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繁殖兴奋的温床，大量飞虫聚集在此，以超常的激情繁殖，于是给蜘蛛提供超常 集中的美餐，蜘蛛超常聚集，又吸引了燕子聚集留连，燕子吃饱了，就近在大厦 上方便…… 解决问题的结论是：
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三、5W1H-案例三
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三、5W1H-案例四
管理工具简介
四、ECRS-E
取消（E）
首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究 的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量 和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的 工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些 工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分 地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也 是一种取消和改善。
D阶段：
⑥检查工作，调查效果 ⑤执行措施，执行计划
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二、PDCA-结束语
PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养 成的一种思维习惯。
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三、5W1H-概念
5W1H是指: When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何进行。 连续问几个为什么，找到问题的真因。真因就是发生源。
但是，为什么要每天冲洗呢？ 因为大厦每天被大量鸟粪弄脏。 为什么这栋大厦有那么多鸟粪？ 因为大厦周围聚集了特别多的燕子。 为什么燕子喜欢聚了这里？ 因为大厦建筑物上有燕子喜欢吃的蜘蛛。
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三、5W1H-案例二
为什么这里的蜘蛛多？ 因为墙上有蜘蛛喜欢吃的飞虫。 为什么？ 因为种种原因这里的尘埃最宜飞虫繁殖。 为什么？ 尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的充足阳光，正好形成了特别刺激飞虫
圈长填写登记表 辅导员审核内容 工作组干事整理
工作组干事编号
如果活动圈或辅导员理解编号原则进行自行编号,审批流程就变为:
圈长填写登记表 辅导员审核内容
工作组干事整理
领导审批
结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。
领导审批
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合并（C）
四、ECRS-C
高明的演奏家,一人同时操作多种乐器
合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、 工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。 当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要 对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的 部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。
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重组（R）
四、ECRS-R
重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先 后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后 工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器 设备位置的调整等。
自助餐，把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前 面，虾、刺身、生蛎等贵重者放在 后面，节省贵重的菜肴材料费。顾客们取菜之初，难免犯有多多益善之毛病，把这些 炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后，才发现后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物， 可是盘中已无多容身之地，只好少拿一些。
上升的过程。
特点之四——统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解
决问题的有效工具。
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二、PDCA-步骤
A阶段： ⑦标准化，固化成绩 ⑧遗留问题转入下期
P阶段： ①分析现状、找出问题 ②分析问题产生的原因 ③找出主要要因 ④拟定措施，制定计划
C阶段：
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五、QC七大手法
鱼骨图 柏拉图
找原因 抓重点
脑力激荡法
激创意
查检表
收数据
显分布
直方图
看相关
散布图收Biblioteka 果图形法管理工具简介
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/29
管理工具简介
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三、5W1H-案例二
美国首都华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年深日久，建筑物表面出现斑驳，后来竟 出现裂纹，采取了若干措施耗费巨大仍无法遏止。政府非常担忧，派专家调查原 因，拿出办法。后来报告交上来写明结果：
最初以为蚀损建筑物的原因量酸雨。研究表明，原因是冲洗墙壁所含的清洗剂对建 筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁每日被冲洗，大大频于其他建筑物受酸蚀损害的 严重性。
人类6个忠实的仆役 他们教我所有的事情 他的名字是： 何时、何地、谁、何事、为 何、如何
--纪伯伦
管理工具简介
三、5W1H-内容
管理工具简介
三、5W1H-注意事项
• 抓住问题的本质 • 因果关系逆向成立 • 问题不扩大
管理工具简介
三、5W1H-注意事项
夹具夹手 为 什么？
慌忙中触动 开关
夹具夹手 为 什么？
追踪计划是否落实，执行是否彻底， 预期效果是否体现；如执行过程效果不 良，马上考虑修改计划，作第二次改善， 再确认效果。
一种情况是做对的事(Do Right Thing)
另一种情况把事做对(Do Thing Right) 做事的优先次序，首先要找对问题， 做对计划，然后再把计划的事做好做
对，执行出真知。
from 最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士 提出，后经戴明博士在日本推广应用， 所以,又称为“戴明环”。
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二、PDCA-内容
处置(Action)指新作业程序的实施及标准 化，以防止原来的问题再次发生
广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一 阶段的工作计划或行动方案。
计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方 案
老板不合格 换老板？
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三、5W1H-案例一
一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问：
问：“机器为什么不转了？” 答：“因为保险丝断了。” 问：“为什么保险丝会断呢？” 答：“因为超负荷而造成电流太大。” 问：“为什么会超负荷呢？” 答：“因为轴承干涩不够润滑。” 问: “为什么轴承干涩不够润滑?” 答: “因为油泵吸不上润滑油来.” 问: “为什么油泵吸不上润滑油来?” 答: “因为油泵会产生严重磨损.” 问: “为什么油泵会产生严重磨损?” 答: “因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.” 追问至此,水落石出,最终的原因找到了!
