努力推行三项机制改革 全面调动职工积极性

努力推行三项机制改革全面调动职工积极性增强医院发展活力切实维护公益性质

——罗平县人民医院公立医院改革情况

罗平县人民医院位于滇、桂、黔三省（区）结合部，是一所二级甲等县级公立医院，2009年被中国医院协会认定为“全国百姓放心百佳示范医院”，是原卫生部选定的以电子病历为核心的医院信息化建设试点医院，本月中旬刚通过“爱婴医院”复评。

医院经过多年的改革发展，特别是从1993年开始全面推行内部行政、人事和分配制度改革，2005年引入社会资金，职工全员入股等改革举措后，在卫生管理体制不变，职工身份不变，外围环境不变，社会职责不变，政府投入不变的前提下，各项工作健康发展，实现了社会效益、经济效益、技术效益同步快速增长和社会满意、政府满意、患者满意、职工满意的目的。

历经近三十年的改革发展，业务收入增长近百倍，门诊人数和住院人数分别翻了数翻，医院现占地1200余亩，拥有业务用房6万余平方米，开放病床1060张，现有职工1178人，（其中在职在编职工396人）；临床医技科室35个、行政职能科室8个。拥有永磁及1.5T超导核磁共振各一台、全身64层螺旋CT、256层螺旋CT、数字减影血管造影系统、

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全自动生化分析仪等万元以上设备1000余台件，全院实现

了LIS 、HIS 、PACS 信息网络的全面融合。业务技术方面陆

续开展了脑动脉瘤栓塞、心脏介入、外周血管介入等先进技

术，今年医学影像科顺利通过省级重点专科的评审。自主研

发的《医院处方点评系统》已获市级科技进步三等奖，六部

管理专著已由中国科学文化出版社公开出版发行，与昆明医

科大学合作的科研项目已经通过云南省科技厅立项实施。

这些成绩的取得，得益于长期以来各级党委、人大、政

府、政协和卫生行政主管部门及社会各界的关心支持和帮

助，得益于全院干部职工团结协作，结合不同历史时期的发

展需要，逐步落实了以下改革措施：

一、探索 “三制改革”，促进医院发展

罗平县人民医院的改革始于1984年。以门诊部为试点，

进行 “单科承包”。从1985年开始，医院全面实行“技术

经济责任制承包”，将技术指标同经济指标相结合，基本打

破了“大锅饭”的工作格局。从1993年开始全面推行内部

行政、人事和分配制度改革为主要内容的“三制改革”，改

革用人制度和分配制度，推行院长负责制、员工全员聘用制

和绩效工资制。

（一） 实行院长负责制 明确院长在医院管理活动中是唯一的法人代表，赋予充

分的自主经营管理权，实行院长任期目标责任制。院长按干

管权限由上级组织部门委任、聘用或职工选举产生。副院长

由院长提名上报组织部门批准，中层干部实行竞争上岗或院长聘任。形成结构合理、制度健全的法人治理结构，明确由院长及医院领导班子制定长期、中期、短期的发展战略目标，并规划、细化，分步实施。

（二）推行以聘任、聘用、竞争上岗、解聘、转岗、待岗、辞聘为基础的人事制度改革

1993年，罗平县人民医院制定并完善了医院人事制度改革实施方案，医院内部机构设臵、定岗、定员、定编及专业技术职务岗位设臵方案，职工双向选择、竞聘上岗实施方案，引入竞争机制，打破行政职务、专业技术职务终身制，实行院长负责制、层层聘任制、待岗制、落聘制。确定医院和个人的人事关系，医院和个人、科室和个人双方的责、权、利，保证双方的合法权益，实现了人事管理由身份管理向岗位管理的转变，由行政依附关系向平等人事主体的转变，由单纯行政管理向法制管理的转变，搭建了“能者上、平者让、庸者下”的用人平台。实行待岗、转岗、辞聘、解聘制。全院所有在职在编职工在首次聘用中经考核不合格者按院内待岗处理，直至辞聘和解聘，拟受聘人员应服从工作安排，服从医院总体调控，不服从者不予聘用，按医院规定的院内待岗处理。对严重违反医院规章制度的人员，医院给予免职及待岗处理。从1993年改革开始，对行政部门负责人进行分项目、岗位、班次的包含数量、质量的绩效量化考核，有效削减院内行政管理人员，真正体现把工作重心向一线倾斜，

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向临床重点科室倾斜，畅通了干部管理渠道，营造了良好公

平的用人机制，激发了全院干部员工的活力。

（三）开展以岗位工作量量化与职工待遇全额挂钩的绩

效工资制的改革

医院分配制度的改革从1993年开始，根据罗平县政府

批转的改革方案，彻底打破“大锅饭”，打破原工资制，工

资标准仅作为档案工资挂起来。实行绩效工资制（即：岗位

工作量量化与职工待遇全额挂钩），在坚持按劳分配和按生

产要素分配、效率优先和兼顾职称、学历、工龄的原则下，

将管理要素、技术要素、责任要素和完成工作量的多少、质

量好坏作为分配的主要依据；避免科室分配用经济收入与职

工待遇直接挂钩的分配现象发生，医院进一步强化科室综合

目标、指标的考核，将综合指标量化成参与分配的直接指标，

建立起重实绩、重贡献，向优秀人才和风险岗位、重大疑难

手术、疑难危重病人的抢救治疗等重点项目、重点专业技术、

开展新技术、新业务和参与医学科学研究的专业技术人才倾

斜的分配机制。严格实行院科两级核算，医院将分配权下放

科室，由科室自主按绩效考核分配，实行全额量化的绩效考

核劳动报酬金分配。分配的依据是各个岗位的综合绩效考

核。根据各个岗位的实际情况，研究制定科学合理的量化考

核实施办法。考核内容包括德、能、勤、绩等各个方面，重

点反映工作实绩。对中层及以上管理干部，医院实行按月考

核制度，对专业技术人员、一般管理人员和工勤人员，实行

由科室下一班工作人员对上一班人员的工作量进行登统，按班次考核，考核的内容大到医德医风、新技术新业务的开展、病人满意度、病人治愈好转率、医院各项规章制度的执行力、各项指令性任务的完成、诊疗操作规程的执行等，小到病历处方的书写、扫地、抹桌子等工作，考核兼顾工龄、职称、学历。考核的最后分值就是职工绩效工资分配的直接依据。考核结果除与待遇直接挂钩外，同时也是晋级、晋职、续聘、解聘、待岗、辞聘的主要依据。对考核不合格的中层管理干部，医院实行问责、待岗、辞聘或解聘。严格按照数量、质量综合绩效考核结果领取劳动报酬，全面、全员体现“多劳多得、少劳少得、不劳不得、优质优酬”的社会主义分配原则。形成了全部工作质量和数量与综合评价结果优劣紧密衔接的分配制度改革，全面调动了全体员工的积极性。

二、引入社会资金，职工全员入股，努力探索公立医院改革，不断深化医院内部管理机制，促进医院协调可持续发展。

（一）引入社会资金建盖住院楼及购臵部分高尖精医疗设备，解决病人住院难问题

2005年，经县委、政府批准，医院全面实施全员性、分层次入股新建外科大楼和购臵高尖精医疗设备的股份制改革，医院专门成立股份制改革筹备领导小组，召开股东代表大会，选举产生了董事会和监事会。董事会严格按照现代企业制度的要求进行运作，全面负责员工股金的使用、运作、