新产品开发工序能力分析数据表
工序能力分析图标
库存控制.Leabharlann 测.车间计划.项目 美国生产零库存协会 管理.MRP服务部门的大规模生 麦当劳 产 作为竞争武器的制造 看 板管理 计算机 集成制造 瓶颈分析 和约束的优化技术
JIT CIMS（计算机集成制造系 20世纪80 统）约束理论
年代
哈佛商学院教师威廉·阿伯纳 西.吉姆·克拉克等日本丰田 大野耐一美国工程师组织高德 拉特
抽样检查和统计表 工作活动的抽样检查 线性规划的 型法
仿真排队理论 决 策理论 PERT（计划评审技术） CPM（关键路径法）
罗米格 奥
运筹学研究小组和Danzig
梅
20世纪 运筹学进一步的发展（定量 50—60年 分析进一步发展）自动化 代 20世纪 70年代
现代生产管理信息系统 大量生产原理（服务业）
运作管理经历的阶段
阶段
规模经济 范围经济
市场环境
供不应求
主要问题
解决高效率生产 的问题
主要技术
科学管理 大量生产
出现时间
20世纪70年代以前
需求出现结构性饱和
自动化 追求多品种，低 电子化 柔性 成本 化 解决多元化生产 以及及时满足需 求的问题 解决个性化生产 以及信息共享的 问题
20世纪70年代初期到80年代
Oracle(美）
21世纪
互联网 FMS 亚马逊、ebay、yahoo、奔 （柔性制造单元） 驰和克莱斯特等
速度经济
市场饱和，产品生命周期短
信息技术 20世纪80年代中期到20世纪90 JIT（准时 年代前期 生产）
知识化.网络 化敏捷生产 电子商务虚 拟企业 20世纪90年代后期
合作经济
市场需求多样化，供大于 求，环保意识增强
新产品设计和开发APQP全套表单共108页
3.具有较强的开发能力和加工能力，如：电脑锣，慢走丝线割切割等，以及很强的产品检验设备，如三次圆等；
4.有相关的汽车模具的开发经验，能设计并制作较复杂的汽车配件。
5.要求公司通过ISO14000的认证，产品需保证ROHS的要求。
6.产品的送货要求：样品和生产的货送到大岭山东莞工厂。样品的数量：T0，T1，T2均为5PCS，并作2个产品的全尺寸报告。
7.7、模具的使用要求：以满足**公司的机台制作，无特殊要求。模具的材质要求刀口和成形部用SKD11或DC53。
8.产品需达到图纸和零件检查基准书的要求，同时符合ROHS标准。
三、顾客对新产品的竞争选点情况（包括：有几家竞争对手与顾客配套、竞争对手的质量和技术状况、
成本占销售额总数：1.5%
十一、投资预算（包括：人员投资、设施/设备投资等）：
1.人力投资：0.9万；
2.设备投资：现有设备可满足要求；
3.原材料（模具）：0.7万
4.外发加工；0.5万
十二、销售渠道及其它情况：
销售：出货到双叶公司指定货仓，以客户的PO为准
**厂 东莞XX广州XX
十三、结论：
此产品可制作并且可保证客户的纳期。
6.产品的工序图需得到客户的认可后方可进行模具制作。
五、市Байду номын сангаас预测（包括：新车型开发进度、何时装车试验、产量计划等）：
模具的开发进度为一个月的时间，六十天后装车试验，八十天计划量产。
六、顾客有关部门/人员的联系电话和地址情况（包括：设计和开发部门、质量管理部门、采购部门、
要负责人的联系电话和地址）：
王**：技术工程师，Tel：***FAX：*** E-mail:***
医疗器械设计和开发一般过程,含表格模板
项目建议书表单编号：提出部门建议人项目名称型号规格销售对象建议日期基本要求（包括主要功能、性能、结构、外观包装、技术参数说明等）：市场预测分析（包括市场现状、目标顾客或市场的需求与期望）：同类厂家情况、同类竞品测评：项目前景及展望：总经理批示：签名：日期：新产品可行性报告表单编号：项目名称(中文)：项目申请人：项目编号：项目概述：（产品简述、预计研发周期等）国标、行标、现有技术标准，涉及的法律法规：现有设备和拟定须添置的新机器或设施：现有人员配备和预期需增加人员：原材料、配件等技术标准和市场行情：此项目的潜在困难、挑战及解决方案：设计与开发计划书项目编号：项目名称：项目组长：项目计划表表单编号：项目名称项目编号RZ/YF-02-002新产品可行性报告F-YF-01-02-002设计完成时间项目产品设计输入F-YF-04-02-002预计试产时间项目组长主要开发人员产品工作原理及预期用途：资源配备需增购生产设备：需增购检测设备：经费预算：原材料、配件确认预计材料：技术要求：项目小组组建：项目小组成员：需增加人员：预期生产、检测环境：法律、法规、国标、行标、操作要求：附件职责分配表表单编号：设计开发阶段的划分及主要内容负责人主要部门完成期限新产品立项市场可行性调研报告评估和规划阶段新产品可行性报告设计和开发输入阶段产品结构方案设计风险分析设计和开发输入评审设计和开发输出阶段产品图样工艺文件检验规程包装图样设计设计和开发输出评审设计转换阶段样品试制设计验证阶段样品检测型式检验试制小结设计确认阶段临床评价设计更改产品注册阶段产品注册产品批量生产、投放市场产品的改进和投产，上市后的风险管理评审会议职责说明:1.