大企业集团管控
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22
企业战略的层次
• 企业总体战略：决定和揭示企业目的和目标， 确定企业的重大方针与计划、企业经营业务类 型以及企业对员工、顾客和社会做出的贡献
• 竞争战略或经营战略：解决企业如何选择经营 行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位 的问题包，括行业吸引力和企业的竞争地位
• 职能战略：是为实现企业总体战略和经营战略， 对企业内部的各项关键的职能活动作出的统筹 安排
• 宽带薪酬减少等级，增大档级，拓展岗 位的成长空间。同时加大每个等级之间 的重叠幅度，这样，处于相邻等级的岗 位可能因绩效表现的差异工资相差无几， 增大了激励的幅度。
• 用于高新技术企业 • 用于一般企业的专业技术和管理类岗位
49
薪酬支付与调整
老板的红烧肉
50
案例：中秋奖金为何不能砍？
• 一公司老板，每到中秋节都会给员工发 放1000元的奖金，但几年下来，老板感 到这笔奖金正在失去应有的作用，因为 员工在领奖金时就像领薪水一样，很平 静。既然起不到激励作用，老板决定停 发，，但结果大大出乎老板意料，几乎 每一个人都在抱怨老板的决定，有些员 工情绪明显低落，工作大受影响，为什 么？
• 员工配置 • 员工流动 • 员工职位晋升 • 建立以职业生涯规划为核心的员工发展
体系
58
财务与审计管控
59
财务管理
• 财务总监 • 财务委派：财务监事委派、财务主管委
派、财务监理委派 • 结算中心 • 财务公司
60
结算中心
• 资金结算 • 信贷业务 • 资金调度监控
61
财务公司
• 定位：非银行金融机构、集团的机密层 企业、法人企业
• 用于高新技术企业 • 用于一般企业的专业技术和管理类岗位
69
薪酬支付与调整
老板的红烧肉
70
案例：中秋奖金为何不能砍？
• 一公司老板，每到中秋节都会给员工发 放1000元的奖金，但几年下来，老板感 到这笔奖金正在失去应有的作用，因为 员工在领奖金时就像领薪水一样，很平 静。既然起不到激励作用，老板决定停 发，，但结果大大出乎老板意料，几乎 每一个人都在抱怨老板的决定，有些员 工情绪明显低落，工作大受影响，为什 么？
23
集团文化管控
24
集团文化要求
• 共同的价值追求，经营理念的统一以及行为规 范和管理制度的一体化，是企业集团良好运营 的“灵魂”。
• 统一的企业文化 • 价值观统一 • 经营理念统一 • 企业形象统一 • 集团统一的文化活动 • 品牌与无形资产的管理
25
企业文化的三个内涵
企业共 同的行 事习惯
51
经营者年薪制
• 年薪制：是指以企业会计年度为时间单位，所 计发的工资收入。主要用于公司经理、企业高 级职员的收入发放，又称为经营者年薪制。
• 特点 • 以企业的一个生产经营周期——年度为时间单
位计发薪酬； • 这是一种风险薪酬制度，依靠的是约束和激励
相互制衡的机制； • 这种制度将企业生产经营者的业绩与其薪酬相
• 股东会 • 董事会 • 监事会 • 专门委员会 • 经理层 • 所有权与经营权的分离
18
第三部分 集团管控
19
集团战略管控
20
杰克•威尔奇
• 如果你想赢，那么在 涉及战略的时候，就 要少点沉思，而敏于 行动。
21
企业战略概述
• 企业战略是为适应未来环境的变化，企 业在充分了解市场环境和分析自身条件 基础上，制定企业的长远发展目标的总 体方案
所有者权益、损益审计 • 经济效益审计 • 经济责任审计
65
外部审计
• 法定审计
66
整体薪酬计划
67
外部审计
• 法定审计
68
宽带薪酬
• 宽带薪酬减少等级，增大档级，拓展岗 位的成长空间。同时加大每个等级之间 的重叠幅度，这样，处于相邻等级的岗 位可能因绩效表现的差异工资相差无几， 增大了激励的幅度。
◆指标与标准 的可操作性
◆提供反馈及 修正信息
38
员工考核指标
部 门 分 解
KPI
岗位职责
员工指标
临时任务
39
过程管理为什么重要
• 有些时候，目标设置很到位，但却是放 在了书架上，员工是怎么完成的，完成 到什么程度了，考评期结束，一本糊涂 账。
• 怎么办？没法办。
40
考评实施
41
人力资源部 制定考评计划
司文化建设目标等
34
目标分解流程图
上司
本人
部属
上司目标 细分
转化 本人目标 细分
具体 措施
具体 措施
转化 部属目标
具体 措施
35
三位一体
计划
目标
绩效体系
36
关键业绩指标
• 关键业绩指标（Key Performance Indication, 简称KPI）包括以下具体含义：
• 关键业绩指标是用于考核和管理被考核者绩效 的可量化的或可行为化的标准体系。
500强企业集团管理模式
• 国际部结构 • 混合式结构 • 矩阵式结构 • 层级设置：最高管理层；国际分支机构；
