第10章 项目风险管理
项目风险管理(课堂PPT)
（1）主要客户的需要发生了变化（2）搜集到的有关进度情况和资源消 耗的信息不够完整或不够准确（3）项目进展报告不一致（4）一个或更 多重要的项目支持者有了新的分配任务（5）在实施期间替换了项目团 队成员（6）市场特征或需求发生了变化（7）做了非正式变更，并且没 有对它们带给整个项目的影响进行一致分析
明确 会议 中心 议题 并醒 目标 注
专家 轮流 发言 并记 录内 容
终止 发言
评价 提出 的所 有意 见
进行全面的识别，并根据一
定的标准对风险进行分类。
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❖ 德尔菲法 德尔菲法是以匿名的方式邀请相关专家就项目风险这一主
题，达成一致的意见。该方法的特点是：将专家最初达成的 意见再反馈给专家，以便进行进一步的讨论，从而在主要风 险上达成一致的意见。该方法的优点是有助于减少数据方面 的偏见，并避免由于个人因素对项目风险识别的结果产生不 良的影响。
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四、项目风险定性分析
项目风险定性分析是在风险识别的基础上， 运用概率和数理统计的方法对项目风险发生 的概率、项目风险的影响范围、项目风险后 果的严重程度和项目风险的发生时间以及对 已经识别的风险的优先级进行估计和评价的 分析活动。
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项目风险定性分析的依据
（1）风险登记册； （2）风险管理计划； （3）项目范围说明书； （4）组织积累的相关资源；
响的范事围业、可环能境时因间和素损失大文小件审查
风险登记册
风（险2）已组风经织险发征生过兆或程即资将发产生的征信兆息。收集技术
（3）项潜目在项范目围风陈险 述 检查表分析
一些相项对目独立管而理且计无法划明确识假别设的分项目析风险， 因果分析图
如各种风不险可预管见理的计天灾划人祸。图解技术
项目管理之风险管理(PPT)
可能带来的增减变化情况 ✓ 4、计算敏感性系数和临界点，确定敏感性因素
三、风险评价方法
风险评价是在不确定情况下 进行决策的一种量化的方法
决策树方法
工程项目风险基本概念
工程项目风险是指工程项目在设计、施工和竣工验 收等各个阶段可能遭到的风险，可将其定义为，在 工程项目目标规定的条件下，该目标不能实现的可 能性。
对建设工程项目风险的认识，要明确两个基 本点：
第一，建设项目风险大。 第二，参与工程建设的各方均有风险，但各方的风
险不尽相同。
《建设工程项目管理规范手册》中对项目风 险管理的定义是：项目风险管理是指通过风 险识别、风险分析和风险评价去认识项目的 风险，并以此为基础合理地使用各种风险应 对措施、管理方法、技术和手段，对项目的 风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造 成的不利后果，以最少的成本保证项目总体 目标实现的管理工作。
Delphi法的特点是： ①匿名性，亦即背靠背。可以消除面对面带来的
诸如权威人士或领导的影响。
②信息反馈、沟通比较好。
③预测的结果具有统计特性。 应用德尔菲法时应注意： ①专家人数不宜太少，一般4～8人为宜； ②对风险的分析往往受组织者、参加者的主观因素
影响，因此有可能发生偏差； ③预测分析的时间不宜过长，时间越长准确性越差。
决策树法是因解决问题的工具是“树”而得名。 其分析程序一般是：
①绘制决策树图。 ②预计未来各种情况可能发生的概率。 ③计算每个状态节点的综合损益值。 ④择优决策。
图 决策树结构图
【例】为生产某种产品有两种方案，一是建设大厂，
项目风险管理
(Project charter)项目风险管理的6 个过程风险的定义、分类(记住Business 与Pure)风险的要素如何识别风险： (风险的因素、分类和触发器)定性分析的工具定量分析的工具风险应对计划： (理解应对计划的四个战略)风险监控指对项目风险进行识别、分析、并采取应对措施的系统过程。
它包括两个方面：1.2.项目风险管理包括6 个过程：决定如何进行和规划项目的风险管理活动；判断哪些风险会影响项目，并将这些风险的特性文档化；对风险及其条件进行定性分析，以便按其对项目目标影响进行排序；量度风险的概率与后果，估计其对项目目标造成的影响；制订为项目目标增加机会、减轻威胁的程序与技术；轻风险计划，并对这些计划的有效性进行评估。
已经识别与分析的风险，因此有可能对其做出规划。
组织从对项目成功威胁的角度看待风险。
风险对项目所造成的威胁只要能与冒此风险所得到的收获相抵，就属于可接受风险。
凡属于机会的风险不妨为之一搏，使项目目标从中受益。
风险管理规划：决定如何着手与规划风险管理活动的过程。
(Organization's risk management policies)有些组织可能有事先规定的风险分析和应对办法，这些办法使用于具体的项目时要量体裁衣地的进行修改。
(Defined roles and responsibilities)事先明确的岗位与职责，以及决策权限的层次都会影响规划。
(Stakeholder risk tolerances)不同组织与不同个人对风险的承受力各不相同。
这将在其方针陈述与行动中表现出来。
：对确定结果或者不确定结果无任何偏号的个人；：喜欢有风险的选择或者结果，而不喜欢有相同回报的确定结果的个人；：喜欢确定结果，而不喜欢有相同回报的不确定结果的个人。
(template for the organization's risk management plan) 有些组织制定了样板(或者标准格式)供项目班子使用。
项目风险管理资料课件
影响
❖海外应收账款无 法收回，造成巨大 的经济损失； ❖利润减少，现金 流出现断裂，影响 企业生产经营发展； ❖影响公司声誉， 造成股票价格下跌， 影响股民投资信心。
贷款无法偿还； 3.
