股权激励-海氏评估
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打分关键：技术研发类岗位在专业知识 技能上要求较高，“E”以上的分值需要理 论与实践的结合来处理问题，而不仅是 靠经验。
举例分析：操作工 VS 研发工程师
管理技巧
管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行 、控制及评价的能力与技巧。
E 全面的 D 广博的 C 多样的 B 有关的 A 起码的
股权激励-海氏评估
2020年7月18日星期六
中西合璧定激励额度
东方的人文管理和西方的科学 管理的结合，过去的贡献，现 在的身份及创造的绩效和未来 的价值结合。
对各级干部的激励要解决的两大问题：
公平性
对各级干部如何激励？
两大问题
激励性
对各级干部的激励要解决的两大问题
传统方法存在Leabharlann Baidu缺陷？
• 在职务数量太多时难以一一比较 • 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 • 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和
举例分析：品质检验员 VS 销售代表
试评
华一世纪研发部负责人
维度二：解决问题的能力
解决问题能力评分表应用举例：研发部负责人
➢ 思维环境：抽象规定 ➢ 思维难度：无先例的
评分：87%
维度三：承担的职务责任
承担的职务责任
承担的职务责任是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造 成的影响，而不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限 。
等级划分：根据从事该职位所需要的人 、财、物管理能力和技巧划分，共5等。
打分关键：区分实际上有两处：一是所 需管理能力与技巧的范围、广度；二是 所需管理能力与技巧的水平、深度。
举例分析：维修组长 VS 财务部经理 VS 销售员
人际关系技巧
人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关 系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
投入
过程
产出
知识水平 技能技巧
解决问题 的能力
承担的 职务责任
海氏岗位价值评估系统简介
知识水平和技能技巧
知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所 需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识 和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。
专业知识技能
知
识
管理技巧
水
C 关键的 B 重要的
等级划分：根据与其他人关系对职位成 功的影响划分，共3等。
打分关键：对自己的工作的影响。根据 所辖人员多少，同事以及上级、下属的 素质、要求，交往接触的时间和频率等 等诸多方面来综合评判。
A 基本的
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
试评
华一世纪研发部负责人
维度一：知识水平和技能技巧
等级划分：根据岗位人员行动的自由程 度划分，共9等。
打分关键：可供你选择的行动方案有多 少，多的话就认为是自由度大，少的话 就认为是自由度小；行动自由度高的要 承担较大的责任，通常职位也较高。
举例分析：战略发展部经理 VS 薪酬专 员 VS DCS操作工
职务职责
职务职责：职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的 影响及承担责任的大小
平
技
人际关系技巧
能
技 巧
解决问题 的能力
承担的
职务责 任
专业知识技能
专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实 际方法与专门性知识的了解。
H权威专业的 G精通专业的 F熟练专业的 E基本专业的 D高等业务的 C中等业务的 B初等业务的 A基本的
等级划分：根据业务性质、技术要求和 所受教育等划分，共8等，其中前4等和 后4等所代表的意义有所不同。
职务对后果的影响
职务对后果的影响指对工作结果的影响是直接的还是间接的。
D 主要的 C 重要的 B 次要的 A 微小的
等级划分：根据对工作结果的影响程度 划分，共4等。其中1、2代表间接影响， 3、4代表直接影响。