设计评审的目的：发现潜在的不确定因素，或者已经知道的不足，然后采取措施，跟踪和解决这些问题，使评审对象最后具有能力满足要求。
a)设计输入的评审资料：应包括但不限于市场调研报告、新产品可行性报告、产品评估报告、涉及的法律法规。
打分表(打印版)(吉利达产审核清单)
39
10
8
6
4
0
40
10
8
6
4
0
41
10
8
6
4
0
42
10
8
6
4
0
五、制造过程
43 生产设备 的自动化程度如何？工艺的先进性如 何？加工手段是否齐全？ 严格工艺纪律，对过程参数实行监控，并保存记 录 生产工位、检验工位是否符合要求？ 当零件有追溯性要求时，控制是否与最终产品组 成部件的可追溯性联系起来？ 在生产流程中的产品、零件、半成品、原材料都 正确地标识了吗（例如：图号/ 件号、版本号、 批次号、铸造号等）？摆放位置与检验状态对应 吗？如果有要求的话能保证其可追溯性吗？ 20 16 12 8 0
49
20
16
12
8
0
50
极限样件是否有效，操作者在工作中是否使用？
10
8
6
4
0
51
所有的设备和测量仪器都有操作规程标贴在现场 吗？明显吗？ 工装、模具、检验和试验设备是否按要求进行管 理？ 是否有设备、工装及辅助设备的预防性和预见性 维护计划，是否照计划实施了维护？是否进行设 备点检？ 操作者是否能理解指导书的内容？操作者是否注 意到产品的关键特性？
10
8
6
4
0
70
是否定期进行过程审核？对发现的问题是否采取 了与风险程度相适应的有效的纠正措施？在需要 时，还要对相应的文件更新（例如：FMEA，控制 计划，作业指导书等） 关键特性、重要特性的检测/试验数据是否记录 并存档？（包括SPC资料） 是否所有的内部加工的和客户抱怨的质量趋势 （报告、索赔、零公里故障等）都被有效的监控 、及时更新并且符合相应的指标？ 是否能完成规定的质量目标（PPM值）？ 对制造过程是否进行持续改进？
NPI(新产品开发与导入)流程图
市场样品测试及数据整理
职责 1.1产品观尺寸。 1.2功能参数。 产品立项 修正相关参数 立项评估 1.3外壳材料，颜色 1.4，使用产品
NG
2.1.新品开发的可行性 2.2自主设计或外发设计
ok
项目申请书
2.3项目可行性报告总经理批准 3.开发计划的编写 4写出产品规格书
产品开发计划书 产品规格书
打样申请单/采
开模通知单 7.1 关键元件的采购周期，供应量及及时性
样机
改善
零件打样
NG
模具评审 8.1 对研发零件图纸审核，打样零件的承认 8.2 对模具图纸的确认，评审及制作时间确定 模具制作 9.1产品试装验证
试模通知单
NG
零件承认
ok
ok
改模通知单 样机制作
9.2样品评审
模具
样机 修改
NG
试产总结会议
改善
试产总结会议 15.3 产品规格验证
黄皮书 15.1试产问题改善讨论，对策，落实时间 认证申请
NG
产品改善措施 15.3试产问题点记录，品质工程，研发到现场
ok
关闭
生产
正式生产
责任人 新品组
时间(小时） 72
项目组 项目组
24
研发 研发
项目组
2
品质，工程 品质，工程
2 2
研发
4
项目组
822
NG
规格书评审
5.1.结构，功能参数，方案解决措施
设计
原型开发设计
原理图
6.1.原理图纸资料是否齐全。pcb图纸要求是否齐全 6.2外观设计是否符合生产需求
PCB设计图
外观设计
6.3.关键元件方案是否可行
6 sigma-制程能力分析
组内组间制程能力分析
规格USL=53 LSL=47 连续测量25卷，每卷测量3个 Stat>Quality Tools>Capability Analysis>Between/within
制程能力等级判断及处置建议－Cpk P%
等
Cpk制程能力指数
级
Process Capability
Index
A 1.33≦Cpk
处置建议
制程能力足够
B 1.0≦Cpk＜1.33
制程能力尚可，应再努力。