区域性机构
7
赠送超赞商务图标
赠 送 精 美 手 绘 图 标
赠送实用可编辑图标1
第二部分 集团组织体系建设
11
企业集团组织结构的类型
• 直线职能制（U型） • 事业部制（M型） • 控股公司体制（H型）
大企业集团管控
1
第一部分 何为企业集团
2
什么是企业集团
• 企业集团是以一个实力雄厚的大型企业 为核心，以产权联结为纽带，跨地区、 跨行业经营，乃至跨所有制和跨国经营 的，具有多层次结构，产权以母子公司 体制为主体的多法人经济联合体。
3
企业集团的基本特征
• 以公司制为基础{资本（产权）联结性} • 层级组织性 • 多法人的联合体（非法人性） • 组织规模性 • 成员具有多种联系纽带
、弹性的工作时间、孩子看护等) • X＝私人因素，个人的独特需求(如我能带狗一起来上班吗?)
45
整体薪酬的启示
• 整体薪酬包含了更多的薪酬元素，它的本质改 变是：薪酬体制从以雇主为中心转变为以雇员 为中心，雇员从薪水的接受人转变为薪水的客 户。
• 客户具有选择的权利。 • 薪酬的柔性部分：心理收入、生活质量和私人
组织培训 下发各类考评表
考评流程
评估开始
绩效面谈、考评打分
考评结果汇总（HR）
NO
考评委员会评查
考评结果处理
YES 绩效评估总结、改善
评估结果反馈
职能部门
组织个人自述 组织自评
NO 结果公布 YES 绩效档案
绩效工资制定
42
绩效考评结果的应用
• 奖酬分配的依据 • 员工绩效改善建议 • 招募与甄选的依据 • 培训与开发的依据 • 晋升、辞退的依据 • 淘汰绩效不佳者的工具 • 试用期管理的有效工具 • 员工潜能评价和职业发展指导
在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐
厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们
的意见呢?原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教
授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，
而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图
的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水
54
经理人的薪酬变革
S(薪酬)
S=f(g,x)
---------
S2基薪 S1底薪
规模与效益 业绩薪酬=基薪×规模指标× 50%+基薪×效益指标×50%
55
"雷尼尔效应"
•
美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，
立刻引起了教授们的反对。校方于是顺从了教授们的意愿，取消
了这项计划。教授们为什么会反对呢?原因是校方选定的位置是
域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一一一雷尼
尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山一一海伦火山。
•
他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学
经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。
56
集团人事管控
57
人事管控重点
• 明确集团公司的人事管理重点，架构集 团公司人才培养的流程，为集团业绩目 标的实现提供充足的人力资源保障。
• 设计方面 • 运行方面 • 系统思维
32
绩效管理
绩效计划 设计项目 制定标准
绩效改善 绩效面谈 改进计划与实施
绩效考评 确认成绩 找出差距
过程管理 记录绩效 监督过程
33
企业经营目标设置内容
• 投资回报率 • 利润 • 资产增值 • 产值或 销售收入 • 成本 • 费用控制指标 • 风险控制指标：应收帐款 • 市场开发：市场占有率、市场保持率、新客户开发数、销售增长率 • 研发、技措项目目标 • 品质管理目标：合格率、优良率、次品率 • 安全目标：生产安全、消防安全 • 管理目标：人力资源开发、管理创新、部属培养、客户满意度、公
• 在原有的框架中间进行较小的改革
• 革命性 • 计划式
• 系统研究、计划推进 • 战略眼光，适合组织的长期发展
15
从组织层级方面架构四个体系
• 战略决策体系 • 经营体系 • 职能支持体系 • 中介服务体系
16
从职能定位方面明确三大中心
• 投资中心 • 利润中心 • 成本中心
17
健全法人治理结构
企业共 同的价 值观念
企业共 同的思 维方式
26
