人力资源规划案例PPT课件
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CONTENTS 目录
• 人力资源规划概述 • 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给预测 • 人力资源规划制定与实施 • 人力资源规划评估与反馈
CHAPTER 01
人力资源规划概述
定义与目的
定义
人力资源规划是企业为实现战略 目标，对人力资源需求进行预测 、分析和决策的过程。
CHAPTER 04
人力资源供给预测
内部供给预测
企业员工现状分析
01
通过对企业现有员工数量、结构、能力、绩效等方面的分析，
了解企业内部人力资源现状。
员工流动率分析
02
研究企业员工流动率及其影响因素，预测未来一段时间内企业
内部人力资源的变动情况。
内部晋升与岗位转换
03
分析企业内部晋升和岗位转换的可能性及其对人力资源供给的
评估现有人力资源状况
包括员工数量、结构、能力、绩效等方面的 分析。
制定人力资源供给计划
确定内部培养、外部招聘等策略，以满足未 来人力资源需求。
人力资源规划的实施步骤
01
02
03
04
制定详细实施计划
包括时间表、责任人、所需资 源等。
沟通与协调
与相关部门沟通，确保人力资 源规划方案得到理解和支持。
资源配置
根据规划方案，合理配置人力 、物力和财力资源。
监控与调整
定期对实施情况进行监控，及 时发现问题并调整实施计划。
人力资源规划的监控与调整
建立监控机制
设定关键绩效指标（ KPIs），定期收集和分
析数据。
识别问题与挑战
通过监控数据，及时发 现实施过程中的问题与
CONTENTS 目录
• 人力资源规划概述 • 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给预测 • 人力资源规划制定与实施 • 人力资源规划评估与反馈
CHAPTER 01
人力资源规划概述
定义与目的
定义
人力资源规划是企业为实现战略 目标，对人力资源需求进行预测 、分析和决策的过程。
CHAPTER 04
人力资源供给预测
内部供给预测
企业员工现状分析
01
通过对企业现有员工数量、结构、能力、绩效等方面的分析，
了解企业内部人力资源现状。
员工流动率分析
02
研究企业员工流动率及其影响因素，预测未来一段时间内企业
内部人力资源的变动情况。
内部晋升与岗位转换
03
分析企业内部晋升和岗位转换的可能性及其对人力资源供给的
评估现有人力资源状况
包括员工数量、结构、能力、绩效等方面的 分析。
制定人力资源供给计划
确定内部培养、外部招聘等策略，以满足未 来人力资源需求。
人力资源规划的实施步骤
01
02
03
04
制定详细实施计划
包括时间表、责任人、所需资 源等。
沟通与协调
与相关部门沟通，确保人力资 源规划方案得到理解和支持。
资源配置
根据规划方案，合理配置人力 、物力和财力资源。
监控与调整
定期对实施情况进行监控，及 时发现问题并调整实施计划。
人力资源规划的监控与调整
建立监控机制
设定关键绩效指标（ KPIs），定期收集和分
析数据。
识别问题与挑战
通过监控数据，及时发 现实施过程中的问题与
人力资源规划课件(PPT32页)
讨论
人力资源经理为何如此 手忙脚乱？他该怎么办？
问题
如何做人力资源 规划？
人力资源规划的程序
1 ．内部人力资源环境的信息 2 ．外部人力资源环境的信息 3 ．现有人力资源的信息
企业的内部环境： 经营战略、发展规
划、人员流动
企业的外部环境： 政治、经济、文化 、法律、相关政策
员工配置：企业现 有人力资源的数
二、如何编制人力资源规划？
讨论
假如让你为某企业做一 份人力资源规划，你会
如何着手？
公司人力资源规划实例
任务设置
高校评估要求： ● 师生比例-- 1：20 ● 教师结构--高中助：３０％－５0%-20% 广东某职业学院： ● 当前在校学生：13000 ● 大三：３５００ ● 新生：５５００ ● 教师:580人 ● 当前结构：高中助： １５％－５０％－３５％ ● 流动率：高中助： １0％－２５％－１０％ 问题：该学院应如何进行教师的规划？
● 员工的工作经历 ● 培训背景 ● 持有的资格证书 ● 工作能力的评价等
● 3、人员接替法
人员接替法就是对每一位可能的内部候 选人进行跟踪，对他们晋升或调动的可能 性加以总结评价并绘制成表，以此来分析 和设计组织内高素质人力资源的供给状况。
人力资源供求的综合平衡
组织人力资源供求不平衡的三种表现
解决实际问题
LOGO再见！源自•1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。22.3. 2322.3. 23Wed nesday, March 23, 2022
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。00:1 0:2600: 10:2600 :103/2 3/2022 12:10:26 AM
