企业用人标准

2这是蒙牛集团的用人原则:
第一条
有德有才，破格重用；
有德无才，培养使用；
有才无德，限制录用；
无德无才，坚决不用。

第二条
以事业留人、以感情留人、以待遇留人。

这是阿里巴巴的用人之道:
阿里巴巴用人之道
马很早就提出"唐僧团队"的概念.唐僧是能力一般,却是好的领导者,
意志目标异常坚定.孙是本领高强的业务骨干,但企业里不能太多.
八戒业务有限,但忠心耿耿;沙僧8小时工作制,到了点就挑担子.
同时,这些人都要有一种观念----员工第一:员工高兴,客户才会高兴.
互联网需要所有人齐心协力打出来,公司没有固定套路按部就班,
需要跨部门的配合,团队力量.在钱方面,阿从不做大的广告,或开国内的新闻发布会.一是风险投资必须节约;二是要用企业文化而不是直接利益吸引人才.拿不出高薪,马用的是前程和热情.CFO蔡崇信:这里有一些做事情的人,他们在做我觉得有意思的事,所以我就来了。

阿的钱全投在客户服务和员工培训身上.2005 CCTV中国年度雇主调查,阿为10家最佳雇主之首.
阿的核心团队中,"18罗汉和我一样,都算不上聪明绝顶的人,但是这几年成长飞快."拿不出高薪,马用的是前程和热情.CFO蔡崇信:这里有一些做事情的人,他们在做我觉得有意思的事,
所以我就来了。

最后, 我再跟您分享一个我了解的真实事迹.
在互联网冬季的时候, 阿里巴巴公司的财政现状非常紧张. 在这种特殊情况下, 阿里巴巴公司仍然坚持要对客户做有价值有道德的服务. 而在其中, 一位当时在阿里巴巴的营销员工, 在跟客户商讨订单的时候破格给了客户回扣. 他当时每月给阿里巴巴公司贡献大概40%的销售额,是一位非常有才华的营销人员. 可是事情发生后, 阿里巴巴公司毅然的解雇了这位
员工. 这一举动对阿里巴巴公司的财政状况的影响是相当可观的, 可是我想这更是非常清
晰的刻画了优秀的中国企业的用人标准-- 德才兼备.
诺基亚：以人为本
诺基亚的企业文化的核心是“以人为本”。

体现在人才的判断价值上，公司是通过两个方面去实践“以人为本”的——一是硬件系统，包括专业水平，业务水平和技术背景，一般由部门的执行经理来考察；二是软件系统，包括沟通能力、创新能力以及灵活性等，一般由人力资源部门来考察。

摩托罗拉：5个E
第一个E——Envision（远见卓识）：对科学技术和公司的前景有所了解，对未来有憧憬；第二个E——Energ（活力）：要有创造力，并且灵活地适应各种变化，具有凝聚力，带领团队共同进步；第三个E——Execution（行动力）：不能光说不做，要行动迅速、有步骤、有条理、有系统性；第四个E——Edge（果断）：有判断力、是非分明、敢于并且作出正确的决定；第五个E——Ethics（道德）：品行端正、诚实、值得信任、尊重他人、具有合作
精神。

西门子：企业家类型的人物
百年老店西门子被誉为“企业家的摇篮”。

事实上，西门子寻找的正是“企业家类型的人物”，他们对未来的“企业家们”的基本要求是：良好的考试成绩、丰富的语言知识、广泛的兴趣、强烈的好奇心、有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚载顽强。

壳牌：CAR潜质
壳牌招聘人才主要是着眼于未来的需要，所以十分看重人的发展潜质。

壳牌把发展潜质定义为“CAR”，即：分析力（Capacity）：能够迅速分析数据，在信息不完整和不清晰的情况下能确定主要议题，分析外部环境的约束，分析潜在影响和联系，在复杂的环境中和局势不明的情况下能提出创造性的解决方案；成就力（Achievement）：给自己和他人有挑战性的目标，出成果，百折不挠，能够权衡轻重缓急和不断变化的要求，有勇气处理不熟悉的问题；关系力（Relation）：尊重不同背景的人提出的意见并主动寻求这种意见，表现诚实和正直，有能力感染和激励他人，坦率、直接和清晰地沟通，建立富有成效的工作关系。