企业文化的层次
物质文化 行为文化 制度文化
精神文化
27
集团股权管控
28
股权控制方式
• 绝对控股 • 相对控股 • 一般参股
29
成员企业的类型
• 全资子公司 • 控股 • 参股 • 协作
30
集团目标与业绩管控
31
目前企业业绩管理的问题
• 基础方面：组织、岗位、目标体系；认 识问题
12
组织结构设计原则
• 因事设职与因 人设职相结合
• 权责对等原则 • 命令统一原则 • 资源整合原则
A
B
C
D
EF
G
等级关系
13
组织变革的方向：现代企业制度的建 立
• 所有权与经营权的分 离
• 三会：股东会、董事 会、监事会；董事会 秘书
• 经营团队建设 • 《公司法》
14
组织变革的方式
• 渐进式
43
整体薪酬计划
44
整体薪酬
• TC＝(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X • TC＝整体薪酬 • BP＝基本工资 • AP＝附加工资，定期的收入如加班工资 • IP＝间接工资，福利 • WP＝工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如衣服等 • PP＝额外津贴，购买企业产品的优惠折扣 • OA＝晋升机会 • OG＝发展机会，包括在职在外培训和学费赞助 • PI＝心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足 • QL＝生活质量，反映生活中其他方面的重要因素(上下班便利措施
◆明确组织 目标
◆绘制客户 关系图
◆来自百度文库上至下 逐级确认增 值产出
◆针对不同的 工作产出确定 使用的指标类 型 ◆ 利 用 SMART 原则设计考核 指标
◆为各项考核 指标划分权重
◆设定基本 标准与卓越 标准 ◆确定由谁 进行考核 ◆明确如何 对各项标准 进行考核
◆指标与标准 的客观性
◆指标与标准 的全面性
• 公司级KPI:它是由公司的战略目标演化而来的 ；
• 部门级KPI:它是根据公司级关键业绩指标和部 门职责来确定；
• 岗位（个人） KPI:部门关键业绩指标落实到 具体岗位(个人)的业绩衡量指标。
37
业绩指标的设计程序
修正
确定工 作产出
修正
修正
建立考 核指标
设定考 核标准
反馈
审核 KPI 指 标
• 职能：金融服务、资源优化配置、加强 资本控制
• 业务：内部结算、筹资融资、投资管理、 中介顾问
62
审计监控
• 内部审计 • 外部审计
63
内部审计
• 董事会下设审计委员会 • 独立于财务部门的审计部门 • 在财务总监属下设审计部门或审计人员
64
内部审计机构的职权及工作内容
• 职权 • 审计内容 • 财务收支审计：会计报表、资产、负债、
因素
46
薪酬
绩效薪酬结构
工资 福利 股权
岗位工资 绩效工资
奖金 法定福利
统一福利 专项福利
赠予股 业绩股 期权股 虚拟股
初 级中
级高 级
47
区别性设计
• 不同的职位层次 • 不同的业务特点 高级经理人员的薪酬 一般管理人员的薪酬 生产人员的薪酬 销售人员的薪酬 研发人员及专业技术人员的薪酬
48
宽带薪酬
互挂钩。
52
经营者股权激励
• 经营者股权激励可以分为股票购买(认股 权、股票期权)、股票奖励、后配股、虚 拟股票、业绩单位等5种类型
53
管理者股票期权(ESO)
• ESO(Executive Stock Option，ESO) • 公司股东(或董事会)给予管理者的一种权利，
管理者以事先确定的行权价格购买本公司的股 票，在规定时期内自行选择时间行权。 • “管理者的金手铐”。
4
企业集团的三种类型
• 横向组成的企业集团 • 纵向组成的企业集团 • 混合型的企业集团
5
企业集团管理体制存在的主要问题
• 集团公司（总部）功能建设落后 • 集团公司（总部）与分支机构（子公司）
的关系没有理顺，规模效应没有形成 • 由于战略、文化、管理体制等方面存在
问题，集团没有形成应有的合力
6
企业战略的层次
• 企业总体战略：决定和揭示企业目的和目标， 确定企业的重大方针与计划、企业经营业务类 型以及企业对员工、顾客和社会做出的贡献
• 竞争战略或经营战略：解决企业如何选择经营 行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位 的问题包，括行业吸引力和企业的竞争地位
• 职能战略：是为实现企业总体战略和经营战略， 对企业内部的各项关键的职能活动作出的统筹 安排
• 宽带薪酬减少等级，增大档级，拓展岗 位的成长空间。同时加大每个等级之间 的重叠幅度，这样，处于相邻等级的岗 位可能因绩效表现的差异工资相差无几， 增大了激励的幅度。
• 用于高新技术企业 • 用于一般企业的专业技术和管理类岗位
49
薪酬支付与调整
老板的红烧肉
50