● 业务规划：是总体规划的分解和具体 化。
人力资源规划方案案例 ppt课件
人
供给信息上有一定的优势，但随着市场化的推进，了解到土地供给
力
信息，决不等于能够得到土地储备，在竞标中获得土地的关键是有
资
适合市场需求、公司又有能力操作的项目，因此要达成战略目标，
源
XXXX集团需要的第一类核心人力资源是具有项目开拓能力的人才；
规
项目开拓人才需要随时把握经济景气、行业政策、市场机会和对项
人
境调研和深入分析的基础上，认为要达成公司的战略
力
资
目标，XXXX集团需要以下的人力资源核心能力：
源
规 ❖ 项目开拓能力
划
方 ❖ 财务运作能力（财务规划、财务控制）
案
❖ 策划能力（产品、营销策划）
X X
2.32项目开拓能力
X
X 集
拿到必要的土地资源，是临河房产企业获得竞争优势的必要条件，
团
XXXX集团从历史渊源上讲有着良好的政府关系，因此在获取土地
资源的供给和需求状况，这是人力资源规划的核心工作。
X X
2.13人力资源规划的总体思路
X
X
集
人力资源引进策略：在明确公司内部人力资源缺口的基础上，根
团
据公司的人力资源需求，有针对性的引进外部人力资源，为公司
人
的进一步发展提供新鲜血液。在访谈中，我们已经深刻认识到公
力
司高速发展与现有人员的素质和职业化素养明显脱节，因此，人
人
框架。在此基础上，进行了项目第二阶段的访谈和深入分析，研究对
力 资
公司总部以及下属分公司的组织结构和部门职责以及人员编制如何加 以科学、清晰的界定。
源 规
❖ 经调研我们初步了解到，公司在成长和发展的过程中存在着众多人力 资源困境：
《人力资源规划》PPT课件
为什么要制定人力资源规划
A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组 织的各个岗位上〔组织利益的观点〕；
B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件 下，使组织拥有与其工作任务相称的人 力〔平衡组织与个人利益的观点〕。
人力资源规划必要性
•在稳态情况下，人力资源规划并非必要
•但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的 时候，就需要有目的、有意识地通过方案平衡供 给与平衡的关系。
招募、选拔费用
职位变化引起的薪酬福 利等支出的变化 培训总投入、脱产人员 工资及脱产损失
薪酬福利的变动额
诉讼费用及可能的赔偿
人力资源规划的目的与作用
预见未来，减少未来的不确定性 确保组织战略目标和年度经营方案的有效实施 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号 更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的
定量统计方法：根据公司历史数据，分析预测未 来的人力资源情况
人力资源需求预测的定量方法
趋势图预测(Trend Chart) 散点图或分布图〔Scatter plots〕即通过预测与人力资
源需求相关的先行指标〔Leading indicator〕的变化来 预测人力资源的数量变化，如，医院规模〔床位数量〕 与护士数量的关系 比率分析(Ratio analysis)，根据销售目标或生产目标与 生产率或其它个人单项指标，预测未来人力资源的需 求 多元回归分析，如某汽车零部件生产商选择国内三大 汽车公司的以下先行指标预测其生产线上操作人员的 需求情况：销售量、库存水平、雇佣人数以及利润
定员方法
• 1.根据劳动效率定员
企业定员人数= • 2.根据设备定员
企业定员人数=
方案期生产任务总量 工人劳动效率×出勤率
需要开动的设备台数×每台设备 开动班次
美世-人力资源规划方法的案例分享幻灯片PPT
• 根据业务分析结果，分类制定驱动因素清单
大区的管理人员
分类测算
本营业部的执行人员
客运销售
客运保障
货运销售
货运保障
分类测算
财务
行政后勤
• •
•
• • • • •
MERCER
销售类驱动因素：客货运收入，承运人数，航班量，座公里数
保障类驱动因素：航班量，承运人数
自上而下
大区管理驱动因素：所辖市场销售部和营业部个数、所辖市场销售部和营业部客货运 收入
• 具体方法 – 多用于在部门总数确定的情况下，细分到具体职能时通过 研讨会的方式进行决策 • 适用情况 – 无标杆数据且无历史数据；多用于细分职能层面
• 具体方法 – 按照监管部门或国家的相关规定来测算人数 • 适用情况 – 有相关规定的部门，例如航空行业等
• 具体方法 – 分析该职能的当前战略定位、未来战略要求，决定未来的 人员编制发展方向 • 适用情况 – 战略定位明晰的部门/分部/人群
4 按照公式计算未来几年
的人员需求
• 确定标杆公司 ✓根据筛选标杆筛选 标杆公司，包括企 业内部及外部标杆
