岗位分析与职位说明实操技巧培训课程
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同的任职者可以享用同一个职位说明书。
18
4、什么是职位说明书？
❖ 职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有 什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几 个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位 的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人； 如何评价开发工作的人的能力和绩效
33
5、工作分析与薪酬管理
❖ 工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础
确定薪酬体系 确定薪酬水平 确定奖励制度 进行人工成本的有效控制等 薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积 极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样， 而要理解工作的性质显然离不开职位说明书
32
4、工作分析与职位评价
❖ 工作分析为工作的相对重要性提供客观依据 ❖ 工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职
位相对价值越准确。
职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理 的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大， 而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说 明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以 此确定的职位相对价值越准确
30
2、工作分析与人员的甄选、录用
解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供：
工作执行人员的任职资格 求职者的信息提取内容 考试、面试及心理测验的内容 设计人员录用效度的检验 求职咨询 个人职业发展展望
人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来 的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选 出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员 所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包 括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明 书能够直接提供职位的工作内容和任职资格
职场履历等。 岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链
中的作用与地位。 层级关系：即企业组织结构的层级。
25
职业说明书为以下工作提供依据
规划与 招聘的
员工职 业规划
绩效管 理/考
核
职务 说明
书
业务管 理与流 程系统
薪酬与 激励
员工培 训与开 发
26
工作分析／工作设计／职务说明书的意义
是企业人力资源工作各环节和企业 内部管理体系的基础的基础的工作。
34
6、工作分析与绩效管理
❖ 确定员工绩效完成情况（明确任务） ❖ 对员工进行绩效改进指导 ❖ 指导员工进行在职培训（执行指导） ❖ 进行职业生涯指导等
绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也 是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效 标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？我 们同样离不开对工作的深入理解
29
1、工作分析与人力资源规划
❖ 解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系 ❖ 需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作
可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置 与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。
人力资源规划能够解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题，但如何进行 人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可 能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开 发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。
工作分析在人力资源管理中的地位
人力规划
职涯规划
薪酬激励
绩效管理
招聘录用
职位评价
员工培训
工作分析是人力资源管理 的平台，是整个人力资源 管理体系搭建的基础
公平管理
职责 权限
任职 资格
授权 体系
协作 关系
工作 流程
工作 条件
角色 定位
绩效 指标
工作分析
职位说明书
21
一百年前的理论
专业分工 权责对等 遵守纪律 统一指挥 统一方向 牺牲小我 报酬对等
——A:按喇叭 B:不按喇叭
8
*两个国家的社会心理学测量结果
情景一 情景二
美国A 60% 30%
中国A 100% 70%
这个差异说明了什么？
9
来自企业的证据：中国500家企业的调查
如何提高竞争力？ 83%的中国品牌厂
家的第一选择是降 价 100%国外品牌厂 家的第一选择是提 高质量
10
来自中国公众证据 北京、上海、广州公众
•问题总结
•公司战略了解
•各部门职能的重 新定位
部门职责
职位设置
职位说 明书
•各部门职责的 重新描述
•各部门反馈、 交流、确认
•各部门职位规 划
•职位名称规范
•各部门反馈、 交流、确认
•编制各职位说 明书
•各部门反馈、 交流、确认