惠普：看推荐人怎么说
惠普既重视你的潜力，更注重你的能力，所以惠普除了一般的招聘程序，还需要求职者提供两个比较了解你的推荐人——可以是客户、同事，也可以是以前的老板。

IBM：高绩效
IBM需要“高绩效”的人才，在IBM的“高绩效”文化中，主要包括以下三个方面：“win”——必胜的决心：“execution”——又快又好的执行能力：“team”——团队精神。

微软：雇佣有潜质的人比尔？
盖茨说，在我的公司里，我愿意雇佣有潜质的人，而不是那些有经验的人。

因为从长远来看，潜质更有价值。

如果雇员以加薪或是提升作为条件威胁要辞职，那么即使会造成短期的麻烦局面，我也让他们走，因为不受眼前因素左右的雇佣政策将有利于公司长远的发展。

朗讯：GROWS标准
朗讯的企业文化是“GROWS”，朗讯在招聘时一项重要的考察就是看你是杏能够适应“GROWS”标准。

所谓“GROWS”，包括以下5个方面：G代表全球增长观念；R代表注重结果；O代表关注客户和竞争对手；W代表开放和多元化的工作场所；S代表速度。

GE：不拘一格
通用电气公司（GE）从不在意员工来自何方、毕业于哪个学校，出生在哪个国家。

“GE”拥有的是知识界的精英人物，年轻人在“GE”可以获得很多机会，根本不需要论资排辈，“GE”有许多30刚出头的经理人。

他们中的大部分则在美国以外的国家受教育在提升为高级经理人员之前，他们至少在“GE”的两个分公司工作过。

宝洁：八项基本原则
宝洁公司对人才重要性是这样理解的：如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把所有的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，留下我们的人，10年内我们将重建一切。

宝洁公司对人才素质的要求归结为八个方面：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。

需要指出的是“这八个方面是并列的，没有顺序先后。

”“诚实正直”和“专业技能”一样重要。

中外知名的企业，都是在世界上处于领先地位的企业，它们的成功在很大程度上取决于员工的优良素质和条件。

世界银行：基本条件是跳过3次槽
应聘世界银行，起码要跳过3次槽。

因为世界银行认为，对于经常需要考查、验资的银行人员来说，知己知彼非常重要，所以，应聘世界银行的基本条件是至少要有3种以上不同行业的工作经历。

微软：寻找“聪明”人，不限于计算机专业，青睐“失意者”和具有冒险精神的人
“微软一直在寻找自己需要的聪明人，而聪明人的含义又很特别。

”微软有自己的一套办法考查人的“聪明”程度。

比如，微软的招聘人员会给你“3388”四个数字：看你能不能在最短时间内通过加减乘除得出24。

还有一些问题，更是“刁钻古怪”，比如考官会问你“美国有多少加油站”等。

而这些问题当然不是考你的记忆力和常识，事实上也没有什么标准答案，关键是考查你分析问题的能力，如何找到一个切入点。

微软是赫赫有名的IT行业巨头，但这并不意味着它只招聘计算机人才。

以清华为例，微软全球技术中心2001年在清华招了19个学生，其中计算机及相关专业的有9个，而精仪、化学、生物、核能等非计算机专业的学生有10个，突破了以往“计算机及相关专业的学生占大多数”的模式。

“微软之王”比尔。

盖茨认为：当一个人为生计发愁时，他就会发挥自己的潜能，进行创造性思维。

因此，盖茨一旦发现本行业中比较出色、但又因所在公司经营败落而失业的人才，就会在适宜的时候聘他来微软工作。

微软还青睐具有冒险精神的人。

要想成为微软的一员绝非易事，你要对软件有浓厚的兴趣，还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神，微软宁愿冒失败的危险选用曾经失败过的人，也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。

联想：选人标准是有上进心、悟性强
联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准：第一是看有没有上进心。

