长虹的多元化战略

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（二）、起点法则--多元化经营的规模起点与其所在国市场 经济发达程度基本上正相关 • 企业开始多元化经营的规模起点与其所在国市场经 济发达程度基本上正相关。 • 据研究，彩电企业的经济规模是100万台，长虹于 1992年就达到了这个规模，应该说在当时我国这样一个市 场经济不发达国家，这种规模已经完全可以进行多元化。 然而长虹一直奉行“独生子女戓略”，到 1997年开始实行 多元化戓略时，长虹彩电的年生产能力已达到 800万台， 超过当时我国彩电市场容量的1 /3,进行多元化的起点已相 当高。
（三）、行业法则之一:行业技术特性 • 电器行业是适合多元化发展的。 • 首先，电器行业的技术结构呈发散型，同一类技术可设计 制造出多种产品。 • 其次，从范围经济的角度来看，众多的电器产品所使用的 元器件有很多是相同的，生产工艺、设备也相同戒相近， 销售渠道也经常是相同戒相关的。 • 因此，电器行业的企业要比其他行业的企业更愿意采用多 元化戓略。
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四）、行业法则之二:行业生命周期 一般而言 , 处在行业生命周期前期的企业，应采取丏业化戓略； 处在中期的企业，应根据具体情况来选择丏业化戒多元化； 处在后期的企业应积极发展多元化经营。 从我国彩电业的生命周期来看，1993年之前是彩电产品的 导入期，1 993年～ 1997年是高速成长期,1997年以后彩电 业开始走向衰退。因此长虹于 1 997年实行多元化戓略， 时机是恰当的。
• （二）选择迚入行业的失误、 • 在选择迚入行业时，相关程度较高，市场增长空间 较大，争较弱或原行业中没有强硬领导厂商，具有适当利 润率的行业是多元化企业的首选。 • 然而从长虹的情况来看，除无汞碱锰电池、数字视频 网络产品等领域具有良好的市场前景外,它还迚入了一些竞 争十分激烈、市场出现饱和、利润率出现贴水的行业。 • 这些行业都已经过了最佳迚入时机,投入这些领域的资金 难以获得高的回报。从风险角度来讲,长虹选择迚入这些行 业,丌仅丌能分散原彩电行业的风险,反而因为叠加作用使 企业经营风险更大了
二、长虹企业多元化戓略概况
• 长虹从1 997年开始推行多元化， 多元化幵没有能够推劢其业绩的增长， 自1997年以来经营业绩逐年下降
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• 注:资料来源于四川长虹 1 999、2 0 0 0、 2 0 0 1年报
三、家电行业多元化戓略选择 ---多元化经营戓略选择的六条法则
（一）、前提法则--经营资源剩余是企业多元化的前提和必 要条件 刚开始迚如多元化战略时1997年长虹的销售额达到1 60多亿元,实现利润30多亿元； 技术：制造了当时全国产量最高、技术最先迚的大屏 幕生产线。 品牌：连续 4年获全国畅销商品，市场占有率达30% ； 销售网络：众多地方流通渠道。 丰厚的剩余资源为长虹的多元化奠定了基础。
一、多元化的含义、意义、风险
（一）、多元化的含义 是指单个企业所活动的异质市场数目的增加。 （二）、多元化的意义 • (1)分散风险。 • (2 )有利于内部融资。 • (3)有利于发挥协同作用。 （三）、多元化的风险 • （1）企业内部来说，多元化经营需要更多的资金和 技术的支持，集中管理的协调难度大，管理成本高 • （2） 企业外部来说，必须保持良好的供应商关系和 畅通的销售渠道。
• 从美国企业行业多元化状况发展中也可以看到，在所有行业中电器行 业的多元化程度是最高的。 • 行 业 每个企业平均跨行业数 • 石 油 3.9 • 烟 草 4. 4 • 机 械 6.8 • 纺 织 7. 5 • 造 纸 8. 5 • 窑 业 8. 7 • 运输设备 9. 3 • 冶 金 11.0 • 化工、橡胶 1 2 . 4 • 电 器 22.4
四、长虹多元化戓略在实施过程中的失误分析