38
1－1、信息收集的内容
❖ 请熟悉公司运作的2到3位人员介绍公司主要流程（核心业务流 程和主要的支持流程）和各部门定位、职能
❖ 职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般 包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位 编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职 资格等
19
5、工作分析与职位说明书的关系
工作分析
工作分析结果
工作描述 工作者说明书 工作执行标准
报酬因素 工作簇等
职位说明书
20
岗位分析与职位说明实操技巧
主讲：张嘉伟 博士
简介
2020/11/24
2
说明
岗位分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平 台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。
本次培训将系统讲解工作分析的方法以及如何编 写职位说明书，使企业管理者和人力资源管理者 初步掌握该项技能，提高企业人力资源管理的水 平。
Monster,Heidrick&Struggies,ATKERNEY/FERRYINTERNATIONAL
6
中国人的心态
❖ 仁爱、气节、忠孝、理智 ❖ 勤俭 ❖ 进取 ❖ 侠义 ❖ 中庸 ❖ 实用 ❖ 功利 ❖ 欺瞒、私德、嫉妒、屈从（沙莲
香，1990，中国民族性研究）
• 缺乏规矩、散漫 • 无信仰 • 浮躁 • 皇帝情结 （职
无序竞争，缺乏行规 微利时代，买方市场 商业无信，流通不畅 十倍速时代与知识经济 WTO与全球一体化 ——电影市场和洗涤市场
5
WTO及其对中国人力资源管理的可能影响
政府对劳动力市场的管理方式发生变化。 人才争夺进一步加剧，收入分配差距进一步扩大。 工会问题(劳动关系)可能会对人力资源管理产生的压力。 人力资源管理从国内走向国际，人才的国际化。 更多的国外人力资源服务机构会进军中国。
27
工作分析与职务说明书的操作要点
工作分析的灵活性：
新兴行业—————传统行业 草创阶段—————成熟企业
（模糊、粗浅） ←→ （具体、详尽）
28
职务说明书的编写原则
个体归属整体原则： 每个岗位职责是整体职责的一部分。
个体组成整体原则： 所有岗位职责之和=部门职责。
个体与个体互补原则： 个体之间既不重叠也无空白。
17
3－2、什么是职位？
➢ 同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任； ➢ 职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发
生变化，职位设置、权责也将发生变化。 ➢ 由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由
多个人来承担。 ➢ 职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不
❖ 人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：
日常例行的管理活动； 维持和发展组织系统的活动；
❖ 工作分析属于第二类管理活动
16
3－1、什么是职位？
❖ 职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任 的统一，是人力资源管理的基本单位；
❖ 职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同， 所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作 的组合 ；
36
目录
第一部分 理解工作分析与职位说明书 第二部分 工作分析的程序与方法 第三部分 职位说明书的编制
37
工作分析的流程
公司战略
信息收集
流程梳理
部门职能定位
•公司运作主 要业务流程和 各部门定位的 介绍
•收集现有各 部门资料（包 括现有部门职 责、职位设置、 各职位职责及 任职资格）
•梳理公司核心流 程
3
目录
第一部分 理解岗位分析与职位说明书 第二部分 工作分析的程序与方法 第三部分 职位说明书的编制
4
中国经济与社会的现状
过剩经济与短缺经济
“俺们刚吃上肉你们又吃菜了；俺们刚娶上媳妇你们又独身了；俺们刚 吃上糖你们又尿糖了；俺们刚拿白纸擦屁股你们又用它擦嘴了。” “俺们刚能歇会儿不用擦汗你们又去健身房、桑拿房流汗了；俺们刚装 上电话你们又改网上聊天了；俺们刚能在电影院约会你们又改网恋了； 俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了。”
35
7、工作分析与公平管理
❖ 公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性 ❖ 避免用人方面的不正之风； ❖ 克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性； ❖ 有效地进行合同管理； ❖ 客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等； ❖ 工作的可比价值； ❖ 晋升与流动路线等。
13
来自经验的判断：结果二
逃离
使偷懒者变 成打工者或 逃离组织
偷懒
评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
奉献
打工
打工者向奉 献者看齐
14
1、什么是工作？
❖ 组织最基本的活动单元 ❖ 相对独立的责权统一体 ❖ 部门、业务组和组织划分的信息基础 ❖ 人进入组织的中介
15
2、什么是工作分析？
❖ 定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、 有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作 进行重新梳理分析的过程
❖ 职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职 位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分 拆，分成多个职位；
❖ 职位的几个特点：