“年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重要。

企业真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成事业的人。

纯粹求职的人，在联想没有大的发展。

”第二是看悟性强不强。

“什么能妨碍悟性的发展呢？是自己对自己的评价过高。

悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不能领悟别人的
精彩之处，这种人挺多。

有很多人有一定的能力，聪明而已，达不到智慧的程度。

有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培养前途。

”
SAP：注重发展潜力，不在乎学历学位
德国SAP公司成立于1972年，发展迅猛，很快成为全球第四大独立软件供应商，也是软件解决方案供应商。

1998年1月1日，SAP北京开发中心成立，在上海、广州等地设有分公司。

SAP看重于一个人的素质潜力，因为在SAP看来，技术和知识都是可以经过实践来获得的，而人员的素质、品德是与生俱来的，与学历的高低并没有必然的联系。

影响一个人的工作表现的并不仅仅是学历和技术，工作的态度和敬业精神以及对企业的忠诚等，对员工个人的工作表现，对整个企业的影响，往往更重要。

所以，SAP在招聘员工时并不在乎对方现有的学位和文凭，而更在乎他还能吸收多少新知识，还能提高多少，只要有这个空间，进入SAP之后，经过培训、学习以及具体企业文化的熏陶，成长就有可能。

UPS：第一要求是清廉
UPS（UnitedPackageService，美国联合包裹速递服务公司），创办于1907年，现在已经成为全球速递行业的“四大巨头”之一。

清廉是UPS对员工素质的第一要求。

为了保证员工具有较高的清廉素质，UPS着重采取了三条措施。

首先是在招聘过程中，通过“目测”和“心测”的方法来选人。

其次是通过试用期选人。

其三是采用一套行为科学的测试机制，给员工打分。

宝洁：放在第一位的是诚实正直，热心社会活动者优先
尽管时代一天天在变化，但那些具有传统的“侠义之风”的应聘者是宝洁最期待的。

这些素质可以概括为：诚实正直、勇于承担风险、积极创新、发现问题和解决问题的能力、不断进取。

这几方面是密不可分、相互联系的。

其中，诚实正直是放在第一位的。

此外，如果你去宝洁公司的“飘柔”应聘，常常会被问到是否经常参加学校的活动或组织过哪些活动，而热心社会活动的学生，宝洁会优先考虑聘用的。

英特尔：聘人的首要条件是企业文化认同，青睐“得3分的人”，对经理人才的要求更高
客户第一、自律、质量、创新、工作开心、看重结果——这是英特尔的企业文化和企业精神。

英特尔聘人的首要条件就是认同这个精神这个文化。

因为这是英特尔的凝聚力所在。

在英特尔看来，得3分（成绩中等偏上）的人也许更可取。

英特尔在人们的印象中是一个不断推陈出新、升级换代的品牌，其创新精神在招聘过程中也有充分的体现。

英特尔在各高校招聘应届毕业生时，愿意招各种虽是3分却富有创新意识的学生，最好是在校期间就完成过颇有创意性的项目。

英特尔公司对人才有更高的要求。

首先要有专长，比如计算机、公关等，这是最基本的素质。

此外是与人相处的能力，因为经理得与大家一起，靠大家来开展工作。

英特尔对经理的评价也是看他领导组织的业绩，而不是看他本人。

所以，作为经理人才，英特尔看重的是既有个人专长又有领导才能的人才。

雅虎：合适的人才是热爱生活、有影响力、有人际技能、能收能放的人
美国雅虎公司是一个新兴的创新企业，对于什么是合适人才自有一套标准：
热爱生活：应聘者要对生活充满热爱，只有热爱生活的人，才能替公司干大事，而且在生活中成就大事。

影响力：雅虎所聘用的人必须结识一批英才，因为雅虎常常利用企业内部员工的关系网网罗人才。

人际技能：雅虎聘用的任何员工短期内都要负责管理他人的工作，因此，雅虎的员工必须具备良好的建立人际关系的能力。

能收又能放：应聘者不仅能干实事，而且能看到全局。

美的集团：更欢迎具有电子科技专业知识和经济管理、市场营销专业知识的人才
美的集团是一家电子科技企业，所以美的集团需求量最大的是两类人才：一类是从事技术工作的电子科技方面的科研人员，一类是从事经济工作的企业经营管理和市场营销人员。