• 调整标杆数据 ✓根据标杆公司的业 务范围，进行人员 数据调整
• 研讨 ✓企业相关部门研讨 ✓美世内部专家研讨 ✓
• 访谈 ✓访谈及资料收集 ✓美世行业专家访谈
• 数据分析 ✓验证数据合理性
• 确定最终驱动因素
衡量
业务产出
MERCER
2021/5/14
22
组织管理有效性模型从六个管理实践角度考虑组织对业务发展支撑的有效性
本次介绍重点
人才管理
• 人力资源数量/结构规划
•人员素质要求（行为、技能、 态度、经验、教育背景等）
大区的管理人员
分类测算
本营业部的执行人员
客运销售
客运保障
货运销售
货运保障
分类测算
财务
行政后勤
• •
•
• • • • •
MERCER
销售类驱动因素：客货运收入，承运人数，航班量，座公里数
保障类驱动因素：航班量，承运人数
自上而下
大区管理驱动因素：所辖市场销售部和营业部个数、所辖市场销售部和营业部客货运 收入
• 具体方法 – 多用于在部门总数确定的情况下，细分到具体职能时通过 研讨会的方式进行决策 • 适用情况 – 无标杆数据且无历史数据；多用于细分职能层面
• 具体方法 – 按照监管部门或国家的相关规定来测算人数 • 适用情况 – 有相关规定的部门，例如航空行业等
• 具体方法 – 分析该职能的当前战略定位、未来战略要求，决定未来的 人员编制发展方向 • 适用情况 – 战略定位明晰的部门/分部/人群
4 按照公式计算未来几年
的人员需求
• 确定标杆公司 ✓根据筛选标杆筛选 标杆公司，包括企 业内部及外部标杆
• 调整标杆数据 ✓根据标杆公司的业 务范围，进行人员 数据调整
• 研讨 ✓企业相关部门研讨 ✓美世内部专家研讨 ✓
• 访谈 ✓访谈及资料收集 ✓美世行业专家访谈
• 数据分析 ✓验证数据合理性
• 确定最终驱动因素
衡量
业务产出
MERCER
2021/5/14
22
组织管理有效性模型从六个管理实践角度考虑组织对业务发展支撑的有效性
本次介绍重点
人才管理
• 人力资源数量/结构规划
•人员素质要求（行为、技能、 态度、经验、教育背景等）
《人力资源规划案例》PPT课件
（一）收集准备有关的信息资料
组织外部因素
社会的政治、经济、 法律环境
组织内部因素
产品结构、市场占有 率、生产和销售方式、 技术装备的先进程度及 企业的经营环境。
人力资源因素
人员的经验、能力、知 识、技能的要求、员工 培训、教育情况。
（二）人力资源的需求预测 主要考虑的因素： 市场需求 产品或服务的升级 技术与组织结构革新 预测活动变化 工作时间 培训和教育 人力稳定性 部门预算
生产经理 王(42岁) B/2 陈(38岁) A/2 生产副经理
财务经理 杨(45岁) B/2 刘(39岁) B/1 财务主管
人事经理 杜(50岁) C/2 谢(43岁) A/3 人事主任
A代表现在就可以提拔,B代表还需一定的开发,C表示现职位不 很合适,1表示绩效表现突出,2表示优秀,3表不一般,4表示较差
试用马尔可夫法对某公司业务部人员下一年度的供给情况进行预测。请 在下表量根据给出的人员现有人数和每年平均变动规律，计算出各种人
。 员的变动规律和需补充的人数
4.建立人力资源信息系统 计算机化的HRP系统包括:工作代码.产品信息.行业经验.正规教育.培训课程.外 语水平.职业兴趣.绩效评价等.
二.外部人力资源的供给预测 影响因素：社会政治.经济.文化.就业等 招聘途径：多种途径 侧重点：紧缺人员.
(4)案例:附后
案例
假设某学校在2006年有ＭＢＡ学生150人， 在2007年计划招生增加150人，目前平均每个教 师承担15名学生的工作量，生产率保持不变，那 么，在2007年该校就需要教师多少名？
4.计算机模拟法
(1)特点:最复杂.最精确. (2)内容:在计算机用运用复杂的数学模型进行模拟测试.
第三章 人力资源规划
组织外部因素
社会的政治、经济、 法律环境
组织内部因素
产品结构、市场占有 率、生产和销售方式、 技术装备的先进程度及 企业的经营环境。
人力资源因素
人员的经验、能力、知 识、技能的要求、员工 培训、教育情况。
（二）人力资源的需求预测 主要考虑的因素： 市场需求 产品或服务的升级 技术与组织结构革新 预测活动变化 工作时间 培训和教育 人力稳定性 部门预算
生产经理 王(42岁) B/2 陈(38岁) A/2 生产副经理
财务经理 杨(45岁) B/2 刘(39岁) B/1 财务主管
人事经理 杜(50岁) C/2 谢(43岁) A/3 人事主任
A代表现在就可以提拔,B代表还需一定的开发,C表示现职位不 很合适,1表示绩效表现突出,2表示优秀,3表不一般,4表示较差
试用马尔可夫法对某公司业务部人员下一年度的供给情况进行预测。请 在下表量根据给出的人员现有人数和每年平均变动规律，计算出各种人
。 员的变动规律和需补充的人数
4.建立人力资源信息系统 计算机化的HRP系统包括:工作代码.产品信息.行业经验.正规教育.培训课程.外 语水平.职业兴趣.绩效评价等.