• 先有职能，后有职位，再有相应的工作人员； • 当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象； • 职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；
业意识缺失）
• 他律而非自律 • 窝里斗
7
*小测验
情景一：如果你开着一辆桑塔纳轿车，正在十字路 口等待绿灯通过，你的前面是一辆夏利轿车或长安 奥拓车。这时绿灯亮了，但是你前面的车迟迟没有 启动，这时你会
——A:按喇叭 B:不按喇叭
情景二：如果你开着一辆桑塔纳轿车，正在十字路 口等待绿灯通过，你的前面是一辆奔驰轿车或宝马 轿车。这时绿灯亮了，但是你前面的车迟迟没有启 动，这时你会
对中国企业的印象 第一印象：自吹自擂 第二印象：降价
11
来自经验的判断：组织中的三种人
投入〈 回报ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
偷懒
奉献
打工
投入 〉回报
投入 = 回报
12
来自经验的判断：结果一
无能者、懒惰者进入
觉得不公平，离开组织
使偷懒者变 得越来越多
偷懒
奉献
打工
打工者向偷懒者看齐 由投入=回报 投入〈 回报
奉献者经常吃亏 由投入〉回报 投入=回报
分权管理 交流网络 常态管理 三公一合 稳定维持 自动自发 团队合作
---法约尔
22
管理者心态
IQ(智商) EQ(情商) AQ(逆商)
MQ(道商)
23
关于职务说明书
何为职务说明书：
形象地说，职务说明书就是— —
岗位档案！
24
职务说明书解决四个关键问题
工作职责：职责、权限、绩效标准等。 任职资格：教育背景、职业训练、
31
3、工作分析与培训开发
❖ 进行培训必要性分析； ❖ 确定培训方针和政策； ❖ 确定培训内容和选择培训方法； ❖ 培训师与受训人选择； ❖ 培训效果评估； ❖ 培训工作的改善与发展等。
员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。但到底应该培训开发 什么？是不是大家都盲目去上MBA或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上MBA也要有个选择，到底 哪些职位需要MBA的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺 的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。因此 我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训 与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力
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4、什么是职位说明书？
❖ 职位说明书界定的是“职位存在的价值”、“职位做什么事/有 什么职责”和“职位要求什么样的人来做”。实际上解决了几 个问题：工作如何科学地组合成为一个整体；每一个环节/职位 的任职者应该如何规范地行动；如何选择适合于工作要求的人； 如何评价开发工作的人的能力和绩效
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5、工作分析与薪酬管理
❖ 工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础
确定薪酬体系 确定薪酬水平 确定奖励制度 进行人工成本的有效控制等 薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接影响员工的工作热情和工作积 极性。工作的性质不同，其激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样， 而要理解工作的性质显然离不开职位说明书
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4、工作分析与职位评价
❖ 工作分析为工作的相对重要性提供客观依据 ❖ 工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以此确定的职
位相对价值越准确。
职位评价是对组织内所有的职位的相对价值进行比较的一个过程，职位评价是薪酬管理 的重要基础。但如何进行职位评价呢？不能凭空说这个职位的价值比那个职位价值大， 而必须从工作内容本身出发，以职位的工作对组织的贡献来评价其价值的大小。职位说 明书为职位评价提供了客观的依据，工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，以 此确定的职位相对价值越准确
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2、工作分析与人员的甄选、录用
解决进入组织中人员质量的问题，工作分析的信息可以提供：
工作执行人员的任职资格 求职者的信息提取内容 考试、面试及心理测验的内容 设计人员录用效度的检验 求职咨询 个人职业发展展望
人员的甄选/录用解决的是进入组织中人员的质量问题，这将直接关系到组织未来 的发展潜力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如何从大量的求职者中挑选 出我们所需要的人才呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这些工作的人员 所应具备的任职资格有清晰的了解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（包 括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论等等）进行有效的设计，而职位说明 书能够直接提供职位的工作内容和任职资格
职场履历等。 岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链
中的作用与地位。 层级关系：即企业组织结构的层级。
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职业说明书为以下工作提供依据
规划与 招聘的
员工职 业规划
绩效管 理/考
核
职务 说明
书
业务管 理与流 程系统
薪酬与 激励
员工培 训与开 发
26
工作分析／工作设计／职务说明书的意义
是企业人力资源工作各环节和企业 内部管理体系的基础的基础的工作。