相应的，这两类专业及与之相关专业的人员是“美的”最主要的招聘对象，而纯文科的人才需求较小。

斯伦贝谢公司：更看重团队精神
法国斯伦贝谢公司是一家从事石油勘探以及原油的开采、加工设备销售等方面业务的大型跨国公司，它更看重应聘者的团队精神。

对此，斯伦贝谢中国分公司人力资源部的刘华女士解释说，在当今社会里，企业分工越来越细，任何人都不可能独立完成所有的工作，他所能实现的仅仅是企业整体目标的一个小部分，因此，团队精神日益成为一个重要的企业文化因素，它要求企业分工合理，将每个员工放在正确的位置上，使他能够最大限度地发挥自己的才能，同时又辅以相应的机制，使所有员工形成一个有机的整体，为实现企业的目标而奋斗。

对员工而言，它要求员工在具备扎实的专业知识、敏锐的创新意识和较强的工作技能之外，还要善于与人沟通，尊重别人，懂得以恰当的方式同他人合作，学会领导别人与被别人领导。

万科：德才兼备，以德为先
万科企业股份有限公司是一家中国大陆实力雄厚、声誉卓越的专业房地产公司，万科对人才素质要求的首要原则是“德才兼备，以德为先”。

“德才兼备”当然是最理想的，这样的人才万科最需要，但在现实中不可能对所有人都提出这种苛刻的要求，在这种情况下，万科更强调“以德为先”。

这里的“德”主要是指职业道德、职业心态，有良好职业道德和良好职业心态的人，才是万科所欢迎的
世界知名企业的用人理念
美国微软公司人力资源部制定的“职业阶梯”文件，其中详细列出了员工从进入公司开始一级级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这使员工感到个人的职业发展前景乐观，因此很少有人跳槽。

东芝的重担子主义
日本东芝株式会社认为，要尊重人就应委以重任，谁拿得起100公斤，就交给谁120公斤的东西。

东芝推行“重担子主义”和“量才适用”的用人路线，在企业实行“内部招聘”，让职员自己申请最能发挥专长的职位，从而使企业繁荣昌盛，历久不衰。

松下的人才再生产
日本松下公司以生产影音器材蜚声世界，其成功的经营管理经验中，重要的一条就是重视对人才的培养和人才的“再生产”。

公司建有36个实验室，培养了2．2万名研究员、工程师，使企业获得了5．5万
项专利产品。

索尼的人才开发政策
索尼公司历来不拘一格使用人才。

演员出身的大贺则卫，被录用以至提升为总裁的例子最为典型。

大贺则卫充分发挥自己声乐和经营方面的特长，9年以后，终于使索尼公司成为日本著名的大公司。

麦当劳的学校观念
麦当劳的管理者认为，企业首先应该是培养人的学校，其次才是快餐店。

因为麦当劳是服务性行业，有优良职业道德的人才堪称为一流的员工。

所以，他们着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人，并以公司自身的经验和“麦当劳精神”来培训自己的员工。

这种极有主见的管理，为麦当劳赢得了很大的成功。

用这种精神培养出来的人，即便离开了，也应该是一个对社会有用的人。

这种价值观使他的员工们努力为公司争取荣誉。

三星、奔驰的人才培训计划
在员工的培训方面，韩国三星极为出名。

初入三星就要进行公司文化、公司制度以及人际沟通、礼貌礼仪等培训。

据统计，全球三星员工平均每年享受12天的培训时间。

奔驰汽车公司拥有8500人的庞大研究队伍。

公司十分重视员工培训，经常选派管理干部和技术人员到高等院校学习深造，公司为他们支付学费、报销路费，甚至在食宿方面给予补贴。

此外，公司还鼓励职工提出改革建议，并按贡献大小发给奖金，奖金最高的达7万马克。

蓝色巨人的实事求是原则
著名电脑商美国IBM公司成功的经验之一是不录用恭顺的人，专用实事求是的人。

IBM第二代领导人沃森说：“最容易使人受骗上当的是言听计从、唯唯诺诺的? 我宁愿用那种虽然脾气不好但敢于讲真话的人。

作为领导者，你身边这样的人越多，办成的事也越多。

”敢讲真话的人不迷信权威，不计较个人得失，实事求是，坚持科学原则，能很好地贯彻企业经营理念，树立良好的企业形象，推进企业各项工作的发展。