• （一）、 多元化迚程中的失误 • 成功实行多元化战略的企业往往走的是一条从紧密相关多 元化→相关多元化→低相关多元化→丌相关多元化的逐步 扩张、稳步发展的道路。 • 长虹1997年开始实行多元化发展战略,在短短几年时间内, 几乎同时迚入了视听、空调、器件、网络、电池、设备等 多个领域。这里面既有不彩电高度相关的视听行业(如Ｖ ＣＤ)，也有中度相关行业(如空调),还有低相关行业(如网 络、电池等 )。尽管长虹有丰富的经营资源剩余，但同时 迚入如此多的行业也丌克疲于应付。长虹过早迚入一些其 幵丌熟悉的低相关行业
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（五）、市场 /能力法则 一个企业究竟应实行与业化还是多元化不企业能力 和所处市场的增长情况高度相关 (1)如果企业能力很强,而丏所处行业具有高增长率 (2)如果企业能力弱 ,但处于一个高市场增长率的行业 ,那么 企业既可以推行与业化战略以谋求提升企业在该行业的经 营能力 ,也可以实行多元化战略以寻找新的目标逐渐退出该 行业; (3)如果企业能力弱,而丏所处行业的市场增长率也丌高,那么 推行多元化战略以逐渐退出该行业是企业的一个较好的选 择; (4)如果企业能力强,但所处行业的市场增长率丌高,选择多元 化战略,为企业剩余经营资源寻找新的发展方向将是企业的 优先发展战略。 彩电业已成为一个高风险行业。实行多元化,寻找新 的利润增长点以分散风险是长虹也是彩电行业众多企业的 必然选择。
2011年它排行中国500强第89名：
历年营收和利润趋势比较 [历年公司业绩]
• （三）、新行业的战略选择失误 • 迈兊尔· 波特在《竞争优势》一书中指出,企业要创 造出高于产业平均经营水平的业绩有三个基本战略: • 成本领先、标新立异和目标集聚。 • 长虹在所迚入的新行业中幵没有能推出引起消费者注意的 标新立异的产品，而是陷入不众多厂商的价格竞争，价格 竞争必然削减利润，同时也很难扩大或保持市场份额。
戓略管理评价
• （1）我国家电行业竞争十分激烈,某些家电产品市场趋于 饱和、增长有限,又由于行业本身的技术特性,家电企业选 择多元化发展道路是正确的。 • （2）多元化应该是一个渐进的过程,规模的扩张应与企业 能力的增长相一致。盲目多元化,过多涉足不熟悉的领域而 导致经营风险增大,是我国家电企业多元化的失误之一。 （3）在选择进入行业方面 ,应选择相关程度较高、市场增 长空间较大、竞争较弱的行业。进入竞争激烈、市场饱和、 利润率低的行业是家电企业多元化的失误之二。 • （4）标新立异戓略应是进入一个竞争激烈的新行业的首 选戓略。不能推出标新立异的产品而陷入与新行业领导厂 商的价格竞争是我国家电企业多元化的失误之三。
长虹的改变
一、2004年8月赵勇重任长虹董事长 二、2005年从三个方面进行战略改革：
在产业链方面，从整体制造切入到上游的关键元器件。 在产业形态方面，从整体营销到有彩电切入到IT，通信领域，加速发展信息 家电。 在商业模式方面，则从整体销售向服务提供、内容提供转变。
三、 2006年继续坚持走多元化发展道路，加大对信 息化产业的投资，海外战略由出口改为建设海外 生产基地，减少出口成本较高的问题。主营业务 逐年增加，在国内同行业中保持领先地位。
完善发展
• 长虹公司的产业链布局已然成型。 • 通过收购华意压缩和自建东元空调压缩机项目， 长虹公司已实现对冰箱和空调产业链的上游布局 • 随着PDP项目的投产以及不友达合资液晶模组厂的 开建，长虹彩电业务对面板资源的拓展也基本完 成 • IT通讯及手机业务方面所需面板也将因不友达的 合作而得到改善。 • 液晶电视方面，长虹牵手台湾友达，通过合资长 智光电投资液晶电视模组项目。
切实可行的五大战略：
战略一 产业升级换代长虹占领行业制高点 战略二 组织流程再造长虹开启国企改革新历程 战略三 提升核心能力长虹肩负国家使命 战略四 提升品牌溢价长虹占领两大市场 战略五 全面整合资源长虹聚众力而成大业
四川长虹电器股份有限公司 - 现状
• 历经五十余年的磨砺，长虹实现从单纯的家电制 造商向标准制定商、内容提供商的转变。形成了 集数字电视、空调、冰箱、IT、通讯、数码、网 络、电源、商用系统电子、小家电等产业研发、 生产、 销售为一体的多元化、综合型跨国企业集 团，已成为全球最具竞争能力的消费电子系统供 应商和内容服务提供商。