二.外部人力资源的供给预测 影响因素：社会政治.经济.文化.就业等 招聘途径：多种途径 侧重点：紧缺人员.
(4)案例:附后
案例
假设某学校在2006年有ＭＢＡ学生150人， 在2007年计划招生增加150人，目前平均每个教 师承担15名学生的工作量，生产率保持不变，那 么，在2007年该校就需要教师多少名？
4.计算机模拟法
(1)特点:最复杂.最精确. (2)内容:在计算机用运用复杂的数学模型进行模拟测试.
第三章 人力资源规划
人力资源规划教材PPT(共 39张)
第三章 人力资源规划
李先生的苦处
• 李先生是一家教育软件公司人力资源部的 主管。该公司自2002年成立以来发展迅速，现 有员工人数约430，其中销售部门的员工占了 20％，分为4个小组，每个小组有20人左右， 各有一个组长担任管理。销售部门人员流动频 繁，随着业务的扩增，各销售组长纷纷向人力 资源部提出用人需求。
人力资源计划:就是一个国家或组织科学地预测、 分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况， 制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和 需要的岗位上获得各种需要的人才，并使组织和个 体得到长期的发展。
2、人力资源规划的作用 1）人力资源规划使组织更能适应内外环境变化
的需要。 假如柯达没有破产！！
案例：松下的战略调整
由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此他 预测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负相 关关系。当日元升值是，松下的产品就会变得相对 昂贵，从而直接抑制了市场的需求，进而影响公司 对日本劳动力的需求。
1988年，松下人力资源部估计日元价值五年内将 升值30%，他们估计，如果不采取任何措施公司将遭 受内部劳力过剩的困扰。因此，公司决定不在国内 拓展业务，而是在世界各地建立“出口中心”，分 别到马来西亚、中国、美国去设计和生产电视机和 空调。到1995年，事实证明这一决策有效的发展了 公司的海外市场，同时避免了日元升值给公司造成 的损失。而那些没有预测到这一情况的公司不得不 开始裁员。
2、需求预测方法
定性预测 经验预测法 德尔菲法
定量预测 统计学方法 劳动定员法
Managerial Estimates 管理人员经验 预测法
即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉， 自下而上确定未来所需人员。具体做法是，先由企 业各职能部门的基层领导根据自己部门在未来各时 期的业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量， 再由上一层领导把关，最后在最高领导层进行决策。
李先生的苦处
• 李先生是一家教育软件公司人力资源部的 主管。该公司自2002年成立以来发展迅速，现 有员工人数约430，其中销售部门的员工占了 20％，分为4个小组，每个小组有20人左右， 各有一个组长担任管理。销售部门人员流动频 繁，随着业务的扩增，各销售组长纷纷向人力 资源部提出用人需求。
人力资源计划:就是一个国家或组织科学地预测、 分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况， 制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和 需要的岗位上获得各种需要的人才，并使组织和个 体得到长期的发展。
2、人力资源规划的作用 1）人力资源规划使组织更能适应内外环境变化
的需要。 假如柯达没有破产！！
案例：松下的战略调整
由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此他 预测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负相 关关系。当日元升值是，松下的产品就会变得相对 昂贵，从而直接抑制了市场的需求，进而影响公司 对日本劳动力的需求。
1988年，松下人力资源部估计日元价值五年内将 升值30%，他们估计，如果不采取任何措施公司将遭 受内部劳力过剩的困扰。因此，公司决定不在国内 拓展业务，而是在世界各地建立“出口中心”，分 别到马来西亚、中国、美国去设计和生产电视机和 空调。到1995年，事实证明这一决策有效的发展了 公司的海外市场，同时避免了日元升值给公司造成 的损失。而那些没有预测到这一情况的公司不得不 开始裁员。
2、需求预测方法
定性预测 经验预测法 德尔菲法
定量预测 统计学方法 劳动定员法
Managerial Estimates 管理人员经验 预测法
即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉， 自下而上确定未来所需人员。具体做法是，先由企 业各职能部门的基层领导根据自己部门在未来各时 期的业务增减情况，提出本部门各类人员的需求量， 再由上一层领导把关，最后在最高领导层进行决策。