C Cpk＜1.0
制程应加以改善。
等 级
P%（综合评价）
处置建议
A P≦0.44%
稳定
B 0.44%＜P≦1.22%
B 12.5%＜│Ca│≦25%（1/4） 有必要尽可能将其改进为Ａ级。
C 25%＜│Ca│≦50%（1/2）
作业员可能看错规格，不按作业标准操作或检讨 规格及作业标准。
D 50%＜│Ca│
应采取紧急措施，全面检讨所有可能影响之因素， 必要时停止生产。
等
Cp制程精密度
级 Capability of precision
数据转换之范例
数据转换之范例
数据转换之范例
数据转换之范例
此种转换要求 数据为正值
左上角为原始资 料之分布
非常态分配与制程能力指标
此种转换不 要求数据为 正值，也不 需要输入样 本大小
转换公式
Stat>Quality Tools> Johnson Transformation
非常态分配与制程能力指标
工序能力分析
桂林电子科技大学管理学院 工业工程教研室
21
2.2.5计点值情况下工序能力指数的计算
计点值情况下相当于单侧公差情况
C p上
=
Tμ − μ 3σ
≈
Tμ − X 3S
当以疵点数 （或缺陷数） C 作为检验产品质量指标，并以Cμ作为标准要 求时。 取样本 k个，每个样本大小为 n，其中疵点数 （或缺陷数）分别为
μ=np σ = np(1-p)
CP
=
(np)μ − np 3 np(1-p)
当以不合格品率 P 作为检验产品质量指标时
桂林电子科技大学管理学院 工业工程教研室
22
例4
例：抽取大小为 n = 50 的样本 20 个，其中疵点数分别为：1，2， 0，3，2，4，1，0，3，1，2，2，1，6，3，3，5，1，3，2，当允许样 本疵点数 Cu为 6时，求工序能力指数。
method
material
environment
产工计人工物计安人劳 品艺划员装资量全际动 设选调培设供检文关纪 计择度训备应验明系律
桂林电子科技大学管理学院 工业工程教研室
8
思考题：
1、如果你是企业质量部门的主管，你如何制 定提高企业产品的质量？（从一方面回答或全 面回答）
2、你所知道的单位是否有全面质量管理的意 识？开展了一些什么活动来提高产品质量？你 如果是主管你会怎么管理？
0.67<Cpk=0.952<1----------工序能力不足
桂林电子科技大学管理学院 工业工程教研室
20
例3
例：抽取大小为 n = 100的样本 20个，其中不合格品数分 别为：1，3，5，2，4，0，3，8，5，4，6，4，5，4，3， 4，5，7，0，5，当允许样本不合格品数 （nP）为 10时， 求工序能力指数。p123
工序能力的确定与分析方法
C pk = min(C pl , C pu ) C pu USL μ μ LSL = , C pl = 3σ st 3σ st
长期工序能力指数
Ppk = min( Ppl , Ppu ) USL μ μ LSL Ppu = , Ppl = 3σ lt 3σ lt
27
另外一组工序能力
短期工序能力指数
11
B 工 序
LSL USL
计算工序能力指数之前需要做的事
从过程中收集一批数据x1,x2,…,xn； 利用这批数据检验过程的输出特性是否服 从正态分布即判断过程是否稳定，这有许 多统计检验方法，一种简易的方法是利用 正态概率纸来判断； 若过程稳定，则可用这批数据估计输出特 性的标准差σ，将其乘以6即得过程能力的 估计值。
23
USL μ μ LSL C pk = min( , ) 3σ st 3σ st |μM | = Cp 3σ st
M USL
LSL
μ
24
练习 计算 Cp 、Cpk
某零件尺寸标准要求为 8
+0.10 0.05
随机抽样后的样本特性值为：x = 7 .945 , s = 0 .00519 计算工序能力指数：
Z st = 3C pk
USL μ μ LSL , ) = min(
σ st
σ st
长期工序能力指数
USL μ μ LSL , ) Z lt = 3Ppk = min(
σ lt
σ lt
28
Zlt = Zst 1.5
LSL USL
短期工序能力指数 USL M M LSL Z st = min( , )
批次
1 1 1 2 2 2 3 3 3 4 4 4 5 5 5
工序能力指数的基本概念
工序能力指数的基本概念工序能力指数（Process Capability Index，简称PCI）是一种用于评估工序质量稳定性和效率的指标。