案例：中秋奖金为何不能砍？
• 一公司老板，每到中秋节都会给员工发 放1000元的奖金，但几年下来，老板感 到这笔奖金正在失去应有的作用，因为 员工在领奖金时就像领薪水一样，很平 静。既然起不到激励作用，老板决定停 发，，但结果大大出乎老板意料，几乎 每一个人都在抱怨老板的决定，有些员 工情绪明显低落，工作大受影响，为什 么？
• 员工配置 • 员工流动 • 员工职位晋升 • 建立以职业生涯规划为核心的员工发展
体系
58
财务与审计管控
59
财务管理
• 财务总监 • 财务委派：财务监事委派、财务主管委
派、财务监理委派 • 结算中心 • 财务公司
60
结算中心
• 资金结算 • 信贷业务 • 资金调度监控
61
财务公司
• 定位：非银行金融机构、集团的机密层 企业、法人企业
• 用于高新技术企业 • 用于一般企业的专业技术和管理类岗位
69
薪酬支付与调整
老板的红烧肉
70
案例：中秋奖金为何不能砍？
• 一公司老板，每到中秋节都会给员工发 放1000元的奖金，但几年下来，老板感 到这笔奖金正在失去应有的作用，因为 员工在领奖金时就像领薪水一样，很平 静。既然起不到激励作用，老板决定停 发，，但结果大大出乎老板意料，几乎 每一个人都在抱怨老板的决定，有些员 工情绪明显低落，工作大受影响，为什 么？
23
集团文化管控
24
集团文化要求
• 共同的价值追求，经营理念的统一以及行为规 范和管理制度的一体化，是企业集团良好运营 的“灵魂”。
• 统一的企业文化 • 价值观统一 • 经营理念统一 • 企业形象统一 • 集团统一的文化活动 • 品牌与无形资产的管理
25
企业文化的三个内涵
企业共 同的行 事习惯
51
经营者年薪制
• 年薪制：是指以企业会计年度为时间单位，所 计发的工资收入。主要用于公司经理、企业高 级职员的收入发放，又称为经营者年薪制。
• 特点 • 以企业的一个生产经营周期——年度为时间单
位计发薪酬； • 这是一种风险薪酬制度，依靠的是约束和激励
相互制衡的机制； • 这种制度将企业生产经营者的业绩与其薪酬相
• 股东会 • 董事会 • 监事会 • 专门委员会 • 经理层 • 所有权与经营权的分离
18
第三部分 集团管控
19
集团战略管控
20
杰克•威尔奇
• 如果你想赢，那么在 涉及战略的时候，就 要少点沉思，而敏于 行动。
21
企业战略概述
• 企业战略是为适应未来环境的变化，企 业在充分了解市场环境和分析自身条件 基础上，制定企业的长远发展目标的总 体方案
所有者权益、损益审计 • 经济效益审计 • 经济责任审计
65
外部审计
• 法定审计
66
整体薪酬计划
67
外部审计
• 法定审计
68
宽带薪酬
• 宽带薪酬减少等级，增大档级，拓展岗 位的成长空间。同时加大每个等级之间 的重叠幅度，这样，处于相邻等级的岗 位可能因绩效表现的差异工资相差无几， 增大了激励的幅度。
◆指标与标准 的可操作性
◆提供反馈及 修正信息
38
员工考核指标
部 门 分 解
KPI
岗位职责
员工指标
临时任务
39
过程管理为什么重要
• 有些时候，目标设置很到位，但却是放 在了书架上，员工是怎么完成的，完成 到什么程度了，考评期结束，一本糊涂 账。
• 怎么办？没法办。
40
考评实施
41
人力资源部 制定考评计划
司文化建设目标等
34
目标分解流程图
上司
本人
部属
上司目标 细分
转化 本人目标 细分
具体 措施
具体 措施
转化 部属目标
具体 措施
35
三位一体
计划
目标
绩效体系
36
关键业绩指标
• 关键业绩指标（Key Performance Indication, 简称KPI）包括以下具体含义：
• 关键业绩指标是用于考核和管理被考核者绩效 的可量化的或可行为化的标准体系。
500强企业集团管理模式
• 国际部结构 • 混合式结构 • 矩阵式结构 • 层级设置：最高管理层；国际分支机构；
区域性机构
7
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赠 送 精 美 手 绘 图 标
赠送实用可编辑图标1
第二部分 集团组织体系建设
11
企业集团组织结构的类型
• 直线职能制（U型） • 事业部制（M型） • 控股公司体制（H型）
大企业集团管控
1
第一部分 何为企业集团
2
什么是企业集团
• 企业集团是以一个实力雄厚的大型企业 为核心，以产权联结为纽带，跨地区、 跨行业经营，乃至跨所有制和跨国经营 的，具有多层次结构，产权以母子公司 体制为主体的多法人经济联合体。
3
企业集团的基本特征
• 以公司制为基础{资本（产权）联结性} • 层级组织性 • 多法人的联合体（非法人性） • 组织规模性 • 成员具有多种联系纽带
、弹性的工作时间、孩子看护等) • X＝私人因素，个人的独特需求(如我能带狗一起来上班吗?)