3、市场风险
➢ 市场风险: 是指
─ 产品价格风险 ─ 燃料、能源风险 ─ 股票指数风险 ─ 利率、汇率风险 ─ 竞争风险
市场风险信息收集
市场风险需收集的初始信息
产品或服务的价格及供需变化；
能源、原材料、配件等物资供应的充足性、 稳定性和价格变化；
主要客户、主要供应商的信用情况；
税收政策和利率、汇率、股票价格指数的 变化；
潜在竞争者、竞争者及其主要产品、替代 品情况。
市场风险信息的收集渠道
外部平台 信用评级机构报告：大公、邓白氏－获取 任一企业的资信报告 政府行业信息：信息产业部定期发放有关 通信行业业务总量和业务收入, 用户发展, 电信 业务收入构成 专业机构的市场调研报告与竞争对手分析 报告
财务风险信息的收集渠道
外部平台 1.汤姆森路透集团 全球最大的财经新闻和数据公司，提供公司 公告、研究报告、财务统计、市场预计、盈 利预测的平台。其覆盖面高达全球三万家公 司。 2.彭博新闻社 一个提供即时财经信息的平台专业机构出 版 报告－定期出版关于财务会计的报告 内部渠道 企业财务管理内控体系 内部监查和审计结果 外部检查和审计结果
2、财务风险
➢ 财务风险:
是指企业融资、会计核算以及会计或财 务报告失误而对企业造成的损失。
➢ 财务风险包括：
─ 资金结构与现金流风险 ─ 会计核算与流程的风险 ─ 会计及财务报告风险等
财务风险信息收集
财务风险需收集的初始信息
历史沿革（成立时间、背景、法人、现有生产规 模和生产能力以及企业发展历程等） 企业资本结构（企业所有者及其持股比例和金额 ） 组织结构（企业管理层及各职能部门） 所属公司（直接管理或拥有的下属公司） 主要产品和工艺流程（产品类别和用途，以及生 产加工该主要产品的工艺流程） 销售情况（销售策略、渠道、产品销售区域） 采购情况（原材料采购状况和主要供应商） 内部控制情况（是否已经有内部制度和是否有健 全的内部流程手册） 财务状况和经营成果（资产负债状况和损益情况 ） 经营活动中重大投资融资事项 与本企业相关的行业会计政策 企业偿债能力、盈利能力、成本费用情况等汇总 分析表 财务风险管理损失事件案例
10项目风险管理
降低风险的思路
风险增大
概率（可能性）
高度风险区 中度风险区 低度风险区
损失
2. 风险定量估计法
风险定量估计法是运用概率和数理统计的 方法对某一特定风险事故发生的概率和风险事 故发生后可能造成损失和严重程度做出定量分 析，从而预测出一个较精确的结果。
（1）根据历史资料确定风险事件概率分布
（2）利用理论概率分布
四. 项目风险管理
风险管理基本程序
明确目标 风险识别 风险评价
设计、评价、抉择风险应对方案
实施方案 评估与审核
五.现代项目风险产生的原因
1、生产极度复杂的产品 2、依赖多种数据来源 3、采用功能交叉的方法 4、项目管理与企业战略的紧密结合 5、产品从概念到市场的时间缩短 6、满足顾客需求 7、市场的国际化 8、鼓励参与者取得更大的合伙权和所有权 9、分散经营 10、应用更多专业技术 11、依赖更复杂的工具
6.故障树法
容器爆炸（E） 与
压力上升（A）
减压阀失效（B）
E=A·B
压力上升（A） 或
泵
E= A ·B
=（C+D） ·B
= C ·B+D ·B
含义：“泵失效且阀门失效”或“输入 过多且阀门失效”都可以导致最终事件--容器爆炸。
四. 项目风险识别的结果
风险识别的成果应包含下列内容： 1. 风险来源表 表中应列出所有的风险。 2. 风险的分类或分组 风险识别之后，应该将风险进行分组或 分类，便于进性风险分析的其余步骤和风 险管理。
控制阶段 结果
项目计划没有机动性，不能适应变化，管理不灵活，外 部环境不断变化……
中断项目,未达到预期目标,资金超出预算……
三.项目风险识别的方法和工具
项目风险管理课件PPT43页(1).ppt
风险分类（续）
5、市场风险 产品或服务能推销出去吗？ 用户会接受并采用这一产品或服务吗？ 会不会被竞争对手赶在前面？
6、财务风险 组织有能力承担这一项目吗？ 项目干系人在财务预算时的信心如何？ 项目会满足NPV、ROI和回报估计吗？ 如果不能满足，公司还有能力继续进行该 项目吗 公司的现金流是否能够支撑该项目？
质量风险（续）
软件产品出现功能性错误 软件产品出现性能问题 软件产品未通过公司内部评审 软件复制过程中产生质量问题 不能完成软件产品安装 对已安装的软件产品的测试产生新的问题 试运行阶段发现软件产品存在错误
IT项目常见风险（续）
客户关系风险
无法与用户对交付形式、交付时间和交付内 容达成共识
风险管理的频度 根据项目生命周期来描述在不同的时 间段执行的风险管理活动
风险数值描述 预先定义定量风险分析中不同数值的 标准与含义
风险阀值 当达到风险阀值时所采取的活动。对 于不同的利益相关人（项目经理、客 户、高层经理等）会定义不同的阀值
风险管理计划的内容(续)
风险响应计划的内容与格式 确定风险响应计划的格式，它是风险管 理最主要的动态文档