为什么慌张？
夹具启动
手在夹具下 面
未抓住问题本质
抓住问题本质
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三、5W1H-注意事项
结果 电机烧了
原因 润滑油不够
结果 吵架了
原因 关系不好
逆向关系成立
逆向关系不成立
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三、5W1H-注意事项
电机烧了 润滑油不够 忘了给油 供油管理体系不完备
管理者不了解现场 老板选择错了管理者
本质 我们没有真正理解管理的基本原理
和法则，其中管理的系统原理中的相对 封闭原则就被我们放弃了。
how （1）PDCA循环工作法就是管理系统原理 中的相对封闭原则的实际应用方法。 （2）PDCA循环是一种科学的工作程序， PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制 的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质 量管理的过程，它同样可以有效控制工作 质量和管理质量。
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2020/11/29
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一、管理简介 二、PDCA 三、5W1H 四、ECRS 五、QC手法
目录
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一、简介-为什么使用管理工具
问题
方法
目的
看报纸
2012年二轮战罢欧洲 杯二轮战罢，各小组 排名情况?谁已经出线， 谁已经被淘汰？谁还 有戏？
问同事 看电视
上网
Sohu体育
1）是分析过去的事实，提出未来的假设， 据以设计行动的方案，使能实现预期的目标 2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析 产生问题的原因；找出其中主要原
因；拟订措施计划（预计效果）四 个步骤。
PDCA
查核(Check)指确认是否依计划的进 度在实行，以及是否达成预定的计划
内容
依
实施（do）：又称执行，是指 照计划推行
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简化（S）
四、ECRS-S
经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的 分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时 间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围 的省略，整个范围的省略也就是取消。
生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了工作
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二.PDCA-特点
特点之一——周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环
结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题， 再进行下一个PDCA循环，依此类推。
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二.PDCA-特点
特点之二——大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大
环带小环的有机逻辑组合体。
例如：对于公司检修而言，编写方案 在p阶段，p阶段又有自己的pdca
1、现状分析（P） 2、编写方案（D) 3、方案检查 (C) 4、方案完善、定稿 (A)
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二.PDCA-特点
特点之三——大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步
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科学解决-如何使用管理工具
序号 1 2 3 4 5
原则 准确 有效 恰当 真实 正确
详情 该用什么工具用什么工具 使用工具后就要有收获 能用简单的不用负责的 工具要使用不要事后编套 先学后用，学会再用，学以致用
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一、简介-正确认识管理工具
（1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一 个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的 书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企 业本身的需求，应该优先考虑。
（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木 匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工 具有它自自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全 部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。
现状分析
对策研讨及计划 设定目标
对策实施
效果确认 标准化 撰写报告书 成果发表
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二、PDCA-来源
现象 （1）管理者天天“救火”，忙得脚不着 地，焦头烂额，疲惫不堪； （2）下属工作永远达不到上司的要求， 不是挨批，就是返工，丢三落四； （3）老板天天为如何提高管理水平发愁， 在各种或先进或时髦或流行的管理模式之 间艰难的学习和抉择……
（3）管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法，它的目的（What）是 解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同，而每各种方法各有 专精。
（4）要“灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理 工具。
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一、简介-管理工具相关图
CDA活动步骤 选取主题
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三、5W1H-案例三
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三、5W1H-案例四
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四、ECRS-E
取消（E）