它通过对工序的产品特性进行统计分析，量化工序的能力和稳定性，从而帮助企业评估工序的质量控制情况和提高生产效率。
工序能力指数直接反映了工序在生产过程中是否能够满足产品规范要求的能力。
它是通过比较实际工序的产品特性数据与设计规范之间的差异来确定的。
一般来说，工序能力指数主要评估产品尺寸、形状、重量、强度等特性的稳定性和控制水平。
工序能力指数以正态分布为基础，通常使用Cpk来衡量。
Cpk 可通过以下公式计算：Cpk = min[(USL-μ)/3σ, (μ-LSL)/3σ]其中，USL为上限规格线，LSL为下限规格线，μ为平均值，σ为标准差。
Cpk的取值范围为-1至1，数值越大表示工序能力越高，越能稳定地控制产品特性在规范范围内。
工序能力指数的分析可以帮助企业判断工序是否稳定、规范，以及是否需要进一步改进和优化。
工序能力越高，说明工序控制能力越强，产品的质量稳定性也更高。
相反，如果工序能力较低，意味着工序容易产生偏差，质量控制难度较大，需要加强改进措施。
通过对工序能力指数的持续监测和分析，企业可以及早发现和纠正存在的问题，并采取相应的质量改进措施。
这将有助于提高产品质量，降低次品率和返工率，增强企业竞争力。
总之，工序能力指数是一种重要的质量管理工具，可帮助企业评估工序质量稳定性和效率。
通过对工序能力指数的监测和分析，企业可以及时采取相应措施改进质量控制，提高工序能力，提升产品质量水平。
工序能力指数（Process Capability Index，简称PCI）是一种用于评估工序质量稳定性和效率的指标。
它通过对工序的产品特性进行统计分析，量化工序的能力和稳定性，从而帮助企业评估工序的质量控制情况和提高生产效率。
工序能力指数是质量管理中非常重要的一个指标，可以帮助企业了解工序的质量控制情况以及是否满足产品规范要求。
IATF16949过程识别表(完整版)
与培训管性评估、员工培训档案建立，以及员工满意度测量等管理要求。
急速扩张，可能导致岗
位培训不充分
5.培训需求识别不充分/
承担特定任务人员应具
备的资格要求不明确
培训
5.调整或重新
识别培训需求
企业文化
顾客报怨
8.岗位配置状况识别
9.产品开发培训方案
岗计划汇总表
8.员工外部培训档案
9.员工培训效果评估表
10.培训师效果评估表
16.KPI考核报表夹、资料
7、培训场地、投
影仪
8、培训讲师
9、培训教材/课件
训管理过程、岗位能力确定、员工聘用第三方咨询公 2.员工不清楚自己的工 2.质量目标培展战略 2.KPI考核项目 2.上岗证管理，负责培训需求的提出、人员的日常管
记表（含专项培训）制过程2、打印机、复印成率培训计划次数×
7.2.1/7.2.2/7.2.。
IATF16949--过程审核检查表-(含审核记录)-
生产数量按下达的生产计划进行，能满足顾客要求，对车间的产品流向策划了流程图，确保产品有序运往下道工序。
10
6.3.2
产品/零件是否按要求贮存？运输器具/包装方法是否按产品/零件的特性而定？
10
产品现场无堆积，摆放整齐。用纸箱包装。
10
6.3.3
废品、返修件和调整件以及车间内的剩余料是否坚持分别贮存与并标识？
10
查岗位说明书中有明确员工、品管人员的职责和权限。询问品管负责人何平生，清楚自己的职责。
10
6.1.2
是否对员工委以负责生产设备/生产环境的职责和权限？
10
询问压铸员工邹、贾，明确生产设备的操作和现场5S工作要求。
10
6.1.3
员工是否适合于完成所交付的任务并保持其素质？
10
查压铸机作业员工邹、贾，明确生产及产品品质要求。
10
有制定了成品合格率、生产计划及时完成率、过程CPK等目标，目标达标。
10
过程审核检查表
产品名称：产品编号为：审核工序：包装入库
VDA
6.3
段落标题/重点要求
VDA6.3 (产品诞生过程/批量生产)
审 核 记 录
得分
M6
生产
6.1
人员/素质
nb
6.1.1
是否对员工委以监控产品质量/过程质量的职责和权限？
10
查员工职务说明书中有明确员工的职责和权限。
10
6.1.2
是否对员工委以负责生产设备/生产环境的职责和权限？
10
询问包装工吴学文清楚相关要求。
10
6.1.3
员工是否适合于完成所交付的任务并保持其素质？
10
询问包装工吴，明确生产要求。
工序能力分析
工序能力分析工序能力分析是对某项工作的具体工序进行分析和评估，以确定工作人员的能力和技能，以及工作过程中的优化空间和改进措施。
本文将对工序能力分析进行详细的解析和阐述。
