绩效改进的实施步骤
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计划内容应与待改进的绩效相关 ● 时间性
计划必须有截止日期 ● 具体
应做之事必须阐述清楚 ● 计划要获得认同
主管人员与员工双方都应该接受这个计划并努力实行
绩效改进计划(示例)(未完待续)
姓名：约翰·葛林，组长 日期：10月1日 绩效改进计划
采取的措施
执行者
1、向泰勒先生讨 教
约翰·葛林
2、观察泰勒的新 进人员培训
● 主管人员能做的 ● 员工能做的 ● 应改善的环境
约翰·葛林的行动，包括： (1)、向另一组长泰勒请教，泰勒对新进员工的引导和培训做得更好； (2)、观摩泰勒如何引导及培训新的员工； (3)、参加人力资源部门所办的新进员工培训； (4)、选择最佳时机让新手加入本单位； (5)、匀出足够时间，引导及培训每一名新进人员； (6)、下一次约翰·葛林为新进员工培训时，请专家从旁观摩，并予以 批评建议； (7)、参加有关这一方面的研讨会； (8)、阅读有关这方面的书籍。
绩效改进的实施步骤
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
第一节 绩效改进计划概述
本节的主要内容包括： ● 绩效不佳原因的明确分析 ● 绩效改进计划的含义 ● 绩效改进计划的原则(要求) ● 绩效改进计划中行为改变的条件
一、绩效不佳原因的明确分析
绩效不佳通常有三方面的原因：
● 员工自己 ● 主管人员 ● 环境
应改善的环境,包括： (1)、新人将在约翰·葛林认为最方便的时候向其报到； (2)、应给约翰·葛林一个安静的场所，使其能与新进员工花点时间交谈 并介绍新环境； (3)、除特别场所专供培训之外，新进员工在培训结束前，不应该派至生 产现场。
三、绩效改进计划的拟订
一个有效的绩效改进计划应满足下列4点要求： ● 实际
划得来？
绩效 亟须改进
选取绩效改进项目的方法
改变不易
容易改变
将其列入长远的改进 计划，或协助员工给 予酬劳奖励，或与他 一起改进绩效
最先做!
较不急于改进
目前暂不去操心
选作第二目标。 也许有助于其他 更难的改进工作 的开展
二、绩效解决方案的筹划
所有可能改进绩效的方法应列于一张表上，并加以分 类为：
3、参加人力资源 部主办的新进人 员座谈会
4、决定新人报到 的最佳时候
约翰·葛林
约翰·葛林 与人力资源 部门的协调
⑥、我将如何知道改变完成了？
计划正式形成以及与那些评价你工作绩效的人沟通
征求反馈与进展更新 6个月至 1年后
一、绩效待改进Hale Waihona Puke Baidu分确定
选取下列4个方面改进项目的工作经由主管人员和员工合 力来完成，选取时应考虑：
● 主管人员的想法是正确的吗？ ● 员工认为该从何处着手？ ● 哪一方面的改进较为有效？ ● 以所花的时间、精力和金钱而言，哪一方面的改进最
约翰·葛林
主管：汤姆·史文生，部门主管人员 待改进绩效：培训新进员工 汤姆·史文生的辅导
日期
日期
成果
10月15 10月14日 约好明天会见泰勒先生 日 10月15日 与泰勒会面获得不少观念
下一次 新人报
到时
10月15日 11月15日
泰勒计划11月13日培训，约翰将观 摩
泰勒培训新人，约翰观察，觉得获 益匪浅
员工绩效未达到标准
● 对主管人员的要求不明就里 ● 该做的未完成 ● 技能不足 ● 缺乏动力 ● 对主管或同事不满，或与主管或同事存在矛盾和严重分歧 ● 厌倦工作 ● 缺乏发展或提高的机会 ● 个人生活出现严重问题
主管人员行为不当或行为方式不恰当
● 监督太严 ● 每一个错误都要批评 ● 所有问题都找员工商量 ● 对员工施加不当的压力 ● 只要求员工做事不求效果，使员工无从发挥
汤姆·史文生的行动，则包括： (1)、一周后与约翰·葛林手下每一位新进员工交谈，以了解他们的情况 ，并了解他们对工作的感觉。发掘出新进员工培训中的优点与缺点，并与约 翰·葛林讨论。 (2)、不给约翰·葛林任何特别的压力或任务，以免妨碍他有效地进行新 员工培训。 与人力资源部门联系，务必在约翰·葛林认为适当的时候递补新人。 (1)、建议一名好的培训专家，请约翰·葛林和他谈谈或观察他的培训方 式。 (2)、改善妨碍约翰·葛林执行工作的地方。 (3)、下一次约翰·葛林带领新人时，找一名“专家”(多半是在人力资源 或培训部门)观察他的方式。 (4)、找一些适合约翰·葛林的培训课程。 (5)、找几本书给约翰·葛林阅读。