风险管理层次
危机管理 救火型，当问题严重时才会应对
事后补救 当风险发生后能够快速做出反应
风险缓解 通过预先计划的方式描述当风险发生 时的解决方法，但并未试图排除风险
风险预防 把实施风险计划作为项目的一部分， 识别风险并防患于未然
风险去除 确认与排除可能造成风险的因素
风险概念
风险效用 风险效用：是从潜在回报中得到满足或快 乐的程度，又称为风险承受度。 风险厌恶型 中性型 风险喜好型
软件开发的所面临的问题
不断变化的需求
项目风险管理
项目风险管理近年来，随着市场竞争的加剧和客户对产品质量的要求越来越高，企业在开展项目时需要更加重视风险管理。
项目风险管理是对可能发生的风险进行辨识、评估和控制的过程，以降低项目风险对企业的影响，确保项目目标的顺利实现。
第一、项目风险管理的概念和目的项目风险管理是指对项目可能遇到的各种不确定性进行预测、识别、评估、控制和应对的过程。
风险管理旨在将潜在的负面风险降到最小，并利用有限的资源来增加正面风险的概率。
改善项目环境、规划发展方向、提高决策决策水平和结果是项目风险管理的目的。
通过风险管理，企业可以降低项目风险，提高项目质量、项目效率，使得企业利润最大化。
第二、项目风险管理的步骤1. 风险识别：通过针对不确定因素的分析和检查，确定项目可能面临的风险类型和风险因素。
根据分析结果，评估和确认风险类型和风险因素。
2. 风险评估：将已发现的风险因素和风险类型进行定量、定性分析，确定出风险概率、风险严重程度和风险影响程度。
3. 风险控制：制定合理的控制方式，即采取什么措施使得已识别的风险降到最小，从而保护企业的利益和项目的顺利实施。
风险控制采取的方式有多种，包括风险转移、风险避免、风险减轻和风险接受。
4. 风险应对：对于已经出现的风险问题，只有及时采取应对措施才能包容和化解危机，避免严重的效果。
风险应对包括对风险的管理和对风险的解决。
如果风险处理不当，后果将不容小觑，有可能导致项目的失败甚至企业利益的受损。
第三、项目风险管理的效益1. 提高项目成功概率：通过风险管理，发现并控制潜在风险，降低项目失败的概率，提高项目成功的概率。
2. 提高项目管理效率：通过风险管理，对需要进行监督和控制的重点进行精细化操作，提高项目管理效率。
3. 降低项目成本：通过风险管理，减少风险会带来的成本，提高企业效益和利润。
4. 提高项目质量：通过风险管理，识别和减轻规划和管理程序中的缺陷并做出相应的改进，提高项目质量。
5. 提高企业形象：通过风险管理，提高项目的稳定性和可靠性，形成良好的企业形象，并为企业长远发展提供保障。
项目风险管理[全]
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项目风险管理n.项目风险管理项目风险管理目标在于降低项目生命周期中项目消极事件的概率和影响。
风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，会对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、成本和质量。
项目风险源于任］可项目中都存在的不确定性。
已知风险是指已经识别并分析过的风险，可对这些风险规划应对措施。
对未知风险，则无法主动进行管理，项目团队应该为未知风险创建应急计划。
已经发生的项目风险也可视为一个问题。
项目风险管理的各个过程，包括：-识别项目风险-确认项目风险-实施风险分析-制定风险管理计划-监控风险11.1识别项目风险识别项目风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征及可能产生的影响的活动。
在策划阶段，依据项目目标与范围、项目解决方案、项目关键里程碑及进度计划、批准的项目预算等信息，结合组织内部相关政策方针，对项目风险进行识别，并制定相应应对计划，是项目准备度检查的重要输入。
识别项目风险的参与者可以包括：项目经理、项目策划团队成员、风险管理团队（项目管理办公室PMO）、项目团队之外的主题专家（相关业务领域或者项目领域）、其他有相关经验的项目经理、项目主要干系人。
识别项目风险是一个反复进行的过程，在整个项目周期中新的风险的产生或者随着对项目的风险进一步认识需要重新识别。
项目的风险识别时点和参与者要依据具体情况而定。
项目风险记录采取统一格式，以便在项目过程中传递、沟通。
所识别的项目风险应该在项目团队内部充分沟通，得到共识，增强项目团队的责任感。
所属流程：项目策划流程。
11.1.1输入-关键干系人列表（见识别关键干系人）-项目目标与项目范围（见5.1定义目标与范围）-项目解决方案（见5.2选择项目解决方案）-项目关键里程碑（见5.3定义项目关键里程碑）-关键里程碑进度计划（见6.1制定里程碑进度计划）一批准的项目预算（见7.2制定预算）-组织过程资产：公司的相关领域规定，如法律、财务方面公司级别已经有相关规定的。