45
整体薪酬的启示
• 整体薪酬包含了更多的薪酬元素，它的本质改 变是：薪酬体制从以雇主为中心转变为以雇员 为中心，雇员从薪水的接受人转变为薪水的客 户。
• 客户具有选择的权利。 • 薪酬的柔性部分：心理收入、生活质量和私人
组织培训 下发各类考评表
考评流程
评估开始
绩效面谈、考评打分
考评结果汇总（HR）
NO
考评委员会评查
考评结果处理
YES 绩效评估总结、改善
评估结果反馈
职能部门
组织个人自述 组织自评
NO 结果公布 YES 绩效档案
绩效工资制定
42
绩效考评结果的应用
• 奖酬分配的依据 • 员工绩效改善建议 • 招募与甄选的依据 • 培训与开发的依据 • 晋升、辞退的依据 • 淘汰绩效不佳者的工具 • 试用期管理的有效工具 • 员工潜能评价和职业发展指导
在校园的华盛顿湖畔，体育馆一旦建成，恰好挡住了从教职工餐
厅窗户可以欣赏到的美丽湖光。为什么校方又会如此尊重教授们
的意见呢?原来，与美国教授平均工资水平相比，华盛顿大学教
授的工资一般要低20%左右。教授们之所以愿意接受较低的工资，
而不到其它大学去寻找更高报酬的教职，完全是出于留恋西雅图
的湖光山色：西雅图位于太平洋沿岸，华盛顿湖等大大小小的水
54
经理人的薪酬变革
S(薪酬)
S=f(g,x)
---------
S2基薪 S1底薪
规模与效益 业绩薪酬=基薪×规模指标× 50%+基薪×效益指标×50%
55
"雷尼尔效应"
•
美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，
立刻引起了教授们的反对。校方于是顺从了教授们的意愿，取消
了这项计划。教授们为什么会反对呢?原因是校方选定的位置是
域星罗棋布，天气晴朗时可以看到美洲最高的雪山之一一一雷尼
尔山峰，开车出去还可以到一息尚存的火山一一海伦火山。
•
他们为了美好的景色而牺牲更高的收入机会，被华盛顿大学
经济系的教授们戏称为“雷尼尔效应”。
56
集团人事管控
57
人事管控重点
• 明确集团公司的人事管理重点，架构集 团公司人才培养的流程，为集团业绩目 标的实现提供充足的人力资源保障。
• 设计方面 • 运行方面 • 系统思维
32
绩效管理
绩效计划 设计项目 制定标准
绩效改善 绩效面谈 改进计划与实施
绩效考评 确认成绩 找出差距
过程管理 记录绩效 监督过程
33
企业经营目标设置内容
• 投资回报率 • 利润 • 资产增值 • 产值或 销售收入 • 成本 • 费用控制指标 • 风险控制指标：应收帐款 • 市场开发：市场占有率、市场保持率、新客户开发数、销售增长率 • 研发、技措项目目标 • 品质管理目标：合格率、优良率、次品率 • 安全目标：生产安全、消防安全 • 管理目标：人力资源开发、管理创新、部属培养、客户满意度、公
• 在原有的框架中间进行较小的改革
• 革命性 • 计划式
• 系统研究、计划推进 • 战略眼光，适合组织的长期发展
15
从组织层级方面架构四个体系
• 战略决策体系 • 经营体系 • 职能支持体系 • 中介服务体系
16
从职能定位方面明确三大中心
• 投资中心 • 利润中心 • 成本中心
17
健全法人治理结构
企业共 同的价 值观念
企业共 同的思 维方式
26
企业文化的层次
物质文化 行为文化 制度文化
精神文化
27
集团股权管控
28
股权控制方式
• 绝对控股 • 相对控股 • 一般参股
29
成员企业的类型
• 全资子公司 • 控股 • 参股 • 协作
30
集团目标与业绩管控
31
目前企业业绩管理的问题
• 基础方面：组织、岗位、目标体系；认 识问题
12
组织结构设计原则
• 因事设职与因 人设职相结合