二、绩效改进计划的含义
所谓“绩效改进计划”，就是采取一系列具体行动 来改进部属的绩效，它包括做什么，谁来做和何时做。
绩效改进计划更多地强调考核者教练的角色，如果 没有一个积极的绩效改进计划，评价过程就不完善了。
三、绩效改进计划的原则(要求)(P224)
● 计划要切合实际、循序渐进 ● 计划要有时间性 ● 计划内容要具体 ● 计划要获得认同 ● 绩效改进指导
四、绩效改进计划中行为改变的条件
绩效改进计划的目的是使下属改变行为，要使改 变得以符合实现，必须以下几个条件：
● 意愿 ● 知识与技术 ● 气氛 ● 帮助与支持 ● 奖励
第二节 绩效改进计划实施的步骤
本节的主要内容包括：
● 绩效待改进部分确定 ● 绩效解决方案的筹划 ● 绩效改进计划的拟订 ● 绩效改进计划的实施 ● 绩效改进计划的延续
绩效评价数据生成
必须改进的方面的确定
改进计划的形成
(1)、根据数据确定必须改进的方面的优先顺序 (2)、回答以下问题：
①、这方面值得改变吗？ (这对我的意义是什么？)
②、我想如何改变？ (什么是理想的行为目标)
绩 效 改 进 计
③、我将如何改变？
划
(方法是什么？培训、顾问帮助等)
④、我将在何时做这个改变？
主管人员行为不到位
● 工作要求没说清楚 ● 员工已具备应有的技能而主管人员不察 ● 员工工作做得好，未加称许 ● 不给员工接近的机会 ● 员工的建议，不听也不考虑 ● 工作上的事情不让员工知道 ● 对员工无兴趣 ● 不授权给员工 ● 对员工的工作不提供支持和帮助 ● 无视员工的要求
环境因素
● 工具及设备不良 ● 原料短缺 ● 不良的工作条件 ● 方法、步骤或设备改变了，使员工遭遇困难 ● 无效的岗位设置 ● 岗位培训不足 ● 无效聘用 ● 随意执行政策或工作标准 ● 暴虐的管理 ● 企业内部沟通不足 ● 报告关系不清晰
计划必须有截止日期 ● 具体
应做之事必须阐述清楚 ● 计划要获得认同
主管人员与员工双方都应该接受这个计划并努力实行
绩效改进计划(示例)(未完待续)
姓名：约翰·葛林，组长 日期：10月1日 绩效改进计划
采取的措施
执行者
1、向泰勒先生讨 教
约翰·葛林
2、观察泰勒的新 进人员培训
● 主管人员能做的 ● 员工能做的 ● 应改善的环境
约翰·葛林的行动，包括： (1)、向另一组长泰勒请教，泰勒对新进员工的引导和培训做得更好； (2)、观摩泰勒如何引导及培训新的员工； (3)、参加人力资源部门所办的新进员工培训； (4)、选择最佳时机让新手加入本单位； (5)、匀出足够时间，引导及培训每一名新进人员； (6)、下一次约翰·葛林为新进员工培训时，请专家从旁观摩，并予以 批评建议； (7)、参加有关这一方面的研讨会； (8)、阅读有关这方面的书籍。
绩效改进的实施步骤
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
第一节 绩效改进计划概述
本节的主要内容包括： ● 绩效不佳原因的明确分析 ● 绩效改进计划的含义 ● 绩效改进计划的原则(要求) ● 绩效改进计划中行为改变的条件
一、绩效不佳原因的明确分析
绩效不佳通常有三方面的原因：
● 员工自己 ● 主管人员 ● 环境
应改善的环境,包括： (1)、新人将在约翰·葛林认为最方便的时候向其报到； (2)、应给约翰·葛林一个安静的场所，使其能与新进员工花点时间交谈 并介绍新环境； (3)、除特别场所专供培训之外，新进员工在培训结束前，不应该派至生 产现场。
三、绩效改进计划的拟订
一个有效的绩效改进计划应满足下列4点要求： ● 实际
划得来？
绩效 亟须改进
选取绩效改进项目的方法
改变不易
容易改变
将其列入长远的改进 计划，或协助员工给 予酬劳奖励，或与他 一起改进绩效
最先做!