一、工序能力分析的定义和意义工序能力分析是指对某项工作中的具体工序进行深入分析和评估，以确定各个工作环节的能力需求和要求，进而确定工作人员的能力和技能，以及工作过程中的优化和改进措施。
工序能力分析是组织管理和人力资源开发的重要工具，对提高工作效率和质量有着重要的意义。
工序能力分析的意义主要体现在以下几个方面：1. 确定能力需求：通过对工作流程和工序的分析，可以明确每个环节所需的专业技能和能力要求，从而更加准确地确定人员的能力和技能要求。
2. 优化工作流程：分析工序能力还可以发现工作流程中存在的问题和瓶颈，进而提出改进措施，优化工作流程，提高工作效率和质量。
3. 提高工作效率：通过对工序能力的分析，可以准确衡量和评估员工的工作能力，合理分配和配置工作任务，提高工作效率。
4. 促进职业发展：通过对工序能力的分析，可以为员工提供明确的职业发展方向，促进员工的职业发展和晋升。
二、工序能力分析的步骤和方法工序能力分析需要按照以下步骤进行：1. 确定工作任务和目标：明确需要进行能力分析的工作任务和目标，确定分析的范围和重点。
2. 分析工作流程：详细描述和分析工作流程，将工作流程分解为不同的工序和环节，明确每个工序所需的能力和技能。
3. 识别关键工序：根据工作流程和目标，识别出关键的工序，即对工作成果和效率产生重要影响的环节。
4. 评估能力要求：根据每个关键工序的要求，明确工作人员所需的能力和技能，进行能力要求评估。
5. 评估人员能力：根据对工作人员所需能力的要求，进行实际人员能力评估，确定每个人员的能力和技能水平。
6. 优化改进措施：根据评估结果，确定工作流程中存在的问题和改进空间，提出相应的优化和改进措施。
7. 实施和跟踪：将优化和改进措施付诸实施，并进行跟踪和监控，评估效果并适时进行调整和改进。
供应商供货能力评估表
供应商供货能力评估表供应商名称:地址:主要产品:评估项目评估内容评估计分评估部门备注1、价格在同行业水平(20分) 价格、交货保采购2、交期承诺合理性(10分) 证能力3、计划、跟单安排5分)(40分) 4、仓储、运输能力(5分)1、体系完整和执行度(10分)2、QA抽样标准、出货保证能力(10分) 品质保证能力3、PQC质量记录和工序安排(5分) (40分) 品环4、IQC人员、设备、质量记录(5分)5、客户抱怨处理(5分)6、5S管理(5分)1、新产品开发、设计能力(10分) 工程技术能力生产/技2、机器、设备的保养、计量与使用(5分) (20分) 术3、工艺保证能力(5分)累计记分:注:累计得分60分以上为合格。
评估结果 : 合格? 不合格?评核小组意见:总经理批示: 签名: 日期:董事长批示: 签名: 日期下面是赠送的团队管理名言学习,不需要的朋友可以编辑删除!!!谢谢!!!1、沟通是管理的浓缩。
2、管理被人们称之为是一门综合艺术--“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力;“艺术”是因为管理是实践和应用。
3、管理得好的工厂,总是单调乏味,没有仸何激劢人心的事件发生。
4、管理工作中最重要的是:人正确的事,而不是正确的做事。
5、管理就是沟通、沟通再沟通。
6、管理就是界定企业的使命,幵激励和组织人力资源去实现这个使命。
界定使命是企业家的仸务,而激励不组织人力资源是领导力的范畴,二者的结合就是管理。
7、管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”;其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。
8、管理者的最基本能力:有效沟通。
9、合作是一切团队繁荣的根本。
10、将合适的人请上车,不合适的人请下车。
11、领导不是某个人坐在马上指挥他的部队,而是通过别人的成功来获得自己的成功。
12、企业的成功靠团队,而不是靠个人。
13、企业管理过去是沟通,现在是沟通,未来还是沟通。
14、赏善而不罚恶,则乱。
Ppk与Cpk简介
摘要：在进行统计质量控制的时候，工序能力指数Cpk(Index of Process Capability)与过程能力指数Ppk(Index of Process Performance)是评价过程及改进方向和目标的重要指标，但在实际操作过程中，Cpk 和Ppk 容易被混淆。
本文通过两种指标的定义及计算过程的比较，分析其差异，并利用SPC(Statistical Process Control)统计过程控制软件中这两个指标的应用范围情况进行了示例说明，更为直观地显示了它们的联系与区别。
