应链管理信息平台；

——包装艺术设计；

——包装-品牌策划；

——专用包装产品开发；

……

这些系统能力的形成，不是短时间能够达到的。主要原因是：

（1）上述能力的形成需要大量的人才加盟；

（2）现有业务还不能支持大量人才加盟，人才不足又导致不敢更多的接业务，更不敢接了业务做不来而砸掉自己的牌子；

（3）由于没有形成各项工作的具体模式，引进非专业的新人无法进行有效的培训，而引进专业化的新人又有很大难度，且成本高昂；

3．当前盈利模式不清晰。

由于到达包装服务的愿景目标尚待时日，因此第一部分所属的业务逻辑在目

前并不适用，目前的盈利模式不清晰，对包装服务业务的自我支撑以及对人才的吸引都有副作用。

从以上三点可以看见，这简直就是一个“鸡和蛋”怪圈，是一项新事业草创时期最容易遇到的问题。如何跳出这个怪圈，破解这道难题，使得包装服务业务像“抽丝”一样从一个端头开始，逐步抽出整个业务系统。

三、一种破解思路

从加工配送中心，找到抽丝的端头，贯通了全部思路。

建立“加工配送中心”，可以在包装材料（产品）供应商与客户之间，形成一个包装整合供应实体。这个“加工配送”中心可以解决下述问题：（1）统一了出口问题，给客户带来方便和实惠。加工配送中心是将客户的库存问题转移到了我们这里，客户能将公司的主要精力集中在核心产品的运营中。在他们眼里，所有包装材料是由我们提供的，包括物料供应系统，这将为包装服务品牌的树立和赢得长久合作创造一个“实体”基础；

（2）检验和提升我们的供应商整合管理能力和专业程度。如果我们做得足够优秀，从中可以找出很大的盈利空间，风险也可以转移。并将整个价值链控制在这里，也能借此实现与客户的进一步融合，比如双方工作人员的互动，标准的建立等实际问题；

（3）在将来包装服务以知识产品为主，乃之不存在实体操作的时候，加工配送中心积累的知识产品，将为企业的投资提供可行的系统支持。简单地讲，那时我们的思维是更加切实的，专业的。

（4）“加工配送中心”的条件主要有，仓库场地、相关设备、仓储管理软件系统、专业人员配备……整体包装产品的构成方案多种多样，相应的我们采购来的包装材料和工人的操作多种多样，这将有别于现有的仓库管理。我们为什么要选择难做的加工配送中心呢？因为，不管是否有核心产品，仓库管理作为专业包装管理涉及的一个重要部分，我们的实体操作给客户带来的将是专业的形象，同时也只有参与了实实在在的供应链管理，包装服务业务主体才有资格向我们的客户真正地解决相关的问题，所以是否可以把讨论的核心挪移到要怎样才能将加工