首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究 的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量 和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的 工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些 工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分 地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也 是一种取消和改善。
D阶段：
⑥检查工作，调查效果 ⑤执行措施，执行计划
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二、PDCA-结束语
PDCA是工作的一个思路，每件事都遵循PDCA管理循环，是在工作、生活中逐步养 成的一种思维习惯。
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三、5W1H-概念
5W1H是指: When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何进行。 连续问几个为什么，找到问题的真因。真因就是发生源。
但是，为什么要每天冲洗呢？ 因为大厦每天被大量鸟粪弄脏。 为什么这栋大厦有那么多鸟粪？ 因为大厦周围聚集了特别多的燕子。 为什么燕子喜欢聚了这里？ 因为大厦建筑物上有燕子喜欢吃的蜘蛛。
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三、5W1H-案例二
为什么这里的蜘蛛多？ 因为墙上有蜘蛛喜欢吃的飞虫。 为什么？ 因为种种原因这里的尘埃最宜飞虫繁殖。 为什么？ 尘埃本无特别，只是配合了从窗子照射进来的充足阳光，正好形成了特别刺激飞虫
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结果:节省了一个作业步骤,提高了工作效率。
领导审批
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合并（C）
四、ECRS-C
高明的演奏家,一人同时操作多种乐器
合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、 工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。 当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要 对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的 部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。
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重组（R）
四、ECRS-R
重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先 后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后 工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器 设备位置的调整等。
自助餐，把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前 面，虾、刺身、生蛎等贵重者放在 后面，节省贵重的菜肴材料费。顾客们取菜之初，难免犯有多多益善之毛病，把这些 炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后，才发现后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物， 可是盘中已无多容身之地，只好少拿一些。
上升的过程。
特点之四——统计的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法，作为推动工作、发现问题和解
决问题的有效工具。
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二、PDCA-步骤
A阶段： ⑦标准化，固化成绩 ⑧遗留问题转入下期
P阶段： ①分析现状、找出问题 ②分析问题产生的原因 ③找出主要要因 ④拟定措施，制定计划
C阶段：
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五、QC七大手法
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散布图收Biblioteka 果图形法管理工具简介
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三、5W1H-案例二
美国首都华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年深日久，建筑物表面出现斑驳，后来竟 出现裂纹，采取了若干措施耗费巨大仍无法遏止。政府非常担忧，派专家调查原 因，拿出办法。后来报告交上来写明结果：
最初以为蚀损建筑物的原因量酸雨。研究表明，原因是冲洗墙壁所含的清洗剂对建 筑物有酸蚀作用，而该大厦墙壁每日被冲洗，大大频于其他建筑物受酸蚀损害的 严重性。
人类6个忠实的仆役 他们教我所有的事情 他的名字是： 何时、何地、谁、何事、为 何、如何
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三、5W1H-注意事项
• 抓住问题的本质 • 因果关系逆向成立 • 问题不扩大
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慌忙中触动 开关
夹具夹手 为 什么？
追踪计划是否落实，执行是否彻底， 预期效果是否体现；如执行过程效果不 良，马上考虑修改计划，作第二次改善， 再确认效果。
一种情况是做对的事(Do Right Thing)
另一种情况把事做对(Do Thing Right) 做事的优先次序，首先要找对问题， 做对计划，然后再把计划的事做好做
对，执行出真知。
from 最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士 提出，后经戴明博士在日本推广应用， 所以,又称为“戴明环”。
管理工具简介
二、PDCA-内容
处置(Action)指新作业程序的实施及标准 化，以防止原来的问题再次发生
广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一 阶段的工作计划或行动方案。
计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方 案
老板不合格 换老板？
管理工具简介
三、5W1H-案例一
一台机器突然停了下来，那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问：
问：“机器为什么不转了？” 答：“因为保险丝断了。” 问：“为什么保险丝会断呢？” 答：“因为超负荷而造成电流太大。” 问：“为什么会超负荷呢？” 答：“因为轴承干涩不够润滑。” 问: “为什么轴承干涩不够润滑?” 答: “因为油泵吸不上润滑油来.” 问: “为什么油泵吸不上润滑油来?” 答: “因为油泵会产生严重磨损.” 问: “为什么油泵会产生严重磨损?” 答: “因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.” 追问至此,水落石出,最终的原因找到了!
