互联网时代人才梯队建设

探讨四： 某公司现有总经理（老板），因其事务较多，聘用乙作为总经理助理。 在工作的过程中，乙聘用丙作为其助理。 问：此案例中，有哪些不当之处？
人员梯队建设的步骤
首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。
其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门 负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人 才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部 门中去，在全公司形成一个人才培养造势。
人才梯队建设的误区 1、“人盯人”的后备计划： 即一个管理岗位确定一到两个人选为接班人后，只有上面的人 早日升迁或离开，接班人才有机会得到晋升，这样人才储备就 变成了人盯人。这样往往是一旦后备人才迟迟得不到提拔，反 过来又会认为是上级在打压，另外这种后备人才计划范围过小、 目标性过于明显的，一旦某人被定为后备人才，其他人员就会 感觉丧失了发展机会，随之带来的就是消极怠工。 2、似是而非的后备人才评价标准： 企业管理者往往用一些模糊、概念性的词汇，作为后备人才的 评价标准，如：在公司工作半年以上；具有大学本科以上学历， 如后备人选比较优秀可以放宽至大专学历；年度绩效考核综合 评分为B级以上人员；有较强的事业心和责任感，团队意识强； 有一定的管理能力，业务水平高……这样难以操作，不利于选 出合格的人才，培养就更是没有针对性。
3、“伯乐”与“千里马”：
I.
国内企业在选拔后备人才时，主要采取的就 是上级推荐的模式。企业后备人才的选拔很 大程度上依赖于上级领导者，如果上级领导 者不能公开、公正、公平的选拔，如此一来 就有可能出现“千里马”长期埋没的现象。
此归根到底，就是没有形成一种使人才脱颖 而出的组织保障机制。
II.
储备计划 （管理培训生） 1、目的 2、 岗位 3、人数 4、标准 5、预算
公司
人才 使用 部门
探讨一：
甲公司新聘人力资源部总监乙，人资总监发现该 司的人员流动性非常大，达到50%，而且公司给予的 员工工资并不高，远低于相关法律要求。 问：作为人资总监的你，你会怎么办？
探讨二： 甲公司新聘用一名人力资源经理，在人力资源入职第一 天发现该司80%的人与公司中高层管理有一定的关系，形成了 4个关系网。 问：作为人力资源部经理的你会怎以做？
1.
2.
3.
关键人才发展计划与实施（根据关键人才发 展力评估报告，并结合集团现有投入资源， 制订集团关键人才发展和培养计划。 计划主要内容应包括关键人才发展力总体评 估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位 轮换、培训等建议，并通过有计划、分阶段 地实施人才发展计划，达到培养人才、形成 人才梯队的目的。） 跟踪、反馈与调整（在人才继任与开发计划 的实施过程中跟踪进程和效果，不断反馈， 增进内部管理沟通，并根据实际情况采取调 整措施，规划和调整下一步的行动。）
作为人力资源部负责人需警惕的事项： 1、裙带关系（帮派管理）； 2、故意使绊子（在人员招聘方面）； 3、人员离职交工作交接不清楚； 4、技术断层（人员离职时把资料删除）； 、、、、、
事务的发展是波浪式的前进 螺旋式的上升
人才梯队建设的五大原则 (一)德才兼备原则。既要注重个人品德、敬业精神，又要注重业务水 平和工作实绩。 (二)公开选拔原则。通过公开竞聘，拓宽选人视野，在更大范围内择 优选拔人才。 (三)结构优化原则。以优化专业结构为核心，兼顾知识和年龄结构的 优化，形成合理人才梯队。 (四)优胜劣汰原则。后备人员实行动态管理，结合年度考核情况，每 年进行一次调整。 (五)满足发展需要原则。结合公司、企业发展战略，统筹规划后备人 员梯队建设，符合公司或企业的发展对人才的需求。
最后，根据制度实行人才培养和选拔，对 梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度 或半年对人才进行评估，需要培训的及时 安排培训，可以提升的及时提升，全力贯 彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不 执行，那人才梯队建设将形同虚设。
实施流程
计划启动与培训 （计划获得共识，并进行相关的培训）
确定关键岗位层级图 （确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位 的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）
探讨三：
甲公司现有总经理乙，因公司规划在2年内上市，需将乙提升 到总裁职位。现公司计划在公司内部预备总经理一名。 现有制造部总监王总（董事长的表哥）、研发部总监李总、营 销部副总张总、运营部副总黄总、常务副总朱总（总经理的朋友） 几人从各方面的能力体现都比较适合总经理一职。 公司董事长私下告诉王总下个月升他为总经理，并于次月直接 将他从制造部总监提升到总经理一职。 问：该公司的做法妥否，如有不当，在哪些方面？
பைடு நூலகம்
人才盘点和发展力评估 （根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们 进行发展力评估。
评估内容包括两个方面： 一是在此岗位期间绩效总体表现， 二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力 评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型 的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的 重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最 后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图， 并列明员工在图中所处位置。）
1、诺基亚公司的始未： 起源于芬兰，结束于微软。 2、柯达胶卷。
企业管理的三大核心 人
企业
事
术
1、所有资源都是公共的；
2、当资源丰富时，则贬值；
3、当资源稀缺时，则升值。
梯队建设示意图
人才储 备器
人才引进 1、校企合作 2、人事外包 3、人才网站、现场、中介合作 4、社会广告栏 5、企业周边广告张贴 6、摆摊招聘 7、物流园广告张贴、合作 8、公司网站招聘 9、物流刊物广告 10、公司网点广告 11、公司LED广告 12、内部推荐、介绍 。。。。。