项目管理课后练习题(第10-12章)
项目管理课后练习题（一）项目沟通管理（第10章）1，以下项目经理的资格要求中最重要的是A、管理经验B、谈判技巧C、技术领域的教育背景D、与他人有效合作的能力2，你是一个系统整合项目的负责人，该项目在你的公司中有很多内部项目干系人。
现在你要着手准备编制项目计划。
由于在公司中很多有都对这个系统以及它的发展进程非常感兴趣。
因此你决定要准备一个项目沟通管理计划。
在准备此计划时，你要做的第一步是什么A、进行干系人分析来评估各个干系人的信息需求B、制定一张生产进度时间表来明确实施每种类型沟通的时间C、对你计划要传达的信息进行描述D、建立一个所有项目文件的数据库以方便各位干系人随时查找3，你目前正忙着做项目的收尾工作。
在这个令人兴奋的最后阶段，在下列哪个方面最容易引发冲突A、进度问题B、成本超支C、技术问题D、缺乏客户的认同4，项目管理中最需要运用谈判技巧的三种情形是A、为了确保项目得到足够的资源来支持项目：对项目团队成员提供绩效评估制作工作分解结构B、制作工作分解结构；决定项目的主要进度管理项目变更C、使用转包商；编写项目范围说明；在项目实施过程的变更管理D、确保高层管理对项目的支持；与职能经理的合作；加强项目团队建设5，作为一名项目经理，在于员工进行沟通的时候你想要采取移情式的聆听方式。
在使用这种方法时，你应该A、重复对方所说的话B、试探对方的意思，然后掂量谈话的内容C、先评价内容再提出建议D、站在对方的角度看问题，体验问题6，你刚刚收到客户对项目的正式的确认。
你下一步应该做的是A、把接受到的确认文件分发给其他的项目干系人B、把接受到的确认文件归入项目档案C、同员工一起整理在这个项目中获取的经验和教训D、进行项目审核7，你负责的项目已经进行了18个月了。
某天，公司的CEO给你发了一封电子邮件，要你向所有的、确定的内部和外部的干系人报告项目当前的情况。
报告的时间定在了下周一。
你预计可能会有50多有出席。
报告准备工作的第一步应该是A、明确报告的听众B、确定目标C、确定报告的总体形式D、设计一个报告战略8，在谈判中最常出现的沟通问题是A、一方可能有意使对方迷惑B、一方可能屈服于对方的立场C、一方曲解了对方所表达的内容D、一方可能过于关注于以下要讲什么而没有听到对方的发言9，在与客户打交道的过程中，项目经理应该A、保持诚实以避免项目或机构被起诉B、尽力形成一种友好、诚恳、开放的关系C、通过劝说客户扩大项目范围来获取更多的利益D、做能使顾客满意的任何事，以嬴得更多生意10，与他人会谈以达成一致或者共识的过程被称为A、双赢B、谈判C、争取同意D、对抗11，以下关于项目环境中的沟通的陈述哪一项是正确A、项目经理必须承担保证信息得到正确理解的主要责任B、有效率的会议，“作战室”和紧密的矩阵可以提高沟通效率C、如果项目包括12名成员，则存在48中可能沟通渠道D、大多数项目经理花费他们工作时间的30%在沟通上12，项目档案是A、项目产品的说明文件B、从此项目中获取的经验和教训C、一整套编入索引的项目记录D、仅保留公司最重要和最复杂的项目13，在面对的交流过程中，信息的传递是在语言和非语文两个层次上同时进行的。
【培训课件】项目风险管理
完善应急预案
针对可能出现的重大风险，制定完善的应急预案，包括应 急组织、应急流程、应急资源和救援力量等方面。
行业层面的项目风险管理最佳实践
建立行业风险管 理标准
针对不同行业制定相应的风 险管理标准，包括风险管理 流程、方法、工具和技术等 方面，提高项目风险管理水 平。
推广风险管理最 佳实践
总结和推广各行业在项目风 险管理方面的最佳实践，为 其他项目提供可借鉴的经验 。
加强行业内部风 险管理交流
定期举办行业内部风险管理 交流活动，促进各行业之间 的经验分享和风险管理技术 的提升。
建立风险管理人 才队伍
加强风险管理人才的培养和 引进，建立一支高素质、专 业化的风险管理人才队伍， 提高项目风险管理的效果和 水平。
THANKS
感谢观看
建立风险管理信息系统
建立一个集成的信息系统，以提高项目团队在收集、存 储、分析和报告项目风险管理过程中的效率和准确性， 包括风险数据库、风险仪表板、风险日志等。
风险数据的收集与存储
收集和存储有关项目风险的数据，包括历史数据、专家 意见、市场信息等，并将其整理和分类为不同的风险类 别和优先级。
风险分析工具的应用
率，例如采用更为先进的技术或设备来提高生产效率和质量。
02
风险转移
通过合同或协议将风险转移到其他方，例如与供应商签订长期合同来
确保原材料供应的稳定性和价格的可控性。
03
风险减轻
通过采取措施来降低风险发生的影响程度，例如制定应急计划和备份
系统来减少自然灾害等不可抗力因素对项目进度和质量的影响。
项目风险管理信息系统
项目风险管理
xx年xx月xx日
contents
目录
项目风险管理