为什么慌张？
夹具启动
手在夹具下 面
未抓住问题本质
抓住问题本质
管理工具简介
三、5W1H-注意事项
结果 电机烧了
原因 润滑油不够
结果 吵架了
原因 关系不好
逆向关系成立
逆向关系不成立
管理工具简介
三、5W1H-注意事项
电机烧了 润滑油不够 忘了给油 供油管理体系不完备
管理者不了解现场 老板选择错了管理者
本质 我们没有真正理解管理的基本原理
和法则，其中管理的系统原理中的相对 封闭原则就被我们放弃了。
how （1）PDCA循环工作法就是管理系统原理 中的相对封闭原则的实际应用方法。 （2）PDCA循环是一种科学的工作程序， PDCA循环-改善提升，本是产品质量控制 的一个原则，但是它不仅仅能控制产品质 量管理的过程，它同样可以有效控制工作 质量和管理质量。
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2020/11/29
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一、管理简介 二、PDCA 三、5W1H 四、ECRS 五、QC手法
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问题
方法
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1）是分析过去的事实，提出未来的假设， 据以设计行动的方案，使能实现预期的目标 2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析 产生问题的原因；找出其中主要原
因；拟订措施计划（预计效果）四 个步骤。
PDCA
查核(Check)指确认是否依计划的进 度在实行，以及是否达成预定的计划
内容
依
实施（do）：又称执行，是指 照计划推行
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简化（S）
四、ECRS-S
经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的 分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时 间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围 的省略，整个范围的省略也就是取消。
生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了工作
管理工具简介
二.PDCA-特点
特点之一——周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环
结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题， 再进行下一个PDCA循环，依此类推。
管理工具简介
二.PDCA-特点
特点之二——大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大
环带小环的有机逻辑组合体。
例如：对于公司检修而言，编写方案 在p阶段，p阶段又有自己的pdca
1、现状分析（P） 2、编写方案（D) 3、方案检查 (C) 4、方案完善、定稿 (A)
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二.PDCA-特点
特点之三——大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步
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序号 1 2 3 4 5
原则 准确 有效 恰当 真实 正确
详情 该用什么工具用什么工具 使用工具后就要有收获 能用简单的不用负责的 工具要使用不要事后编套 先学后用，学会再用，学以致用
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一、简介-正确认识管理工具
（1）管理各项工具，是世界各先进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一 个国家因国情的不同或企业经营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的 书籍在市面上汗牛充栋、令人目不暇接，不能全部采用。一般原则是寻找最适用企 业本身的需求，应该优先考虑。
（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循环PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木 匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒（拉直线）等等一样；各种工 具有它自自己的特性与功能，在解决问题上要根据问题的性质，选对工具，采取全 部或部分不同功能的工具，问题会迎刃而解，事半功倍。
现状分析
对策研讨及计划 设定目标
对策实施
效果确认 标准化 撰写报告书 成果发表
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二、PDCA-来源
现象 （1）管理者天天“救火”，忙得脚不着 地，焦头烂额，疲惫不堪； （2）下属工作永远达不到上司的要求， 不是挨批，就是返工，丢三落四； （3）老板天天为如何提高管理水平发愁， 在各种或先进或时髦或流行的管理模式之 间艰难的学习和抉择……
（3）管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法，它的目的（What）是 解决问题，无论问题的大小或如何复杂性，所使用的方法不同，而每各种方法各有 专精。
（4）要“灵活”应用管理工具，如果事情已经很明了,不要为管理工具而管理 工具。
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