第六章 组织设计

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根据哈克曼和奥尔海姆提出的职位特征 模型，任何工作都可以用5个核心任务 维度来描述，这5个维度就是：
(1)技能多样性：表示工作对不同类型活动的 需求程度，以及由此决定的对员工所应具备 的技能要求的多样化程度。 (2)任务整体性：表明一个职位是否需要完成 一系列完整的工作。 (3)任务重要性：主要指一项工作对别人的工 作和生活的意义和影响如何。
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当一个任职者出现这样3种心理状态时， 即体验到工作的意义、体验到责任感、 了解关于工作结果的信息，他的工作积 极性就会提高，工作绩效和工作满意度 也会提高，而缺勤率会降低，流动率也 会降低。 具体到每一个任职者，他是否能表现出 这样的工作结果，或者说表现的强度如 何，还要取决于他的成长需要的强度。
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（7）人员特性。主要包括对人员的需要、 兴趣、能力、个性方面的了解，以及相 应工作对人的特性要求等。 （8）工作环境。主要包括工作活动所处 的环境特点、最佳环境条件及环境安排 等。
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（二）职位设计的演化
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1. 按照专业化分工的原则设计职位
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由上图可以看出，如果—个职位的工作 内容需要多种技能才能完成，而且所要 完成的是一个完整的工作过程，同时这 个工作任务非常重要，那么任职者就会 感觉这个工作很有意义。那些具有自主 性的职位，也就是自由度和独立性较高 的职位，会使任职者体验到个人的责任 感。如果一个工作能够及时给员工以反 馈，员工就能知道自己的工作结果怎么 样。
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职位扩大化就是对工作进行横向扩展， 增加员工的工作内容，使工作本身更加 多样化，使员工有更多的工作可做。 职位扩大化增加了员工工作的多样性和 挑战性，使得员工感到工作更有意义， 员工的工作积极性在一定程度上提高了， 他们对工作的满意度也得到了提高。

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3. 职位轮换
但是，在—些企业中，工作扩大化则使 得工作效率下降了。还有少数员工反对 工作扩大化，他们认为，以前只有一件 令人讨厌的工作，在工作扩大化之后， 就有两三件令人讨厌的工作了。 职位轮换就是为减轻对单一工种的厌烦 感，让员工先后承担不同的但内容很相 似的工作，定期从一个职位转到另一个 职位。

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Байду номын сангаас团队有几个重要的构成要素，总结为5P： ①目标(Purpose) 团队应该有一个既定的目标，没有目标这 个团队就没有存在的价值。 ②人(People) 人是构成团队最核心的力量，3个(包含3 个)以上的人就可以构成团队。 ③团队的定位(Place) 包含两层意思：团队的定位；个体的定位。
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2、职位设计的含义
职位设计就是将若干工作任务（tasks） 组合起来构成一项完整的职位（job）。 职位设计的核心就是要明确每一个职位 的工作任务，其基本要求是取得任务和 人员两方面的平衡，也就是既能提高工 作的效率，也要兼顾工作人员能从工作 中体验到工作的满足。
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第一节 组织中的职位设计
一、职位设计的含义及演化 二、职位特征模型 三、职位设计的要求
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一、职位设计的含义及演化
（一）职位设计的含义

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1、职位设计（Job Design）的术语 （1）工作要素（Job Elements）——行动 工作中不能再继续分解的最小动作单位。 （2）任务（Task）——为了达到某种目 的所进行的一系列的活动。 （3）职责（Duty）——个体在工作岗位 上需要完成的一项或多项任务组成的相 关任务组合。
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2. 职位扩大化
早期，即在20世纪上半叶 ，追求通过专 业化和分工来取得规模经济和高效率。 但工作专业化会产生负面作用，由过度 分工导致：

枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理
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上的伤害，导致厌烦和不满情绪； 工作之间的协调成本上升，影响了总的效 率和质量。
二、职位特征模型
没有放之四海而皆准的最好的职位设计。 但理查德•哈克曼（J.Richard Hackman） 和格莱戈•奥尔海姆（Greg R. Oldham） 所提出的职位特征模型（job characteristics model，JCM）颇有指导 意义。

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职位轮换应注意的几个问题： （1）首先必须对工作进行分析，明确哪 些职位之间可以互相轮换； （2）职位轮换必须是有序进行的，以免 影响正常的工作秩序和工作效率； （3）应充分考虑员工个人的意愿，不能 进行强制性的职位轮换。
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三、职位设计的要求
1. 着眼于顾客满意 “满足顾客的要求和期望”将取代质量 合格或服务达标而成为企业所追求的最 高目标。 2. 着眼于雇员满意 通过满意度的提升提高员工的生产效率 3. 着眼于组织的利益 通过组织设计确保组织能够实现卓越的 绩效