• 权责对等原则 • 命令统一原则 • 资源整合原则
A
B
C
D
EF
G
等级关系
13
组织变革的方向：现代企业制度的建 立
• 所有权与经营权的分 离
• 三会：股东会、董事 会、监事会；董事会 秘书
• 经营团队建设 • 《公司法》
14
组织变革的方式
• 渐进式
43
整体薪酬计划
44
整体薪酬
• TC＝(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI+QL)+X • TC＝整体薪酬 • BP＝基本工资 • AP＝附加工资，定期的收入如加班工资 • IP＝间接工资，福利 • WP＝工作用品补贴，由企业补贴的资源，诸如衣服等 • PP＝额外津贴，购买企业产品的优惠折扣 • OA＝晋升机会 • OG＝发展机会，包括在职在外培训和学费赞助 • PI＝心理收入，雇员从工作本身和公司中得到的精神上的满足 • QL＝生活质量，反映生活中其他方面的重要因素(上下班便利措施
◆明确组织 目标
◆绘制客户 关系图
◆来自百度文库上至下 逐级确认增 值产出
◆针对不同的 工作产出确定 使用的指标类 型 ◆ 利 用 SMART 原则设计考核 指标
◆为各项考核 指标划分权重
◆设定基本 标准与卓越 标准 ◆确定由谁 进行考核 ◆明确如何 对各项标准 进行考核
◆指标与标准 的客观性
◆指标与标准 的全面性
• 公司级KPI:它是由公司的战略目标演化而来的 ；
• 部门级KPI:它是根据公司级关键业绩指标和部 门职责来确定；
• 岗位（个人） KPI:部门关键业绩指标落实到 具体岗位(个人)的业绩衡量指标。
37
业绩指标的设计程序
修正
确定工 作产出
修正
修正
建立考 核指标
设定考 核标准
反馈
审核 KPI 指 标
• 职能：金融服务、资源优化配置、加强 资本控制
• 业务：内部结算、筹资融资、投资管理、 中介顾问
62
审计监控
• 内部审计 • 外部审计
63
内部审计
• 董事会下设审计委员会 • 独立于财务部门的审计部门 • 在财务总监属下设审计部门或审计人员
64
内部审计机构的职权及工作内容
• 职权 • 审计内容 • 财务收支审计：会计报表、资产、负债、
因素
46
薪酬
绩效薪酬结构
工资 福利 股权
岗位工资 绩效工资
奖金 法定福利
统一福利 专项福利
赠予股 业绩股 期权股 虚拟股
初 级中
级高 级
47
区别性设计
• 不同的职位层次 • 不同的业务特点 高级经理人员的薪酬 一般管理人员的薪酬 生产人员的薪酬 销售人员的薪酬 研发人员及专业技术人员的薪酬
48
宽带薪酬
互挂钩。
52
经营者股权激励
• 经营者股权激励可以分为股票购买(认股 权、股票期权)、股票奖励、后配股、虚 拟股票、业绩单位等5种类型
53
管理者股票期权(ESO)
• ESO(Executive Stock Option，ESO) • 公司股东(或董事会)给予管理者的一种权利，
管理者以事先确定的行权价格购买本公司的股 票，在规定时期内自行选择时间行权。 • “管理者的金手铐”。
4
企业集团的三种类型
• 横向组成的企业集团 • 纵向组成的企业集团 • 混合型的企业集团
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企业集团管理体制存在的主要问题
• 集团公司（总部）功能建设落后 • 集团公司（总部）与分支机构（子公司）
的关系没有理顺，规模效应没有形成 • 由于战略、文化、管理体制等方面存在
问题，集团没有形成应有的合力
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