关键词：Cpk（工序能力指数）；Ppk（过程能力指数）；SPC（统计过程控制）中图分类号：O291. 引言质量管理中数理统计的理论和方法非常重要[1]。
由于每天生产产品的质量，如工件的厚度、表面粗糙度等不断变动的缘故，为了加工出厚度均匀、粗糙度一致的工件，即使对加工环境的温度、湿度，对切削时的进刀量等操作条件做出严格的规定，实际生产出来的产品质量仍然存在波动。
而且上面所列出的加工条件固定不变也是难以办到的事，这些加工条件也存在着一定程度的波动，因此工序质量在各种影响因素制约下，呈现波动特性。
统计方法能够对这些波动的状况及其相互关系进行定量分析，是监控、改进产品质量非常有用的工具。
工序与过程能力指数在质量控制中越来越频繁地使用。
近来随着生产力的高度发展，对产品质量和服务质量的要求不断提高，不合格品率越来越低，而与其对应的过程能力指数要求越来越大。
这反映了生产能力的进步、不合格品率下降、经济效益的提高。
过程能力性能指数Ppk 是在美国克莱斯勒、福特和通用这三大汽车公司制定的QS-9000标准提出的，与过程能力指数Cpk 并列，共称为量度过程的参数[2]。
Cpk 主要用于周期性的过程评价，而Ppk 则用于实时过程性能研究和初始过程能力评估。
目前我国许多企业日常计算的是Ppk，而不少人却误认为是Cpk，于是基本概念的错误带来认识上的混淆。
IATF16949过程分析KPI一览表(量化KPI
交货准时率 超运费
按期交付批次 /交付总批次 （汽车件） 帐务（实物/ 账面/物料 卡）总数/盘 点总数 客户得分数/ 总分数 投诉次数/出 货次数 有效回复次数 /顾客投诉总 次数
月
市场 财务
生产部 物料部
COP 客户反馈过 6 程
客户投诉对策报告书 、8D措施报告、确保 客户信息及时传达及 处理、客户满意度提 高。
内部网络、外部网 络、计算机、复印 机、资料柜、印章 、打印机、职介所 岗位职责汇编 行政部主管 、电话、培训办公 资源管理程序 设施、传真机。
培训合格率 员工满意度
实际培训次数 /计划培训次 数 培训合格人数 /培训总人数 员工满意份数 /全部调查份 数 安全事故发生 数量
年
提出需 求之部 门
行政部
COP1
客户要求和 确定
1.对市场需要产品的发展 趋势判断失误。 2.客户要求识别不完整。 3.未能确保能够满足客户 要求就签署合同。 1.生产的产品未能迎合客 户的需求。 2.产品未能满足包装安全 的环境因素。 3.产品生产周期长，跟不 上市场变化。
市场部主管
客户要求管理程 网络、电脑、电话 序 、传真、拜访 APQP管理程序
SP1 产品安全
工程部
①样品 ②模具图纸 ③试生产产品 ④PPAP提交数据
产品安全有关的产品和相 建立培训计划，进行产品安全 关制造过程中涉及的人员 操作及安全意识培训。 未培训. 《产品安全管理程序》
APQP管理程序 ①模具制作材料、 PPAP管理程序 制作设备 工程部主管 FMEA管理程序 ②电脑、网络 样板管理程序 ③生产/检测设备 产品安全程序
1.供应商定期评审。 2.开发建立备用供应商。 1.供应商不配合。 3.价格成本核算，与供方共赢 2.采购物料不符合要求。 。 3.交货不及时。 4.供应商定期整改。 4.价格成本高。 《外部供方管理程序》《采购 管理程序
工序能力指数
工序能力指数简介我公司目前与广州本田、昭和等企业进行产品开发时，对方往往要求我们提供产品工序能力指数，因此了解工序能力指数，对我们控制生产过程和过程产品质量有重要的意义，下面对工序能力指数作简单介绍。
1．工序能力指数的概念产品的公差（T）与工序能力（B）之比值，称为工序能力指数，记为C P。
C P=T/B=T/6ơ其中T=T U-T L，T U为公差上限，T L为公差下限。
Ơ可以用抽样的实测值计算出样本标准偏差S来估计。
这时，C P=（T U-T L）/6S例：某产品的强度的屈服界限设计为4800~5200Kg/㎝2，从100个样品中测得样本标准偏差为62 Kg/㎝2，求工序能力指数。
解：C P=（T U-T L）/6S=（5200—4800）/（6×62）=1.075 2．工序能力分析工序能力的判定：当工序能力指数求出后，就可以对工序能力是否充分作出分析和判断。
当C P=1时，可能出现的不良品率为0.27%，工序能力基本满足设计要求。
当C P=1.33时，工序能力不仅能满足设计质量要求，而且有一定的富裕能力，这种工序能力状态是理想的状态。