人力资源规划ppt课件
预测未来人力资源需求，确保供给与 需求之间的平衡，避免人力浪费或短 缺。
2024/1/25
员工发展原则
重视员工个人发展，为员工提供多元 化的职业发展路径和培训机会。
灵活性原则
面对市场变化和企业战略调整，人力 资源规划应具有一定的灵活性，以便 及时调整策略和措施。
6
02
人力资源现状分析
2024/1/25
制定详细实施计划
明确各项任务、责任人、时间节点等要素，确保计划可操作性和可 监控性。
资源准备与配置
根据规划需求，合理配置人力、物力、财力等资源，确保实施过程 中的资源保障。
按计划推进实施
遵循时间表，按照既定的步骤和流程，有序推进人力资源规划的实施 工作。
2024/1/25
24
人力资源规划实施过程中的风险控制
降低人力成本
通过预测未来人力资源需求， 避免人力浪费和成本过高，降 低企业运营成本。
增强组织稳定性
合理规划人力资源，确保企业 在面对市场变化时能够保持相 对稳定，减少人员流动对企业
的影响。
5
人力资源规划的原则
战略导向原则
人力资源规划应以企业战略为导向， 确保人力资源策略与企业战略相一致 。
供需平衡原则
的技能和知识。
17
人力资源供给预测结果
供给总量
预测在某一时期内，企业内部和外部能够提供的人力资源总量。
2024/1/25
供给结构
分析供给的人力资源在年龄、性别、技能、经验等方面的分布情 况。
供需平衡
比较人力资源的需求预测和供给预测结果，分析是否存在供需不 平衡的情况，以及可能的解决方案。
18
05
26
THANKS
2024/1/25
员工发展原则
重视员工个人发展，为员工提供多元 化的职业发展路径和培训机会。
灵活性原则
面对市场变化和企业战略调整，人力 资源规划应具有一定的灵活性，以便 及时调整策略和措施。
6
02
人力资源现状分析
2024/1/25
制定详细实施计划
明确各项任务、责任人、时间节点等要素，确保计划可操作性和可 监控性。
资源准备与配置
根据规划需求，合理配置人力、物力、财力等资源，确保实施过程 中的资源保障。
按计划推进实施
遵循时间表，按照既定的步骤和流程，有序推进人力资源规划的实施 工作。
2024/1/25
24
人力资源规划实施过程中的风险控制
降低人力成本
通过预测未来人力资源需求， 避免人力浪费和成本过高，降 低企业运营成本。
增强组织稳定性
合理规划人力资源，确保企业 在面对市场变化时能够保持相 对稳定，减少人员流动对企业
的影响。
5
人力资源规划的原则
战略导向原则
人力资源规划应以企业战略为导向， 确保人力资源策略与企业战略相一致 。
供需平衡原则
的技能和知识。
17
人力资源供给预测结果
供给总量
预测在某一时期内，企业内部和外部能够提供的人力资源总量。
2024/1/25
供给结构
分析供给的人力资源在年龄、性别、技能、经验等方面的分布情 况。
供需平衡
比较人力资源的需求预测和供给预测结果，分析是否存在供需不 平衡的情况，以及可能的解决方案。
18
05
26
THANKS
人力资源规划方案(PPT16)
人力资源规划方案(ppt16)
contents
目录
• 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给策略制定 • 薪酬福利体系设计 • 绩效考核与激励机制改革 • 员工关系管理与企业文化塑造
01 人力资源现状分析
企业战略与人力资源策略
01
02
03
04
明确企业战略目标和业务发展 计划
分析现有人力资源策略与企业 战略的匹配程度
评估人力资源策略对企业战略 的支持作用
提出改进和完善人力资源策略 的建议
组织结构与人员配置
01
02
03
04
分析现有组织结构的合 理性和效率
评估各部门和岗位的人 员配置情况
了解员工对组织结构和 人员配置的满意度
提出优化组织结构和人 员配置的建议
员工素质与技能评估
建立员工素质评估体系，包括知识、 技能、态度等方面
构建关键岗位胜任力模型，包括知识、 技能、能力和素质等方面的要求。
人才梯队建设规划
分析公司现有人才队伍的结构和质量，识别人才梯队建设的重点领域和关键岗位。
制定人才梯队建设规划，包括人才培养、选拔、激励和使用等方面的措施。
通过建立人才库、实施轮岗交流、开展内部培训等方式，促进人才的成长和发展， 为公司提供源源不断的人才支持。
ห้องสมุดไป่ตู้
01
根据公司战略目标和部门职责，制定量化的KPI，如销售额、客
户满意度等。
设定权重和评分标准
02
针对不同岗位和层级，设定合理的KPI权重和评分标准，确保公
平公正。
定期调整和优化
03
根据公司发展和市场变化，及时调整和优化KPI，保持考核体系
的时效性和有效性。
contents
目录
• 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给策略制定 • 薪酬福利体系设计 • 绩效考核与激励机制改革 • 员工关系管理与企业文化塑造
