企业战略计划与营销计划.pptx

二、战略计划的含义
是企业根据外部营销环境和内部资源条件 而制定的涉及企业管理各方向（包括生产 计划、营销计划、财务计划、人力资源管 理等）的带有全局性的重大计划。
第二节 企业战略计划过程
又称战略管理过程。它是指企业的最高管理层
制定企业的任务、目标、业务组合计划和新业务 计划，在企业的目标和资源与迅速变化的经营环 境之间发展和保持一种切实可行的战略适应的管 理过程。换言之，战略计划过程是企业及其各业 务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的 一系列重大步骤，包括规定企业任务，确定企业 目标，安排业务组合，制定新业务计划。
业务力量
行业吸引力
市场大小 年市场增长率 历史的利润率 竞争强度 技术要求 由通货膨胀引起的脆弱性 能源要求 环境影响 社会、政治、法律的因素
市场占有率 市场占有率增长 产品质量 品牌信誉 商业网 促销力 生产能力 生产效率 单位成本 原料供应 研究与开发成绩 管理人员
批分数
4 5 4 2 3 3 2 1
七、预计盈亏分析
列出一张预计盈亏表。在收入的一方，指出预估 的销售数量和平均实现价格。在开支一方，标明 生产成本、实体分销成本和营销费用。收入和开 支之差就是预计利润。
（2）黄色地带：对这个地带
中
行业吸引力
的行业吸引力和战略业务单
位要“亮黄灯”，采取维持原
来的投资水平。
（3）红色地带：对这个地带
小
的行业吸引力和战略业务单
位要“亮红灯”，采取“收割”
或“放弃”的战略。
四、制定新业务计划
即规划企业的新的增长点。
现有市场
新市场
现有产品新产品
有三种方法：
市场渗透 市场开发
（一）密集增长战略
1、市场渗透 2、市场开发 3、产品开发
（二）一体化增长战略
产品开发 多元化增长
后向一体化
图-1
前向一体化
消费者
零售商
1、后向一体化 2、前向一体化 3、水平一体化
（三）多元化增长战略
供应商
制造商
水平一体化
批发商
竞争者
1、同心多元化
2、水平多元化
图-2
3、集团多元化
第三节 市场营销计划 营销计划编制的步骤
控 制 预 算 行动方案
营销战略
目标
威胁与机会
当前营销状况
内容提要
一、内容概要
关于本计划的主要目标和建议事项的简短 摘要。目的是使管理当局迅速地抓住计划 的要点。
二、当前营销状况
提出关于市场、产品、竞争、分销和宏观 环境的背景数据资料。
三、机会和问题分析
辨认在计划期内对产品企业所面临的主要的 机会/ 威胁、优势 / 劣势 和问题。
4 4 4 5 4 5 3 2 3 5 4 4
权数
0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05 必须是可 以接受的
1.00
0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05
1.00
加来自百度文库值
0.80 1.00 0.60 0.30 0.45 0.15 0.10 0.05
BCG是美国波士顿咨询集团首先提出来的。它建议 企业用“市场增长率——相对市场占有率”矩阵来对 其战略业务单位加以分类和评价。（如图）
22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2
市场增长率
明星类
4
（%）
5
问题类
3
1
2
金牛类
狗类
6
7
8
10
4
2 1.5
1
0.5
0.1
相对市场占有率
战略选择
1、发展：即提高战略业务单位的相对市场占有率。 特别适用于问题类单位。
一、规定企业任务
明确本企业的业务是什么？ 要求：市场导向/切实可行/富鼓动性/具体明确。
二、确定企业目标
把任务具体化为一系列的各级组织层次的目标。 要求：层次化/数量化/现实性/协调一致性。
三、安排业务组合
战略业务单位的评价方法： 1、波士顿矩阵法（BCG） 2、通用电气公司法（GE）
波士顿矩阵法（BCG）
GE是用“多因 素
投资矩阵法” 来
对企业的战略业 务单位加以分类 和评价的。
GE图示：
强
中
弱
大
中
3 2 1
6
4
5
7
注：圆圈的大小表示市场规模；圆圈的阴影部分表示 企业业务的市场份额。
返回
小
通用电气公司法（续）
除考虑市场增长率和市场占有率之外，还考虑许多其 他因素。这些因素分别包括在以下两个主要变量之内：
3.45
0.40 0.60 0.40 0.50 0.20 0.25 0.15 0.10 0.45 0.25 0.40 0.20 3.90
通用电气公司法（续）
多因素投资组合矩阵图分为三个地带：
（1）绿色地带：对这个地带 的行业吸引力和战略业务单 位要“开绿灯”，采取增加投
业务力量
强
中
弱
大
资和发展的战略。
（1）行业吸引力：包括市场大小、市场年增长率、历 史上的利润率、竞争强度、技术要求、由通货膨胀引 起的脆弱性、能源要求、环境影响及社会、政治、法 律因素等。
（2）业务力量：战略业务单位在本行业中的竞争力量， 包括市场份额、市场份额的增长率、产品质量、品牌 信誉、商业网络、促销力、生产能力、生产效率、单 位成本、原料供应、R&D成绩及管理工作效率等。
2、保持：即维持战略业务单位的相对市场占有率。 适用于金牛类单位。
3、收割：即增加战略业务单位的短期现金流量， 而不顾长期效益。适用于问题类和狗类单位。
4、放弃：即清理、变卖某些战略业务单位，以便 把有限的资源用于经营效益较高的业务。适用 于那些没有前途或妨碍企业增加盈利的问题类 和狗类业务。
通用电气公司法（GE）
四、目标
财务目标（投资报酬率、净利润、现金流量等） 营销目标（总销售收入、市场份额、品牌知名度、 分销网点等）
五、营销战略
目标市场 / 定位 / 产品线 / 价格 / 分销网点 / 销售队伍 / 服务 / 广告 / 促销 / 研究与开发 / 市场调研
六、行动方案
详细分段阐述营销战略的每个要素以回答下 列问题：将做什么？什么时候做？谁来做？ 成本多少？
第十一章 企业战略计划 与营销计划
本章概述： 企业战略计划 企业战略计划过程 市场营销计划
第一节 企业战略计划
一、战略和战术的含义
战略 (strategy) 一词源于希腊语，意为 “将军的艺术”，原指军事方面事关全 局的重大部署。从管理学角度讲，是指 企业为了实现预定目标所作的全盘考虑 和统筹安排。战术 (tactics) 是指为实现 目标的具体行动。