做一名出色的主管经理 -已打印

HP公司：
持续改进
确定目标 建立共同的价值观和愿景 制定共同计划 领导行动 评估成果和过程
目标制定的SMART原则
目标的三个原则：结果－what 时限－when 条件－where
什么时间，在什么条件下，达到什么结果 目标的标准与衡量
目标与绩效的关联
绩效问题的三个原因 • 本人原因－我要做什么？我做了吗？ • 上级原因－我的上级要做什么？他做了吗？ • 环境原因－环境改变了吗？
目标下达的过程
乙的行为有什么问题？他错了吗？错在哪里？
管理者如何组织好自己
时间管理 • 续材料P21－28页 • 讨论：
1、37项浪费时间的主要因素，从中我们学习 到什么？在日常管理工作中哪些方面经常发生 的？
2、我们应该马上改善的地方是什么？
Baidu Nhomakorabeaase study- 时间管理
某甲，男，28岁，加入公司五年，DSM工作两年。 有热情，有冲进，因销售业绩较好被提拔。 最近在和他的代表交流时发现，他在一些方面让代表不够满意。 1，经常做事没有计划性，让代表垫付钱做活动的较多。有的代表 为此已三个月没有拿到工资。找他报帐，经常压帐单，财务到帐 时间又长，弄的代表感怒不感言。曾经有代表提出疑问，他把眼睛 一瞪，说急什么，我以前垫钱很正常。公司就是这样，不爱干走人。 2，他自己的报帐也很慢，经常说没有时间，不到最后一刻，决不 着急，为此他的经理已经做过辅导，但收效不大。 3，他的朋友很多，上班时间经常和朋友打电话，都是找他帮忙看病 或联系专家会诊，为此自己忙的团团转，还有时要求代表帮他办私事。 4，要求代表很严厉，但对自己很宽松。
A的问题出在哪里？A该怎么办？
Case study- 角色认知
反思以下几个问题：
主管的角色到底是什么？ 作为管理人员，我们要向谁负责？ 如何处理感情和工作的关系？ 如何提出工作的要求？ 如何理解工作职责？我们用了吗？
（见工作职责描述)
角色演练：观察出现的管理行为
Case study- 角色认知
某乙，，25岁，主管工作一年。 由于业绩和沟通良好而提升。 同事们都说他是马屁精。 所有上面来的信息，他都全部传递下去， 他嘴里经常说的一句话是某某老板怎么说得，老板的话变成了 圣旨。当下属反对时，他为了贴近群众，经常说，其实我也不 想这样，但某某这样说了，你看我们都是打工的，我也不想为 难大家。 当下属有问题时，他经常给老板的汇报是，对此事我已经提醒 了他，可是他就是不改，我已经劲力了。 仿佛一切的事情他都没有责任。和他同级的人都很烦他。
对甲的使用，一直就有争议. 你认为原因是什么？如何改进？
管理者如何组织好自己
自我认知 • 谈谈你对管理者角色的理解 • 在以往的工作你是如何看待这一角色的？ • 在哪些地方我们还有待于改善和提高
管理者如何组织好下属
目标管理 • 阅读材料P29－34页
目标管理
昨天
今天 目标
共同的责任 共同的价值 相互信任 不断发展 保障措施 资源保障 团队协作 人员素质 互动程度 赏罚分明
中层
中层管理者将其分解
传递出去，目标下达 部下的问题困难，情绪混乱
员工反弹
如何做一名出色的主管
组织自己
组织好部属
角色 时间 自我
目标
绩效
人员
团队
认知 管理 认知
管理
管理
管理
管理
计划
在职辅导
激励
建立有效的
管理
工作网络
解决问题
沟通
授权
员工职业 生涯规划
年终绩效评估
管理者如何组织好自己
管理者的角色认识 阅读讲义P1－13 讨论：
环 目标分解 评估与标准
境
明天
后天
目标管理
目标
结果
责任
冰山 人的问题
过程
结果
目标管理
目标的下达是为了结果，结果好坏做为目标制 定者、下达者要负责任 结果大小决定了责任的大小
对经理、主管考核的是结果，要对部门结果负 责任 对下属考核的是过程
方向和策略错了，下属再努力也无法完成目标， 上级要负责任 下属过程不好，执行不够，下属要负责任
做一名出色的主管经理
管理是“金”！
• 一个部门或一个公司的成功是偶然的吗？ 是运气好吗？是指标太低吗？
• 我们看到一个公司或一个部门的成功不 是偶然的，是依靠良好的管理才能达到 的！
• 成功者总在寻找成功的方法！ • 成功的方法来自于成功的管理！
投入资源
产出结果：
人力 财力 技术 信息
组织系统 转化运作
1、你对目前管理角色的理解是什么？ 2、管理者的五大职能如何理解？ 3、我们工作中如何使用这五大职能?
哪些工作体现了这五大职能？ 我们应如何对其进行管理？
Case study- 角色认知
某A, 女，30岁。加入公司4年。 做MR优秀，于去年被提升做HS， 负责管理4个MR的区域。 工作认真，负责任，所有的工作都是自己做。 在代表中有一B比她来公司早，资历比她老，所以她经常不好 提意思要求，对B为了怕其不高兴，基本采取“授权”态度， 事实是其他代表认为放任不管。有代表反应最近B经常不上班。 在代表中还有一C，与A同时进公司，原来A还是代表时和其关系 甚好，亲如姐妹。现在A提拔后，感到关系有些疏远，为此A 内心有些痛苦。A希望C能好好工作，帮她尽快理顺一些市场， 为此也找C深谈过，但C的态度是反正你也不能把我怎样，工作 的责任心有些下降。每次都说，我会把我份内的工作做好，其它 的工作我没有时间。A发现B和C现在成了好朋友，经常一起逛商 场，一副悠闲自得的模样。而其他两位新代表看到现状又很不服 气，听说最近有跳槽的打算。A很苦恼，认为自己很辛苦，却得 不到理解，心情郁闷。A的主管对其现状已有不满。
管理者的角色认识 时间管理 目标管理 绩效管理 有效沟通
培训的区别
理论－－－－ 自我学习 技能－－－－ 练习，工作中的情景演练 思维方式－－－ 悟性，小组学习
管理的三个层面
策略性 管理性 业务性 原有的经济模式
策略性 管理性 业务性 新经济与互联网时代
管理者的夹板角色
管理层施压 目标
指标、纪律、约束
•达成目标 •销售增长、利润增长 •客户满意 •效果、效率
• 一个组织系统管理的质量，直接影响了 产出的结果！
• 由于管理不当而不能达成组织的目标， 没有增长销售与利润，就是在浪费资源！
• 管理者的责任重大！ 例：国有企业的改革就是管理的革命。
管理的职能
投入资源
计划
控制
人员
领导
培训
产出结果
卓越的主管经理