项目风险管理无论是系统集成或是软件开发，开发公司经常面临着各种项目的实施和管理，面临着如何确定项目的投资价值、评估利益大小、分析不确定因素、决定投资回收时间等众多问题。
并且一个开发项目无论其规模大小，必然会为被实施方（用户）在管理、业务经营等多方面带来变革，这就使开发项目必然具有高风险性的特点。
尤其是近年来，开发项目的广泛实施，一方面为众多的企业带来了管理、经营方面的革新，而另一方面，夭折、中断、失败的项目也不在少数。
因此，如何在项目实施中有效地管理风险、控制风险，已经成为了项目实施成功的必要条件。
1系统风险的产生任何一个项目的风险，都不能够孤立来谈。
本系统内容庞大、模块繁多、模块间的关联也较复杂，其实施周期短、难度大，相应的系统实施风险性也很大。
可能造成项目失败的原因十分复杂，例如软件的选型、项目的管理、费用的控制等等方面考虑不足，都会影响到该系统的实施甚至可能半途而废，从而浪费了大量的金钱和时间。
归纳起来，本系统的风险主要有以下几方面：a、缺乏规划或规划不合理；b、项目预准备不充分，表现为硬件选型及系统支撑软件选择错误、合作伙伴力量不足；c、实施过程控制不严，阶段成果未达标；d、设计流程缺乏有效的控制环节，权限管理不严；e、实施效果未做评估或评估不合理；f、系统安全设计不完善，存在系统安全隐患；g、灾难防范不当或不完整，容易造成系统崩溃等。
2风险管理机制从以上对实施风险的分析中不难看出，本系统实施风险是由项目的内在性质所决定的，是客观存在的。
风险意识薄弱将人为地加速风险的发生。
建立风险管理机制是降低和化解风险的有效手段。
2.1监督机构借助于专业化监督机构，对该应用系统的实施进行风险分析和跟踪，并提出防范措施。
监督机构可以是江门市人社局的一个专业部门，也可以聘请外部的管理咨询公司。
在国外，普遍采用项目审计制度，其中包括：财务审计、项目进度审计、风险分析审计等。
选择建立内部监督机构、聘请外部咨询机构或两者的结合，由江门市人社局根据自身的情况而决定。
【培训课件】项目风险管理
回避措施
放弃项目
在发现项目存在不可控制的风险时，及时放弃项目以避 免更大的损失。
改变项目目标
在发现项目目标与公司战略不符时，及时调整项目目标 以避免更大的损失。
调整项目计划
在发现项目计划存在不合理时，及时调整项目计划以避 免更大的损失。
06
项目风险管理的案例与实战演练
案例一：大型项目的风险管理规划
详细描述
中小型项目虽然规模较小，但是同样面临着各种各样的风险。在项目实施过程中，需要建立一套及时 、灵活、针对性强的风险监控机制，对项目进行密切的跟踪和监控，以便及时发现和应对风险。在应 对风险时，需要采取灵活的策略，根据具体情况进行调整和改进。
案例三：IT项目的风险管理实践
总结词
注重细节、强调技术、关注人员
总结词
快速反应、科学决策、有效沟通
详细描述
在面对突发事件和危机时，项目风险管理能够发挥重要 的作用。通过对危机进行快速识别和评估，制定科学的 决策和应对措施，可以有效地降低危机对项目的影响和 损失。在应对危机时，需要建立有效的沟通机制和协作 模式，确保信息的及时传递和处理，提高应对效率和效 果。
THANKS
风险评估
通过风险评估方法，对已识别的风险进行定量和定性分析，为后续风险管理提供决策依据 。
减轻措施
01
制定风险应对策略
根据风险评估结果，制定相应的风险应对策略，如规避、转移、减轻
等。
02
制定风险应对措施
针对不同的风险，制定具体的应对措施，如技术方案、组织架构、进
度计划等，以减轻风险的影响。
03
监控风险状态
对已实施的风险应对措施进行持续监控，及时发现和解决新出现的问
题。
项目风险的管理
项目风险的管理项目风险的管理项目风险管理是为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术，是一种综合性的管理活动。
下面店铺为大家带来项目风险的管理，希望大家喜欢！项目风险与风险管理1.项目风险的概念与特征有学者将项目风险定义为,项目的风险是不利事件发生的可能性与影响后果的联合函数。
项目风险的概念应该把握以下三个方面要素:(1)不确定性是风险存在的必要条件。
只有对行为产生的未来后果无法事先准确预料时,风险才可能存在。
(2)潜在损失是风险存在的充分条件。
(3)经济主体是风险成立的基础。
风险成立的基础是存在承担行为后果的经济主体,即风险行为人必须是行为后果的实际承担人。
正确认识风险的特征，对于识别和量化风险，加强风险管理、减少损失、圆满实现项目目标具有重要意义。
风险的特征表现在以下几个方面:(1)风险的潜在性。
风险往往不显露在表面。
正是这种特点,人们才不容易注意到它的存在,才容易在事件发生时受到损失。
风险是针对未来的。
只有对尚未发生的事件讨论风险才有意义。
事件发生后,实际结果一旦产生,风险就不存在了。
(2)风险的客观性。
不确定性是客观事物和人类活动发展变化过程所固有的,是不可避免的,并不取决于人们是否意识到。