01 人力资源现状分析
企业战略与人力资源策略
01
02
03
04
明确企业战略目标和业务发展 计划
分析现有人力资源策略与企业 战略的匹配程度
评估人力资源策略对企业战略 的支持作用
提出改进和完善人力资源策略 的建议
组织结构与人员配置
01
02
03
04
分析现有组织结构的合 理性和效率
评估各部门和岗位的人 员配置情况
了解员工对组织结构和 人员配置的满意度
提出优化组织结构和人 员配置的建议
员工素质与技能评估
建立员工素质评估体系，包括知识、 技能、态度等方面
构建关键岗位胜任力模型，包括知识、 技能、能力和素质等方面的要求。
人才梯队建设规划
分析公司现有人才队伍的结构和质量，识别人才梯队建设的重点领域和关键岗位。
制定人才梯队建设规划，包括人才培养、选拔、激励和使用等方面的措施。
通过建立人才库、实施轮岗交流、开展内部培训等方式，促进人才的成长和发展， 为公司提供源源不断的人才支持。
ห้องสมุดไป่ตู้
01
根据公司战略目标和部门职责，制定量化的KPI，如销售额、客
户满意度等。
设定权重和评分标准
02
针对不同岗位和层级，设定合理的KPI权重和评分标准，确保公
平公正。
定期调整和优化
03
根据公司发展和市场变化，及时调整和优化KPI，保持考核体系
的时效性和有效性。
人力资源规划课件(PPT 46页)
职业计划
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、 职位变化引起的薪酬福利等支出
轮换时间
的变化
培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失
骨干人员的使用和培养方案
绩效与薪酬福利 计划
劳动关系计划
个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等
• 深圳华为公司如何通过淘汰机制来优化员工的； • 人多了如何通过规划来减员； • 如何随着业务的发展来科学预测哪些人短缺，需要补
充； • 如何来优化现有人员结构； • 通过规划，如何留住人才，开发人才，吸引人才； • 如何配合战略采取相应的人力资源政策。
10
• 人力资源战略基本问题 • 基于企业战略的需要，企业需要多少人力?要
5
品质化学公司的人力资源规划
“一个有效的培训计划要花一笔钱”艾伦想，
“我想知道预算中是否有钱来进行一项管理发
展计划，还有，是以内部提拔还是从外部招聘
呢?我想知道关于此最高管理层是否有一致的
意
见
。
”
当他开始对科研实验室中的员工进行分析时， 他痛苦地意识到他对于这些研究人员具有哪些 才能以及在化学工程方面还需要哪些其他技能 都所知甚少，他考虑得越多，人力资源计划就 变得越复杂。他对自己说：“在我做出有价值 的建议前我需要更多的信息。”
Control
Objectives
Clarify budget and resources availability Manage personnel-related costs Improve HR budget control Improve HR resource procedures and control Review HR operations procedures Improve HR project management
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、 职位变化引起的薪酬福利等支出
轮换时间
的变化
培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失
骨干人员的使用和培养方案
绩效与薪酬福利 计划
劳动关系计划
个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等
• 深圳华为公司如何通过淘汰机制来优化员工的； • 人多了如何通过规划来减员； • 如何随着业务的发展来科学预测哪些人短缺，需要补
充； • 如何来优化现有人员结构； • 通过规划，如何留住人才，开发人才，吸引人才； • 如何配合战略采取相应的人力资源政策。
10
• 人力资源战略基本问题 • 基于企业战略的需要，企业需要多少人力?要
5
品质化学公司的人力资源规划
“一个有效的培训计划要花一笔钱”艾伦想，
“我想知道预算中是否有钱来进行一项管理发
展计划，还有，是以内部提拔还是从外部招聘
呢?我想知道关于此最高管理层是否有一致的
意
见
。
”
当他开始对科研实验室中的员工进行分析时， 他痛苦地意识到他对于这些研究人员具有哪些 才能以及在化学工程方面还需要哪些其他技能 都所知甚少，他考虑得越多，人力资源计划就 变得越复杂。他对自己说：“在我做出有价值 的建议前我需要更多的信息。”
Control
Objectives
Clarify budget and resources availability Manage personnel-related costs Improve HR budget control Improve HR resource procedures and control Review HR operations procedures Improve HR project management