当C P=1.67时，这时工序能力有更多的富裕，也就是说工序能力非常充分。
当C P<1时，我们就认为工序能力不足应采取措施提高工序能力。
3．提高工序能力对策当C P≥1.33时，表明工序能力充分，这时就要控制工序的稳定性，以保持工序能力不发生显著变化。
如果认为工序能力过大，应对标准要求和工艺条件加以分析，一方面可以降低要求，以避免设备精度的浪费，另一方面也可以考虑修订标准，提高产品质量水平。
当1.0≤C P≤1.33时，表明工序能力满足要求，但不充分，当C P 值很接近1时，则有产生超差的危险，应采取措施加强对工序的控制。
当C P<1.0时，表明工序能力不足，不能满足标准要求，应采取改进措施，改变工艺条件，修订标准，或严格进行全数检查。
APQP工程产品过程能力分析计划样板
APQP工程产品过程能力分析计划样板APQP（Advance Product Quality Planning，高级产品质量策划）是为了确保产品质量和客户满意度，在产品研发之初就对产品和过程进行规划和定义的一种质量管理方法。
而工程产品过程能力分析计划则是APQP的一个重要环节，用于评估制造过程的可行性，确定制造过程能力，并制定相应的控制计划。
下面是一个APQP工程产品过程能力分析计划的样板，供参考：1.引言在本次工程产品开发项目中，我们将使用APQP方法来规划和管理产品质量。
工程产品过程能力分析计划是APQP的一个重要环节，将帮助我们评估制造过程的可行性，并确定制造过程的能力指标以及控制计划。
本计划的目标是确保工程产品的质量和可靠性，满足客户的要求和期望。
2.目标和范围本次工程产品过程能力分析计划的目标是：-评估工程产品制造过程的能力，包括关键工序和供应链环节。
- 确定制造过程的能力指标，如Cp、Cpk等。
- 制定工程产品制造过程的控制计划，包括SPC（统计过程控制）、PFMEA（过程失效模式和影响分析）、Mistake Proofing（防错措施）等。
-提供数据和分析结果，支持工程产品开发项目的决策和改进。
本次工程产品过程能力分析计划的范围包括：-所有影响工程产品质量和可靠性的关键工序和供应链环节。
-相关的设备、材料和工艺。
3.方法和流程本次工程产品过程能力分析计划将使用以下方法和流程进行：-收集和分析历史数据和过程性数据，包括工序产能、产品质量数据、供应商的性能数据等。
- 进行Cp、Cpk等统计指标的计算和评估，确定制造过程的能力。
-进行SPC，对制造过程进行实时监控和分析。
-进行PFMEA，识别和评估制造过程中的潜在失效模式和影响，并制定相应的预防和纠正措施。
- 进行Mistake Proofing，设计和实施防错措施，以防止制造过程中的人为错误。
-制定控制计划，包括过程控制图、设备维护计划、货物检验计划等。
能力分析
和CPK相关的几个重要概念2011-10-17 13:49|发布者: 小编H|查看: 6537|评论: 23|原作者:tout7639|来自: 摘要: 和Cpk相关的几个重要概念: ProcessData 制程数据资料 LSL：规格下限Target：目标值 USL：规格上限 Sample Mean：样本平均值 Samplenbsp;N：样本数量 StDev (Within) . ...和Cpk相关的几个重要概念:Process Data 制程数据资料LSL：规格下限 Target：目标值USL：规格上限 Sample Mean：样本平均值Sample N：样本数量 StDev (Within)：组内的偏差StDev (Overall)：整个制程的偏差Observed Performance 观测性能PPM < LSL：量测结果低于规格下限的，每一百万个中有多少个。
PPM > USL：量测结果高于规格上限的，每一百万个中有多少个。
PPM Total：量测结果低于规格下限与量测结果高于规格上限的总计，每一百万个中有多少个。
Potential (Within) Capability 潜在的小组性能Cp：是潜在制程精密度，衡量制程之变异与规格的公差范围相差之情形。
CPL：是潜在制程精密度，衡量制程之变异与规格的公差范围(靠近下限的3倍的标准差)相差之情形。
CPU：是潜在制程精密度，衡量制程之变异与规格的公差范围(靠近上限的3倍的标准差)相差之情形。
Cpk：是潜在制程能力指数，其意义同于Cp，当实际的分布中心与标准中心偏离，但无法调整或不必要调整时，通过对Cp的修正而得来的制程式能力指数。