每个项目都具有风险。
风险无处不在,无时不在。
认识风险的这种特性,有利于风险管理的目标:把风险尽可能缩减到最小的程度,而不可能将其完全消除。
(3)风险的主观性。
不确定性是风险分析者的主观判断,不同的人对风险可能存在不同的看法。
这也就意味着不确定性的定量化带有主观性。
(4)风险是实际结果与人们预期目标的负偏离。
偏离有正有负,通常正偏离意味着意外收益或风险收益,负偏离意味着意外损失或灾难。
一般情况下,人们对意外损失要比意外收益关切的'多。
负偏离越大,风险越大。
(5)风险的变动性。
风险存在与特定的环境中,客观条件或环境是风险的来源和载体,一旦环境或客观条件发生变化,风险的性质、大小、造成的后果等也随之发生变化。
项目风险管理项目管理课件
contents
目录
• 项目风险管理概述 • 项目风险识别 • 项目风险评估 • 项目风险应对策略 • 项目风险监控与控制 • 项目风险管理案例研究
01
项目风险管理概述
定义与特点
定义
项目风险管理是项目管理的关键 组成部分，它涉及对项目过程中 可能出现的不确定性因素的识别 、分析、应对和监控。
特点
项目风险管理具有系统性、全员 性和全过程性，它要求对项目风 险进行全面、系统的识别、评估 和控制，确保项目的顺利进行。
风险管理的重要性
确保项目目标的实现
有效的风险管理有助于预防和 减轻项目过程中可能出现的问 题，从而保证项目目标的顺利
实现。
提高项目的成功率
通过提前识别和应对风险，可 以降低项目失败的风险，提高 项目的成功率。
05
项目风险监控与控制
风险监控方法
01
02
03
定期风险评估
按照项目计划，定期对项 目进行风险评估，识别潜 在风险并评估其影响。
风险审计
通过独立的风险审计，对 项目风险进行全面审查， 确保风险得到充分识别和 控制。
风险报告
建立风险报告机制，及时 向项目相关方报告风险状 况，以便采取应对措施。
风险监控过程
风险矩阵
将识别出的风险按照影响程度和发生可能性进行分类和排序，以便优 先处理高影响、高可能性的风险。
敏感性分析
分析项目关键因素变化对项目目标的影响，识别敏感点和潜在风险。
蒙特卡洛模拟
通过模拟项目不同场景的概率分布，评估项目整体风险状况和预期收 益。
项目管理软件
利用专业的项目管理软件，实现风险的信息化管理，提高监控效率和 准确性。Fra bibliotek当前趋势
项目风险管理
10.2 项目风险管理
• 10.2.1 项目风险:项目和项目管理中一切可 能的潜在事件及其后果
• 项目的一次性使其不确定性要比其它一些经 济活动大许多，因而项目风险的可预测性也 就差得多。(难补救)
• 项目风险贯穿整个项目的生命期，并且项目 的不同阶段会有不同的风险。（除风险的特 点之外）
2020/12/11
• 10.3.1 风险定性分析: • 对项目管理过程中已经识别了的风险通过定
性方法进行评价的过程
• 1.风险概率及后果分析 • (1) 历史资料法 • (2) 理论概率分布法 • (3) 主观评分法 • (4)风险事件后果的估计(性质\范围\时间) • 2.矩阵图分析 • (1) 风险影响度分析 • (2) 风险发生概率与影响程度评价
第十章 项目风险管理
防患于未然
2020/12/11
10.1 风险
• 10.1.2风险的基本性质： • （1）客观性 • （2）不确定性（空间、时间、损失程度的不
确定性） • （3）不利性 • （4）可变性(风险性质、量的变化，一定条
件下可消除、新风险的出现） • （5）相对性 • (6) 对称性
1.项目获得管理层和其他各方的支持吗? 2.项目的需求分析是否得到客户的确认? ………………
1.资金是否到位?万一资金不能按时到位该怎么办? 2.是否制定成本控制措施? …………
1.项目所需的资金都具备吗? 2.物资出现质量事故时有补救措施吗? ………………
1.天气将对项目造成什么影响? 2.合同合法\有效吗? ……………………
2020/12/11
风险影响分析表
风险对项目主体目标影响度评价
项目目标 很低0.05
低0.1
一般0.2
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第10章项目风险管理1.某项目的供应商供货已延误了2周。
判定这一事件将会如何影响项目进度的过程叫做风险_____。
A. 识别B.减轻C.模拟D.评估2.公司通过竞标接手一个建筑项目，并与对方签署协议。
现公司要求由你来领导这个项目，而你认为有可能会预算不足。
你首先应该_____。
A.会见客户，就合同重新进行谈判B.澄清项目范围C.使用较便宜的资源D.进行风险分析3.制定备用计划是以下哪项的一个实例？A.风险接受B.风险回避C.权变措施D.应急计划4.假设是启动过程的一种有效产出。
在项目执行之前，每种假设必须被明确或被确定为_____。