打分关键：一是目标的可分解性，完成 一个目标是只需要一个人就可以了还是 一定要有几个人来共同分担；二是责任 的可推卸性，出现了问题，能不能或者 容易不容易把责任推卸到别的人身上。 通常职务越高对后果的影响越大。
知识水平和技能技巧评分表(举例：研发部负责人，1056)
维度二：解决问题的能力
解决问题的能力
解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题 、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。
解
决
问
题
的
能
知识水 平
技能技 巧
力
承担的
职务责 任
思维环境 思维难度
思维环境
思维环境指即定环境对职位占有者思考范围的限制程度，是对 环境约束性的评价。
思维难度指解决问题时岗位员工需要进行创造性思维的程度， 是对思维创造性的评价。
A 无先例的 B 适应性的 C 中间型的 D 模式化的 E 重复性的
等级划分：根据该职位工作中所遇到问题 的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等 。
打分关键：是否需要思维的创造性，是按 既定流程和制度办事，还是需要解决没有 先例可以依据的问题。
H 抽象规定的 G 一般规定的 F 广泛规定的 E 明确规定的 D 标准化的 C 半常规性的 B 常规性的 A 高度常规性的
等级划分：根据环境的约束性和规定性 划分，共8等。
打分关键：任职者在什么样的环境中解 决问题，是有明确的既定规则，还是只 有一些抽象的规则。
举例分析：后勤主管 VS 研发人员
思维难度
权重。 • 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征
。
岗位价值评估系统 海氏评估法
海氏讲解逻辑
• 一、海氏评估法如何操作？ • 二、如何结合企业现状使用？ • 三、海氏评估法对接下来课程的意义？
海氏讲解逻辑
• 一、海氏评估法如何操作？
海氏岗位价值评估系统简介
海氏岗位价值评估包含有以下三种因素：
知识水 平
技能技 巧
承 担 的 职 务 责 任
解决问题 的能力
行动的自由度
职务对后果形成所起作 用 职务责任
行动的自由度
行动的自由度指该职位能在多大程度上受到他人工作性的指导 和自我控制的程度。
I 一般性无指引的 H 战略性指导的 G 广泛性指导的 F 方向性指导的 E 有指导的 D 一般性规范的 C 标准化的 B 受控制的 A 有规定的
D 巨大的 C 中等的 B 略有的 A 微小的
等级划分：根据造成经营后果的大小划 分，共4等。每一等级都有相应的影响范 围，具体范围要视企业的具体情况而定 。
打分关键：进行经济后果特别是间接经 济后果的大概判断和估算。首先和承担 责任有对应关系，然后考虑数量大不大 ，此外，职位越高，责任越大。
举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理
举例分析：操作工 VS 研发工程师
管理技巧
管理技巧指为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行 、控制及评价的能力与技巧。
E 全面的 D 广博的 C 多样的 B 有关的 A 起码的
股权激励-海氏评估
2020年7月18日星期六
中西合璧定激励额度
东方的人文管理和西方的科学 管理的结合，过去的贡献，现 在的身份及创造的绩效和未来 的价值结合。
对各级干部的激励要解决的两大问题：
公平性
对各级干部如何激励？
两大问题
激励性
对各级干部的激励要解决的两大问题
传统方法存在Leabharlann Baidu缺陷？
• 在职务数量太多时难以一一比较 • 对于一些性质不同的职务，难以直接比较 • 对于众多的岗位，难以确定统一的比较标准和
举例分析：品质检验员 VS 销售代表
试评
华一世纪研发部负责人
维度二：解决问题的能力
解决问题能力评分表应用举例：研发部负责人
➢ 思维环境：抽象规定 ➢ 思维难度：无先例的
评分：87%
维度三：承担的职务责任
承担的职务责任
承担的职务责任是指职位担任者的行动对工作最终后果可能造 成的影响，而不是指职位规定必须履行的职责或所拥有的权限 。
等级划分：根据从事该职位所需要的人 、财、物管理能力和技巧划分，共5等。
打分关键：区分实际上有两处：一是所 需管理能力与技巧的范围、广度；二是 所需管理能力与技巧的水平、深度。
举例分析：维修组长 VS 财务部经理 VS 销售员
人际关系技巧
人际关系技巧指该职位所需要的激励沟通、协调、培养、关 系处理等方面主动而活跃的活动技巧。