CCpk：是潜在制程能力指数，其意义同于Cpk，不同的是该指数用于单边规格时制程之变异与规格的公差范围相差之情形。
APQP新产品开发计划ABCD表
UPS 不间断电源客户名称APC上旬中旬下旬上旬中旬下旬上旬中旬下旬上旬中旬下旬上旬中旬下旬上旬中旬下旬上旬中旬下旬上旬中旬下旬上旬中旬下旬销售部客户原图或样品工程部报价单副总A PQP项目小组任命书工程部小组可行性承诺多工能小组APQP进度计划（A表）多工能小组第一阶段审核表、阶段评审记录表多工能小组开发组莫拉线束内部图纸工程部新产品开发不良履历表工程部BOM工程部特殊特性清单多工能小组初始过程流程图、初始过程流程检查表工程部B表采购部C表工程部D表品管部样件控制计划、样件控制计划检查表多工能小组样件、试作问题点、ISIR 报告、出货检验报告、首批检验报告样品组、品管部客户回传首批检验报告销售部第二阶段审核表、阶段评审记录表多工能小组生技组产品、过程、质量体系检查清单多工能小组过程流程图、过程流程图检查表工程部场地平面布置图、场地平面布置图检查表工程部PFMEA多工能小组试生产控制计划、试生产控制计划检查表多工能小组各工序作业指导书工程部包装标准品管部测量设备清单品管部测量系统分析计划表品管部初始过程能力研究计划表品管部教育训练计划生产部第三阶段审核表、阶段评审记录表多工能小组生产部试生产生产部测量系统分析品管部初始过程能力研究品管部量产控制计划、量产控制计划检查表多工能小组PPAP提交清单及相关资料品管部产品质量策划认定和总结多工能小组第四阶段审核表、阶段评审记录表多工能小组生产部量产可行性评估表多工能小组量产移交单多工能小组量产生产部第三阶段审核表、阶段评审记录表多工能小组18.阶段评审12.新材料开发计划表（B表）836.质量策划认定19.产品/过程/质量体系评审3.成立项目小组，明确分工16.样件制造5.制定APQP进度计划（A表）710.产品和过程特殊特性五、量产6.阶段评审文件名称一、计划和项目确定二、设计试作三、试生产准备27.测量系统分析计划37.阶段评审22.PFMEA13.新设备开发计划（C表）项目经理确认9105时间（月份）责任人此项目是否需要615.样件控制计划及控制计划检查表41. 阶段评审7.内部图纸的编制9.材料规范的确定（BOM）38.量产可行性评估35.生产件批准(PPAP)20.过程流程图及过程流程图检查表30.阶段评审29.人员教育训练四、小批量试生产2注： 表中“ ”为计划时间，“ ”为实际完成时间。
工序能力指数的基本概念
工序能力指数的基本概念简介工序能力指数是一种用于度量和评估工序的稳定性和一致性的指标。
它可以帮助企业评估他们生产流程中的变异性，以确定生产工序是否稳定，并帮助他们发现和解决潜在的问题。
本文将介绍工序能力指数的基本概念，包括定义、计算方法和应用。
定义工序能力指数是一种通过比较工序的实际变异性和允许的变异性来评估工序稳定性和一致性的指标。
它通常使用过程能力指数(Cpk)来表示，Cpk是根据数据的标准差和规范容限计算得出的。
Cpk指数衡量了工序是否能够在规范容限内保持稳定，并可以用来比较不同工序之间的性能。
计算方法通过以下步骤可以计算工序能力指数：1.收集数据：需要收集足够数量的样本数据来评估工序的稳定性。
这些数据可以包括产品尺寸、重量、颜色等。
2.计算过程的均值和标准差：使用收集到的数据计算工序的均值和标准差。
均值表示了工序的中心位置，标准差表示了工序的变异程度。
3.确定规范容限：规范容限是指工序应该满足的上限和下限范围。
这些范围通常根据产品的规格和要求确定。
4.计算Cpk指数：Cpk指数可以通过以下公式计算得出：Cpk公式Cpk公式其中，USL表示规范容限的上限，LSL表示规范容限的下限，σ表示工序的标准差，μ表示工序的均值。
如果Cpk指数大于1，表示工序的能力较高，基本能够满足规范要求；如果Cpk指数小于1，表示工序的能力较低，可能存在问题。
应用工序能力指数可以应用于各种工业领域，尤其是生产制造业。
它可以帮助企业评估他们的生产流程是否稳定，并识别和解决可能存在的问题，以改进产品的质量和一致性。
以下是工序能力指数的几个应用场景：1.新产品开发：在新产品开发过程中，工序能力指数可以用来评估所涉及的生产工序的稳定性。
通过评估工序的能力，企业可以及早发现潜在的问题，并采取适当的措施以确保产品质量。
2.品质改进：工序能力指数可以用来评估生产过程中的变异性，并帮助企业确定问题的根本原因。
通过分析工序能力指数，企业可以识别导致变异性的因素，并采取措施进行改进，以提高产品质量和一致性。