A.限制B.风险C.成果D.问题5.你得到通知，分包商将误工8周，这可能会使项目延期完成。
下列哪一项是首先应采取的最合适做法？A.制定补救计划B.要求分包商按期完成C.告知客户项目将延期完成D.采取法律手段6.风险管理计划不包括以下哪项？A.预算B.时间安排C.风险类别D.风险登记册7.识别风险包括确定哪些风险可能影响项目，并记录以下哪项？A.风险特征B.集中领域C.潜在应对措施D.预期货币值8.项目团队成员参与风险识别过程的好处在于_____。
A.尽可能全面地识别项目风险B.保持他们对风险及相应风险应对措施的主人翁感和责任感C.有助于项目团队建设D.有利于营造共同参与项目决策的氛围9.你作为一个建筑设计项目的项目经理，在任务将近完成时，计算机中心遭遇病毒侵袭，丢失了所有源代码，而且没有任何备份数据，导致数月的努力付诸东流。
以下何种是预防发生这一问题的最佳行动？A.为项目进皮管理计划增加应急储备B.查明风险和列入缓解方案C.为备份地址做出预算和开发修复程序D.加快进度计划，将之缩短2天10.风险应对责任人需要定期向项目经理汇报以下各项，除了_____。
A.风险应对计划的有效性B.未曾预料到的后果C.应对具体风险的细节D.为应对风险采取的纠正措施11.你在想办法采取行动去提高项目目标实现的机会，减少项目目标受威胁的机会。
下一步你应该做什么？A.判断哪些风险会影响项目，并记录这些风险的特征B.识别、分析、规划最近新出现的风险C.决定如何采取行动去执行风险管理活动D.依据风险发生的概率来评估风险的优先级12.规划风险应对是为了_____。
A.采取措施识别项目风险B.制定提高机会、降低威胁的方案和措施C.制定项目风险清单D.制定量化项目风险的衡量标准13.项目供应商因其工厂发生火灾无法交付产品。
以下何种是风险转移？A.采取权变措施B.承担损失C.利用应急储备D.向保险公司提出索赔14.在某施工项目中，管理部门为所有可能导致项目延期的事故购买了一份保险单。
管理部门正在使用的是哪种风险应对策略？A.转移B.减轻C.回避D.接受15.将详细规定的各项不确定性换算为它们对整个项目层次上的目标所产生的潜在影响的技术_____。
A.建模和模拟B.试验设计C.敏感性分析D.决策树分析16.利用何种方法计算预期货币价值？A.决策树分析B.契机方法C.蒙特卡罗分析D.专家判断和分析17.设计时在子系统中设置冗余组件以应对原组件故障带来的风险。
这是何种风险应对策略？A.回避B.转移C.减轻D.应急应对18.在项目生命期的哪个阶段项目的财务风险最高？A.启动阶段B.规划阶段C.执行阶段D.收尾阶段19.什么时候需要额外的风险应对开发？A.WBS发生了变化B.成本基准计划发生了变化C.出现了意外的风险事件或者影响比预想的要严重得多D.项目计划更新了20.你是一家化妆品公司的CEO。
你的最初评估表明，竞争对手在2个月内研制出新配方洗面奶的可能性是35%，完成投放市场准备工作的可能性是60%。
那么，在2个月内将新配方洗面奶投放市场的可能性是多少？A.0.95B.0.21C.0.25D.0.3521.作为一个项目经理，你得知你的某个供货商交货将延迟，不过他已经提出一个可以接受的修改交货时间。
此时，你应_____。
A.实行合同罚款B.评估延误和确定备选方案C.查找替代供应商D.延迟项目直到计算机供应商赶上进度22.何时最适合采用德尔菲技术？A.模拟模型非常复杂B.需要查找深层原因C.其法是试算性的D.探索集体知识23.你的项目进行到1/3时，工程部称他们正在试用一种新的技术且预计不会出现任何问题，并且承诺：如果出现问题，他们将加班工作，以保证进度。
作为运作一个矩阵式组织的项目经理，你要做的重要的事是_____。
A.在会议报告中记录这一信息B.要求工程部以书面形式承诺保证进度C.对这一活动的风险和收益进行评估并制定出应对策略D.与职能部经理协商，制定应急计划24.项目的某项风险发生的概率是0.22。
一旦发生，将导致1万元的损失。
该事项的保险费用为1500元，免赔额为800元。
你觉得项目经理会购买该保险吗？A.是的，因为2200元大于1500元B.是的，因为3000元，大于1500元，C.已不买，因为2300元大于2200元D.不买，因为免赔额改变了风险事件的预期值25.对所考虑的决策以及采用这种或那种现有方案可能产生的后果进行描述的图解方法是_____。
A.建模和模拟B.试验设计C.敏感性分析D.决策树分析26.项目团队在处理项目中的不确定性时，首先要认识到_____。
A.风险条件B.风险原因C.制约因素D.干系人的风险承受力27.项目风险管理中，应为每个项目制定统一的风险管理方法。
"统一的风险管理方法"是指_____。
A.风险管理计划B.风险登记册C.标准模板D.风险描述的格式28.既可采用由参加者畅所欲言的传统自由模式，也可采用结构化的集体访谈方法信息收集技术是？A.头脑风暴B.德尔菲技术C.访谈D.根本原因分析29.下列均可用来编制风险识别核对表或直接作为风险核对表，除了_____。