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6、工作分析与绩效管理
❖ 确定员工绩效完成情况（明确任务） ❖ 对员工进行绩效改进指导 ❖ 指导员工进行在职培训（执行指导） ❖ 进行职业生涯指导等
绩效管理作为现代人力资源管理的核心，其最终的追求的员工和组织绩效的提升，这也 是人力资源管理的最终目标。然而在绩效管理体系中，首要的就是确定绩效标准。绩效 标准确定的是否合理，将影响整个绩效管理体系。但是如何确定绩效指标和标准呢？我 们同样离不开对工作的深入理解
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1、工作分析与人力资源规划
❖ 解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的关系 ❖ 需要通过组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作
可能发生的变化，制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置 与调整规划、培训与开发规划、报酬规划等。
人力资源规划能够解决组织发展过程中“人”与“工作”相互适应的问题，但如何进行 人力资源规划呢？它需要通过对组织内现有工作信息的了解，以及预测组织未来工作可 能发生的变化，从而制定人员的补充规划、晋升规划、人员配置与调整规划、培训与开 发规划、报酬规划等，工作分析将为这些工作信息的获取提供了快速的途径。
工作分析在人力资源管理中的地位
人力规划
职涯规划
薪酬激励
绩效管理
招聘录用
职位评价
员工培训
工作分析是人力资源管理 的平台，是整个人力资源 管理体系搭建的基础
公平管理
职责 权限
任职 资格
授权 体系
协作 关系
工作 流程
工作 条件
角色 定位
绩效 指标
工作分析
职位说明书
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一百年前的理论
专业分工 权责对等 遵守纪律 统一指挥 统一方向 牺牲小我 报酬对等
——A:按喇叭 B:不按喇叭
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*两个国家的社会心理学测量结果
情景一 情景二
美国A 60% 30%
中国A 100% 70%
这个差异说明了什么？
9
来自企业的证据：中国500家企业的调查
如何提高竞争力？ 83%的中国品牌厂
家的第一选择是降 价 100%国外品牌厂 家的第一选择是提 高质量
10
来自中国公众证据 北京、上海、广州公众
•问题总结
•公司战略了解
•各部门职能的重 新定位
部门职责
职位设置
职位说 明书
•各部门职责的 重新描述
•各部门反馈、 交流、确认
•各部门职位规 划
•职位名称规范
•各部门反馈、 交流、确认
•编制各职位说 明书
•各部门反馈、 交流、确认
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1－1、信息收集的内容
❖ 请熟悉公司运作的2到3位人员介绍公司主要流程（核心业务流 程和主要的支持流程）和各部门定位、职能
❖ 职位说明书的具体内容可以根据企业的需要来具体规定，一般 包括：职位名称、所在部门、工作关系、职位基薪等级、职位 编号、编制日期、职位价值、职责要求、关键绩效指标和任职 资格等
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5、工作分析与职位说明书的关系
工作分析
工作分析结果
工作描述 工作者说明书 工作执行标准
报酬因素 工作簇等
职位说明书
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岗位分析与职位说明实操技巧
主讲：张嘉伟 博士
简介
2020/11/24
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说明
岗位分析是企业人力资源管理体系搭建的基础平 台，职位说明书是人力资源管理的基础性文件。
本次培训将系统讲解工作分析的方法以及如何编 写职位说明书，使企业管理者和人力资源管理者 初步掌握该项技能，提高企业人力资源管理的水 平。
Monster,Heidrick&Struggies,ATKERNEY/FERRYINTERNATIONAL
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中国人的心态
❖ 仁爱、气节、忠孝、理智 ❖ 勤俭 ❖ 进取 ❖ 侠义 ❖ 中庸 ❖ 实用 ❖ 功利 ❖ 欺瞒、私德、嫉妒、屈从（沙莲
香，1990，中国民族性研究）
• 缺乏规矩、散漫 • 无信仰 • 浮躁 • 皇帝情结 （职
无序竞争，缺乏行规 微利时代，买方市场 商业无信，流通不畅 十倍速时代与知识经济 WTO与全球一体化 ——电影市场和洗涤市场
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WTO及其对中国人力资源管理的可能影响
政府对劳动力市场的管理方式发生变化。 人才争夺进一步加剧，收入分配差距进一步扩大。 工会问题(劳动关系)可能会对人力资源管理产生的压力。 人力资源管理从国内走向国际，人才的国际化。 更多的国外人力资源服务机构会进军中国。
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工作分析与职务说明书的操作要点
工作分析的灵活性：
新兴行业—————传统行业 草创阶段—————成熟企业
（模糊、粗浅） ←→ （具体、详尽）
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职务说明书的编写原则
个体归属整体原则： 每个岗位职责是整体职责的一部分。
个体组成整体原则： 所有岗位职责之和=部门职责。
个体与个体互补原则： 个体之间既不重叠也无空白。
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3－2、什么是职位？
➢ 同一职位可以在不同时间里由不同的员工担任； ➢ 职位不是一成不变的，随着职能的变化，职位在流程中所扮演的角色发
生变化，职位设置、权责也将发生变化。 ➢ 由于工作量大小不同，有的职位可以由一个人来承担，有的职位需要由
多个人来承担。 ➢ 职位说明书的对象是职位，担任同一职位，但在工作内容上又有分工不
❖ 人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：