人力资源规划方案案例完整版 ppt课件
划
方 ❖ 项目开拓能力
案
❖ 财务运作能力（财务规划、财务控制）
❖ 策划能力（产品、营销策划）
诚 信
2.32项目开拓能力
集
团 人
– 拿到必要的土地资源，是临河房产企业获得竞争优势的必要条件，
力
诚信集团从历史渊源上讲有着良好的政府关系，因此在获取土地供
资
给信息上有一定的优势，但随着市场化的推进，了解到土地供给信
集
团 人 力
❖ 策划能力包括产品策划能力和营销策划能力，诚信集 团在临河地区市场之所以占据竞争优势，多数都胜在
资
具有超前的产品创意，但在营销能力上有待于进一步
源
提高。
规
❖ 诚信集团由于进入房地产市场只有短短三年时间，缺
划
乏具有丰富经验积累的员工，虽然组织诊断问卷调查
方 案
中“创新意识”这一维度得分为3.1097，在各项要素排 序中位列前茅，但公司虽有创新意识，却缺乏一个良
案 ❖ 结合人力资源库的相关数据，确定公司内部的人力资源供给，最终确
定当年公司人力资源净需求。
❖ 根据公司的人力资源净需求，人力资源部制定公司的招聘与内部开发 计划。
诚 信
3人力资源引进与激活策略
集
团
人 力
❖ 人才引进和激活需要从转换机制入手，机制的变革需要一
资
个规划；
源
规 ❖ 这一规划需要一个与公司战略目标相适应的人才引进和激
划
– 人力资源激活策略：人力资源激活不仅是人力资源规划的重要内
方
容，而且在整个人力资源管理过程的各个环节中起着举足轻重的
案
作用。只有人事激活，组织的目标才能得到有效的贯彻，组织的
各项制度才能顺利的实施，才能够树立良好的企业文化，这是解
人力资源规划(PPT-55页)
2、马科夫分析矩阵图
终止时间 A B 0.10 0.60 0
流动可能性矩阵 C 0.05 0.05 0.80 D 0 0.10 0.05 流出 0.15 0.10 0.15 0.70 0.15 0
起 始 时 间
A B C
D
0
0
A B0.05C来自0.85D0.10
流出
现任者应用矩阵
原有员工人数
A
B C D
业绩考评
员工问题 职业计划
(二)人力规划步骤模型
确立目标
收集信息
预测需要
预测供应
反
馈
实施计划
制定计划
人力规划步骤模型
三、人力规划的意义及其影响因素
1、人力规划的意义 在人力资源方面确保企业目标的实施； 具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项； 对企业需要的人力资源作适当的储备； 对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警； 使管理层和员工对要达到的人力资源开发与管理
运用德尔菲法的实例分析
专家 编号 1 2 3 4
某公司人力资源需求预测专家综合反馈表
第一次判断
最低 需求 最可能 需求 最高 需求 最低 需求
第二次判断
最可能 需求 最高 需求
第三次判断
最低需 求 最可能 需求 最高 需求
100 40 80 150
150 90 120 180
180 120 160 300
二、人力资源供给预测
（一）企业内部供给预测 员工流动矩阵图
马科夫矩阵 技术调查法 继任卡法 管理人员接替图 1、内部员工流动可能性矩阵图 通过对内部员工流动可能性矩阵图分析,可以 了解企业内部员工在一定时期内的流动趋势, 进而推测企业人力资源的供给量。
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人力资源管理规划
•如何识别、吸引、保留、 发展和激励优秀人才
结果
•顾客 •财务 •关键业务流程 •学习与成长
我们基于以下信息进行人力资源规划
收集、分 析A公司
资料
•收集公司战略规划、业绩目标和 预算 •收集员工队伍信息 •收集人力资源管理制度、流程 •分析A公司统计数据
主要信息 来源
A公司 访谈
•访谈总行人力资源部
4. 人力资源 管理改进规划
《A公司五年发展那 规划纲要（2003－ 2007）》提出了多渠 道引进人才、实施员
工职业生涯规划、加 强培训和培育A公司 企业文化的人力资源 战略目标
缺乏对人力资源管理 理念的关注，高层管 理人员继任计划以及 关键人才的管理计划 ，对未来的人力资源 管理提升方向缺乏计 划
战略规划,平衡计分卡
•远景、使命、发展方向 •业绩衡量 •未来对各职能的要求
员工队伍规划
人力资源规划在三方面影响组织实现战 略目标的能力：
将人力资源管理与公司战略紧密 相连； 分析未来变化，在人力资源方面 制定应对措施 提高人力资源费用使用的经济性；
•现有员工队伍的描述
•未来的员工队伍预测
•差距分析
明确人力资源管理 理念，制定高层管 理人员继任计划和 关键人才的管理计 划，制定未来五年 的人力资源管理提 升计划，将人力资 源管理工作从事务 层向战略层转变
目录