A.以往类似项目的历史信息B.从其他渠道积累的知识C.风险分解结构的最底层D.工作分解结构30.你是一名项目经理，正负责一种新产品的研发。
由于市场准入降低，新的竞争对手不断加入，竞争激烈。
为长期保持产品优势，你被要求增加产品的功能时，你应该首先_____。
A.向团队成员说明情况，征求意见B.要求组织分派更多资源C.对此产生的影响进行评估D.与职能经理协商31.可以显示系统各要素之间的相互联系以及因果传导机制的图解技术是_____。
A.因果图B.系统或过程流程图C.影响图D.龙卷风图32.有关风险数据质量评估错误的是_____。
A.评估有关风险的严重性级别B.考察人们对风险的理解程度C.考察风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性D.数据质量不可接受就可能需要收集更高质量的数据33.如果在具体的最高值和最低值之间，没有哪个数值的可能性比其他数值更高，应该用何种概率分布类型？A.三角分布B.均匀分布C.贝塔分布D.正态分布34.使用敏感性分析有助于_____。
A.判断管理层对风险的敏感程度B.确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响C.确定实现项目目标的概率D.计算某种情况的平均结果35.用于比较很不确定的变量与相对稳定的变量之间的相对重要性和相对影响的是_____。
A.因果图B.系统或过程流程图C.影响图D.龙卷风图36.如果你已知某种情况在未来发生和不发生的概率，以及相对应的结果，你计算平均结果时采用何种统计方法？A.敏感性分析B.预期货币价值分析C.SWOT分析D.假设分析37.数月前某地一个建筑项目失败，目前你的项目团队将在此地启动另一建筑项目你最初的行动是___。
A.增加应付潜在问题的管理准备金 B查明潜在风险及其概率C.增加现场的资源D.调整范围以回避风险38.通过检验项目计划的质量以及项目计划与项目需求和假设条件的匹配程度，可作为风险指示器的识别风险技术是_____。
A.文档审查B.风险审计C.技术绩效测量D.偏差和趋势分析39.某医药公司新研发一种治疗感冒的高效药。
在决定量产和投放市场前，为了确定药效和副作用，进行了反复测试。
这属于_____。
A.回避B.转移C.减轻D.接受40.你负责一座大桥的建筑项目。
在工程将近收尾时，工作团队识别出一个新的风险，作为项目经理，你应当_____。
A.实施定性风险分析B.通知项目干系人C.实施风险减轻策略D.制定权变计划41.你唯一的原料供应商有50%的可能性延误计划的交货时间。
现在有$2000000的采购订单，如果延误交货，会罚款$600000。
这个风险的预期货币价值使多少？A.$1400000B.$700000C.$1700000D.$85000042.把组织中最有能力的资源分派给项目，以缩短完成时间或节约成本，属于_____。
A.开拓B.分享C.提高D.接受43.你的一个团队成员已经完成了对相关风险的定性分析后，向你请示下一步的工作。
你应当告诉他__。
A.对风险进行优先级排序B.对一些重要的风险进行定量分析C.对所有风险进行定量分析D.规划风险应对44.下列哪个选项提供了一个框架，确保在同一细节水平上全面、系统地识别各种风险，并提高识别风险过程的效果和质量？A.工作分解结构B.风险分解结构C.风险类别D.概率/影响矩阵45.下面哪项不属于规划风险应对过程？A.商定的应对策略B.实施应对策略所需的具体行动C.确定和分配风险应对责任人D."剪裁"有关风险类别的通用模板46.某个主要供应商的最终交货对项目组极其重要，目前有迹象表明该供应商正面临财政危机。
你认为下列哪项是最佳的应对措施？A.将工作分给两个供应商，减轻风险B.用具有良好记录的供应商取代此供应商C.联系供应商，执行应急计划D.更新应急计划47.有助于减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响的方法是_____。
A.头脑风暴B.德尔菲技术C.访谈D.根本原因分析48.检验假设条件在项目中的有效性，并识别因其中的错误、变化、矛盾或片面性所致的项目风险的技术是_____。
A.假设分析B. SWOT分析C.文档审查D.核对表分析49.从项目的每一个优势、劣势、机会和威胁出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险的技术是_____。
A.敏感性分析B.SWOT分析C.图解技术D.核对表分析50.针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险，而做出的未经事先计划的响应称为_____。
A.应急计划B.权变措施C.风险回避D.风险接受策略。