投入
过程
产出
知识水平 技能技巧
解决问题 的能力
承担的 职务责任
海氏岗位价值评估系统简介
知识水平和技能技巧
知识水平和技能技巧指的是要使工作绩效达到可接受的水平所 需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识 和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。
专业知识技能
知
识
管理技巧
水
C 关键的 B 重要的
等级划分：根据与其他人关系对职位成 功的影响划分，共3等。
打分关键：对自己的工作的影响。根据 所辖人员多少，同事以及上级、下属的 素质、要求，交往接触的时间和频率等 等诸多方面来综合评判。
A 基本的
举例分析：人力资源部经理 VS 操作工
试评
华一世纪研发部负责人
维度一：知识水平和技能技巧
等级划分：根据岗位人员行动的自由程 度划分，共9等。
打分关键：可供你选择的行动方案有多 少，多的话就认为是自由度大，少的话 就认为是自由度小；行动自由度高的要 承担较大的责任，通常职位也较高。
举例分析：战略发展部经理 VS 薪酬专 员 VS DCS操作工
职务职责
职务职责：职务行使者的行动对工作最终结果可能造成的 影响及承担责任的大小
平
技
人际关系技巧
能
技 巧
解决问题 的能力
承担的
职务责 任
专业知识技能
专业知识技能指对该职位要求从事的职业领域的理论、实 际方法与专门性知识的了解。
H权威专业的 G精通专业的 F熟练专业的 E基本专业的 D高等业务的 C中等业务的 B初等业务的 A基本的
等级划分：根据业务性质、技术要求和 所受教育等划分，共8等，其中前4等和 后4等所代表的意义有所不同。
职务对后果的影响
职务对后果的影响指对工作结果的影响是直接的还是间接的。
D 主要的 C 重要的 B 次要的 A 微小的
等级划分：根据对工作结果的影响程度 划分，共4等。其中1、2代表间接影响， 3、4代表直接影响。
打分关键：一是目标的可分解性，完成 一个目标是只需要一个人就可以了还是 一定要有几个人来共同分担；二是责任 的可推卸性，出现了问题，能不能或者 容易不容易把责任推卸到别的人身上。 通常职务越高对后果的影响越大。
知识水平和技能技巧评分表(举例：研发部负责人，1056)
维度二：解决问题的能力
解决问题的能力
解决问题的能力指在工作中发现问题、分析诊断问题 、提出对策、权衡与评估、做出决策等方面的要求。
解
决
问
题
的
能
知识水 平
技能技 巧
力
承担的
职务责 任
思维环境 思维难度
思维环境
思维环境指即定环境对职位占有者思考范围的限制程度，是对 环境约束性的评价。
思维难度指解决问题时岗位员工需要进行创造性思维的程度， 是对思维创造性的评价。
A 无先例的 B 适应性的 C 中间型的 D 模式化的 E 重复性的
等级划分：根据该职位工作中所遇到问题 的新旧、频繁程度、复杂程度划分，共5等 。
打分关键：是否需要思维的创造性，是按 既定流程和制度办事，还是需要解决没有 先例可以依据的问题。
H 抽象规定的 G 一般规定的 F 广泛规定的 E 明确规定的 D 标准化的 C 半常规性的 B 常规性的 A 高度常规性的
等级划分：根据环境的约束性和规定性 划分，共8等。
打分关键：任职者在什么样的环境中解 决问题，是有明确的既定规则，还是只 有一些抽象的规则。
举例分析：后勤主管 VS 研发人员
思维难度
权重。 • 其评价结果太过笼统，缺少细化、量化的表征
。
岗位价值评估系统 海氏评估法
海氏讲解逻辑
• 一、海氏评估法如何操作？ • 二、如何结合企业现状使用？ • 三、海氏评估法对接下来课程的意义？
海氏讲解逻辑
• 一、海氏评估法如何操作？
海氏岗位价值评估系统简介
海氏岗位价值评估包含有以下三种因素：
知识水 平
技能技 巧
承 担 的 职 务 责 任
解决问题 的能力
行动的自由度
职务对后果形成所起作 用 职务责任
行动的自由度
行动的自由度指该职位能在多大程度上受到他人工作性的指导 和自我控制的程度。
I 一般性无指引的 H 战略性指导的 G 广泛性指导的 F 方向性指导的 E 有指导的 D 一般性规范的 C 标准化的 B 受控制的 A 有规定的
D 巨大的 C 中等的 B 略有的 A 微小的
等级划分：根据造成经营后果的大小划 分，共4等。每一等级都有相应的影响范 围，具体范围要视企业的具体情况而定 。
打分关键：进行经济后果特别是间接经 济后果的大概判断和估算。首先和承担 责任有对应关系，然后考虑数量大不大 ，此外，职位越高，责任越大。
举例分析：仓库管理员 VS 生产部经理