日常例行的管理活动； 维持和发展组织系统的活动；
❖ 工作分析属于第二类管理活动
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3－1、什么是职位？
❖ 职位是指企业赋予每个员工的权利与责任。职位是员工权利与责任 的统一，是人力资源管理的基本单位；
❖ 职位是由一系列内容或者专业相似或相关，职责、职权范围相同， 所需知识技能任职资格相通，可以交由同一个人来完成的一组工作 的组合 ；
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目录
第一部分 理解工作分析与职位说明书 第二部分 工作分析的程序与方法 第三部分 职位说明书的编制
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工作分析的流程
公司战略
信息收集
流程梳理
部门职能定位
•公司运作主 要业务流程和 各部门定位的 介绍
•收集现有各 部门资料（包 括现有部门职 责、职位设置、 各职位职责及 任职资格）
•梳理公司核心流 程
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目录
第一部分 理解岗位分析与职位说明书 第二部分 工作分析的程序与方法 第三部分 职位说明书的编制
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中国经济与社会的现状
过剩经济与短缺经济
“俺们刚吃上肉你们又吃菜了；俺们刚娶上媳妇你们又独身了；俺们刚 吃上糖你们又尿糖了；俺们刚拿白纸擦屁股你们又用它擦嘴了。” “俺们刚能歇会儿不用擦汗你们又去健身房、桑拿房流汗了；俺们刚装 上电话你们又改网上聊天了；俺们刚能在电影院约会你们又改网恋了； 俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了。”
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7、工作分析与公平管理
❖ 公平管理：确保管理所使用信息的客观性、完整性、准确性 ❖ 避免用人方面的不正之风； ❖ 克服晋升、考核、培训、薪酬等方面的管理的盲目性和主观性； ❖ 有效地进行合同管理； ❖ 客观、公正地处理劳动关系和解决劳动纠纷与争议等； ❖ 工作的可比价值； ❖ 晋升与流动路线等。
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来自经验的判断：结果二
逃离
使偷懒者变 成打工者或 逃离组织
偷懒
评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
奉献
打工
打工者向奉 献者看齐
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1、什么是工作？
❖ 组织最基本的活动单元 ❖ 相对独立的责权统一体 ❖ 部门、业务组和组织划分的信息基础 ❖ 人进入组织的中介
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2、什么是工作分析？
❖ 定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、 有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作 进行重新梳理分析的过程
❖ 职位是以“事”为中心而设置的，以“事”的性质来划分；每个职 位都有特定的职能，不宜按工作内容和工作步骤将同一职能任意分 拆，分成多个职位；
❖ 职位的几个特点：
• 先有职能，后有职位，再有相应的工作人员； • 当没有合适的员工时，会出现“职位空缺”的现象； • 职位不能随人走，若员工离职，其职位仍然存在；
业意识缺失）
• 他律而非自律 • 窝里斗
7
*小测验
情景一：如果你开着一辆桑塔纳轿车，正在十字路 口等待绿灯通过，你的前面是一辆夏利轿车或长安 奥拓车。这时绿灯亮了，但是你前面的车迟迟没有 启动，这时你会
——A:按喇叭 B:不按喇叭
情景二：如果你开着一辆桑塔纳轿车，正在十字路 口等待绿灯通过，你的前面是一辆奔驰轿车或宝马 轿车。这时绿灯亮了，但是你前面的车迟迟没有启 动，这时你会
对中国企业的印象 第一印象：自吹自擂 第二印象：降价
11
来自经验的判断：组织中的三种人
投入〈 回报ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
偷懒
奉献
打工
投入 〉回报
投入 = 回报
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来自经验的判断：结果一
无能者、懒惰者进入
觉得不公平，离开组织
使偷懒者变 得越来越多
偷懒
奉献
打工
打工者向偷懒者看齐 由投入=回报 投入〈 回报
奉献者经常吃亏 由投入〉回报 投入=回报
分权管理 交流网络 常态管理 三公一合 稳定维持 自动自发 团队合作
---法约尔
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管理者心态
IQ(智商) EQ(情商) AQ(逆商)
MQ(道商)
23
关于职务说明书
何为职务说明书：
形象地说，职务说明书就是— —
岗位档案！
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职务说明书解决四个关键问题
工作职责：职责、权限、绩效标准等。 任职资格：教育背景、职业训练、
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3、工作分析与培训开发
❖ 进行培训必要性分析； ❖ 确定培训方针和政策； ❖ 确定培训内容和选择培训方法； ❖ 培训师与受训人选择； ❖ 培训效果评估； ❖ 培训工作的改善与发展等。
员工的培训与开发解决的是任职者的知识、技能和素质与职位相互匹配的问题。但到底应该培训开发 什么？是不是大家都盲目去上MBA或请专家、讲师来讲课就是培训与开发？上MBA也要有个选择，到底 哪些职位需要MBA的知识？请专家、讲师来讲课能够开阔人的视野，但所讲的东西是否正是员工所短缺 的知识和技能，是否能够有效的提高员工的工作绩效？一般意义上的培训很难回答以上的问题。因此 我们需要根据职位说明书对任职者的要求，有针对性的对员工短缺的知识、技能和能力素质进行培训 与开发，才能做到有的放矢，从而有效的提高员工的工作能力