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职位设计的主要内容： （1）工作任务。要考虑工作是简单重复的， 还是复杂多样的，工作要求的自主性程度 怎样，以及工作的整体性如何。 （2）工作职能。指每项工作的基本要求和 方法，包括工作责任、工作权限、工作方 法以及协作要求。 （3）工作关系。指个人在工作中所发生的 人与人之间的联系，谁是他的上级，谁是 他的下级，他应与哪些人进行信息沟通等。 （4）工作结果。主要指工作的成绩与效果。
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职位设计的变迁
早期按照专业化分工的原则设计职位：
效 率
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专业化分工的程度
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但专业化分工规律的全貌却是：
效 率
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专业化分工程度
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因此，后来的职位设计转向了克服过度 的专业化和分工而产生的各种弊端上， 逐渐向着工作丰富化、扩大化的方向发 展，更多地考虑员工在工作中的兴趣和 发展需要。
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第六章 组 织 设 计
第一节
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组织中的职位设计 第二节 组织的部门划分 第三节 组织的层级化 第四节 组织中的职权配置
附
录 思
考
题
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【走进管理】
【案例6.1】 分而不乱的摩托罗拉公司 【思考】 1.在本案例中，摩托罗拉公司在组织上 经历了一个怎样的过程?为什么? 2.摩托罗拉公司目前的组织结构形式是 什么？
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4. 职位丰富化

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有人认为职位扩大化只是增加了工作的 多样性，对工作的挑战性和意义方面改 变不大，而职位丰富化则重点在于提高 工作的挑战性，以及工作中的独立自主 性。
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职位丰富化是指使员工工作任务向纵深 方向扩展，可以增强员工对工作计划、 执行、控制和评价的参与程度。员工不 仅仅要做执行性的工作，还要参与工作 的规则制定、执行和评估，而这些责任 以前是由更高级的管理人员承担的。 这样做的目的是使员工感受到自己所承 担的责任，他们会认为工作任务更加重 要，而且也会使员工的工作自主性增强。
如何提高MPS:

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(1)形成自然工作单位，让员工独立自主地负 责一个有意义的工作整体。 (2)归并任务（工作扩大化，横向），将零散 的工作任务组合在一起，形成新的、内容丰 富的工作单元，会使员工增加技能的多样性 和任务的同一性。 (3)与用户建立联系，会使员工从客户那里得 到重要的反馈，同时也使他们感受到一种自 主性，另外与客户建立直接的关联也需要员 工具备为客户服务的技能和人际交往技能， 这就意味着技能的多样化。
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第二节 组织的部门划分
一、部门划分的含义 二、部门划分的原则 三、部门划分的方法
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组织横向设计的实质是按照劳动分工 的原则将组织中的活动专业化，而劳动 分工又要求组织活动保持高度的协调一 致性，协调的有效方法就是组织的部门 化。 组织的部门化，即按照职能相似性、 任务活动相似性或关系紧密性的原则把 组织中的专业技能人员分类集合在一个 部门内，然后配以专职的管理人员来协 调领导，统一指挥。
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（5）对工作结果的反馈。主要指工作本 身的直接反馈（如能否在工作中体验到 自己的工作成果）和来自别人对所做工 作的间接反馈（如能否及时得到同级、 上级、下属人员的反馈意见）。 （6）任职者的反应。这主要是指任职者 对工作本身以及组织对工作结果奖惩的 态度，包括工作满意度、出勤率和离职 率等。

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组织设计即组织结构的设计，就是对 组织的结构和活动进行创构、变革和再 设计。 组织设计的任务是设计清晰的组织结 构，规划和设计组织内各部门的职能和 职权，确定组织中各种职权的活动范围， 从而提供组织结构系统图、编制职务说 明书。 组织设计的内容就是对管理劳动进行 纵向分工和横向分工，具体而言就是对 组织内的职位、部门、层次和职权进行 合理的划分。
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(4)工作自主性：主要指任职者在安排工作的内 容和程序方面有多大的自由度和独立性。 (5)工作反馈：主要指任职者在完成工作任务的 过程中，在多大程度上可以获得有关自己工 作绩效的直接而明确的信息。

见下图所示。
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（4）职位（Position）——职位也叫岗 位，担负一项或多项责任的一个任职者 所对应的位置就是一个职位。
（5）工作（Job）——也称职务，由一 组主要责任相似的职位所组成。 （6）职业（Occupation）——在不同组 织、在不同时间内，从事相似活动的一 系列工作的总称。

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5. 工作团队
团队（Work team）是指一种为了实现 某一目标而由相互协作的个体所组成的 正式群体。 它是由员工和管理层组成的一个共同体， 合理利用每一个成员的知识和技能协同 工作，解决问题，达到共同的目标。

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工作专业化就是一件工作被分成若干步 骤，每个步骤分别由不同的人完成，也 就是个人是从事工作的一部分而不是整 个工作。
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专业化分工的好处： 提高人员的工作熟练程度 减少因工作变换而损失的时间 使用专用设备 减少培训需求 扩大劳动者的来源 降低劳动成本
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(4)纵向分配工作（工作丰富化），即员工不 仅仅要做执行性的工作，还要参与工作的规 则制定、执行和评估，使员工感受到自己所 承担的责任，他们会认为工作任务更加重要， 而且也会使员工的工作自主性增强。 (5)开辟反馈渠道，使员工了解自己什么地方 做得好，什么地方做得不够好，就明确了今 后努力的方向，有助于提高绩效。
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④权限(Power) 团队权限关系的两个方面：整个团队在 组织中拥有什么样的决定权；组织的基 本特征。 ⑤计划(Plan) 计划的两层面含义：可以把计划理解成 目标的具体工作的程序；提前按计划进 行可以保证团队的顺利进度。
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根据这一模型，可以用指标MPS （motivation potential scores，激励潜力 分数）衡量一个职位对人们的激励程度。 MPS=(技能的多样性+任务的完整性+意 义)/3 x 自主性 x 绩效的反馈

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