较不急于改进
目前暂不去操心
选作第二目标。 也许有助于其他 更难的改进工作 的开展
二、绩效解决方案的筹划
所有可能改进绩效的方法应列于一张表上，并加以分 类为：
3、参加人力资源 部主办的新进人 员座谈会
4、决定新人报到 的最佳时候
约翰·葛林
约翰·葛林 与人力资源 部门的协调
⑥、我将如何知道改变完成了？
计划正式形成以及与那些评价你工作绩效的人沟通
征求反馈与进展更新 6个月至 1年后
一、绩效待改进Hale Waihona Puke Baidu分确定
选取下列4个方面改进项目的工作经由主管人员和员工合 力来完成，选取时应考虑：
● 主管人员的想法是正确的吗？ ● 员工认为该从何处着手？ ● 哪一方面的改进较为有效？ ● 以所花的时间、精力和金钱而言，哪一方面的改进最
约翰·葛林
主管：汤姆·史文生，部门主管人员 待改进绩效：培训新进员工 汤姆·史文生的辅导
日期
日期
成果
10月15 10月14日 约好明天会见泰勒先生 日 10月15日 与泰勒会面获得不少观念
下一次 新人报
到时
10月15日 11月15日
泰勒计划11月13日培训，约翰将观 摩
泰勒培训新人，约翰观察，觉得获 益匪浅
员工绩效未达到标准
● 对主管人员的要求不明就里 ● 该做的未完成 ● 技能不足 ● 缺乏动力 ● 对主管或同事不满，或与主管或同事存在矛盾和严重分歧 ● 厌倦工作 ● 缺乏发展或提高的机会 ● 个人生活出现严重问题
主管人员行为不当或行为方式不恰当
● 监督太严 ● 每一个错误都要批评 ● 所有问题都找员工商量 ● 对员工施加不当的压力 ● 只要求员工做事不求效果，使员工无从发挥
汤姆·史文生的行动，则包括： (1)、一周后与约翰·葛林手下每一位新进员工交谈，以了解他们的情况 ，并了解他们对工作的感觉。发掘出新进员工培训中的优点与缺点，并与约 翰·葛林讨论。 (2)、不给约翰·葛林任何特别的压力或任务，以免妨碍他有效地进行新 员工培训。 与人力资源部门联系，务必在约翰·葛林认为适当的时候递补新人。 (1)、建议一名好的培训专家，请约翰·葛林和他谈谈或观察他的培训方 式。 (2)、改善妨碍约翰·葛林执行工作的地方。 (3)、下一次约翰·葛林带领新人时，找一名“专家”(多半是在人力资源 或培训部门)观察他的方式。 (4)、找一些适合约翰·葛林的培训课程。 (5)、找几本书给约翰·葛林阅读。
二、绩效改进计划的含义
所谓“绩效改进计划”，就是采取一系列具体行动 来改进部属的绩效，它包括做什么，谁来做和何时做。
绩效改进计划更多地强调考核者教练的角色，如果 没有一个积极的绩效改进计划，评价过程就不完善了。
三、绩效改进计划的原则(要求)(P224)
● 计划要切合实际、循序渐进 ● 计划要有时间性 ● 计划内容要具体 ● 计划要获得认同 ● 绩效改进指导
四、绩效改进计划中行为改变的条件
绩效改进计划的目的是使下属改变行为，要使改 变得以符合实现，必须以下几个条件：
● 意愿 ● 知识与技术 ● 气氛 ● 帮助与支持 ● 奖励
第二节 绩效改进计划实施的步骤
本节的主要内容包括：
● 绩效待改进部分确定 ● 绩效解决方案的筹划 ● 绩效改进计划的拟订 ● 绩效改进计划的实施 ● 绩效改进计划的延续
绩效评价数据生成
必须改进的方面的确定
改进计划的形成
(1)、根据数据确定必须改进的方面的优先顺序 (2)、回答以下问题：
①、这方面值得改变吗？ (这对我的意义是什么？)
②、我想如何改变？ (什么是理想的行为目标)
绩 效 改 进 计
③、我将如何改变？
划
(方法是什么？培训、顾问帮助等)
④、我将在何时做这个改变？
主管人员行为不到位
● 工作要求没说清楚 ● 员工已具备应有的技能而主管人员不察 ● 员工工作做得好，未加称许 ● 不给员工接近的机会 ● 员工的建议，不听也不考虑 ● 工作上的事情不让员工知道 ● 对员工无兴趣 ● 不授权给员工 ● 对员工的工作不提供支持和帮助 ● 无视员工的要求
环境因素
● 工具及设备不良 ● 原料短缺 ● 不良的工作条件 ● 方法、步骤或设备改变了，使员工遭遇困难 ● 无效的岗位设置 ● 岗位培训不足 ● 无效聘用 ● 随意执行政策或工作标准 ● 暴虐的管理 ● 企业内部沟通不足 ● 报告关系不清晰