1、前言 2、A公司人力资源规划现状分析 3、A公司员工队伍现状分析 4、A公司员工队伍规划及管理建议 5、A公司人力资源管理提升计划 附录：A公司人力资源管理与最佳实践对比
15.98% 14.73% 9.71%
7.46%
6.34%
6.18%
1
2
3
4
5
6
7
8
年份 全行人数 总行人数
1996 364 116
1997 820 131
1998 1392 205
1999 2050 199
2000 2855 213
2001 3977 252
2002 5709 353
分析：
从上图可以看出：建行7年来，A公司总行占全行的人数比例逐年降低，呈幂函数 曲线形式，与招商银行（8.69%,2002年）相比，A公司总部机构相对精简，管理效
A公司应该做好关键员工规划，将人力资源管 理从事务型向战略型转变
类别
3. 关键人员 规划
现状
评价
制定了《客户经理制 实施办法》等关键人 才的管理办法，制定 了业绩考核和能力考 核的标准，目前处于 准备实施阶段
对不同能力层次的关 键人才缺乏进一步的 分析和预测
建议
根据A公司的战 略需要，分析不 同能力层级的关 键人员的配比， 制定招聘、培养 和淘汰计划
员工队伍现状分析的维度
员工队伍分析主要包括以下五个方面：员工数量、员工结构、员工费用、员工 技能、员工流动性（含员工招聘、人才流失和冗员淘汰）。
人才招聘
员工数量 员工费用
员工结构 员工技能
冗员淘汰
企业员工
员工队伍现状与国际银行业最佳实践，国内股 份制商业银行的对比分析
说明： 右表中列出了员工队伍各方面的 量化分析指标，我们通过对比A公司 与市场（包括国际银行、国内股份 制商业银行）数据，发现问题，并 为未来的员工队伍规划改进提供依 据。
与行业最 佳实践进
行比照
•收集行业最佳实践案例 •对比分析A公司数据
目录
1、前言 2、A公司人力资源规划现状分析 3、A公司员工队伍现状分析 4、A公司员工队伍规划及管理建议 5、A公司人力资源管理提升计划 附录：A公司人力资源管理与最佳实践对比
A公司目前制定了实用的分支行人员配置方案 ，但缺乏战略层次的考虑
A公司人力资源规划
（讨论稿）
目录
1、前言 2、A公司人力资源规划现状分析 3、A公司员工队伍现状分析 4、A公司员工队伍规划及管理建议 5、A公司人力资源管理提升计划 附录：A公司人力资源管理与最佳实践对比
什么是人力资源规划
定义
人力资源规划以未来为导向，主要关注两个 内容:
o 组织未来的成功需要什么样的人才？ o 为了实现组织的目标，应该制定什么样的
人力资源管理政策？ 进行人力资源规划的前题条件是公司有明确 的战略规划、业绩目标和公司预算。
战略规划
业绩目标 公司预算
人力资源 规划
Байду номын сангаас
为什么要进行人力资源规划？
战略规划,平衡计分卡
远景、使命、发展方向 业绩衡量
未来对各职能的要求
结果
顾客 财务 关键业务流程 学习与成长
人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路, 包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分，我 们将从这两个方面制定A公司的战略规划
类别
1. 总行员工 队伍规划
2. 分支行员 工队伍规划
现状
评价
建议
根据需要临时配置， 缺乏长期规划
目前处于快速发展期 ，进行总行员工队伍 规划的需要尚不强烈 ，但明确A公司总行 的职能和对分支行的 管理控制模式是非常 必要的
制定了《分支机构人 员动态配置管理办法 》（基于业务量）， 在确定分支机构人员 配置和控制工资费用 方面发挥了重要作用 ，但在实际操作过程 中出现了根据该办法 配置的人数超过薪酬 费用预算（基于利润 ）所能承担的人数的 现象
•该方案缺乏战略层 次的考虑；
•缺乏业务变化对员 工需求尤其是关键员 工需求的预测，因此 不可能做到未雨绸缪 。当新业务出现时， 经常出现关键人员短 缺，外部招聘成本高 ，效果不理想的现象
参照A公司的历 史数据，根据未 来发展总行的管 理控制模式进行 规划
根据未来五年的发 展战略要求，识别 关键人才，关键人 才的配置着眼于发 展，进行适当储备 和培养，而对非关 键人才的配置着眼 于费用控制的需要
对于A公司当前数据与市场数据 口径一致的指标，我们将进行对比 分析；如果数据口径不一致，我们 将选取部分A公司数据，进行具体分 析。
类别
A、员工数量 与结构 B、员工费用
C、员工技能
D、员工流动 性
指标项
总行占全行员工比例 管理人员数量与比例 员工学历构成
薪酬福利占营业收入的比 例
薪酬福利占营业支出的比 例
福利费用占薪酬费用的比 例 人均营业收入 人均税前利润 人力资本投资回报率 员工退休率 员工辞职率 员工淘汰率
A、员工数量与结构分析：总行人数占全行的 比率
总行人数占全行人数的比例
35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
0
总行占全行人数百分比
31.87%
y = 0.3196x-0.8654 R2 = 0.9769