中国建筑行业7大怪现象

中国建筑行业7大怪现象

中国制造业实现了精细化管理，实现了集约化管理，实现了信息中心、数据中心、决策中心、利润中心向上移，向总部集中，而为什么中国建筑业却完全相反？建筑企业规模扩大只是由分散落后的小舢板捆绑成所谓的大企业，而不是打造集约化经营的真正的大企业。为什么中国建筑行业坚持采用落后的生产组织方式和落后的运营管理模式？今天，在建筑行业仍然非常流行公司挂靠制、公司承包经营制、项目经理承包制、包工头承包制……这些企业组织制度和经营管理制度代表先进的生产力吗？

在走访了一些建筑建筑企业，并请教了一些内行人士和专家之后，本人感觉到，在建筑行业中，存在着很多不太符合经济学规律或与其它行业不太一样的现象。在这里整理出7种来，供业内人士讨论和批评，并请行家指教。

1、建筑行业的利润率低于其它行业

中国建筑行业从运营管理模式上看，直到最近的前些年仍处在计划经济时代。而在这两年，以前那种只要拿到项目就可以赚钱的好光景已经一去不复返了，行业的市场经济时代开始了。现在整个行业普遍的利润率降到了1—2%的水平。而其它行业的社会平均利润率为6—7%的水平。难道建筑行业的利润率就应该低于社会平均水平？显然不是，如果是这样，就违背了经济规律。

为什么建筑行业的利润率比其它行业的低？最根本的原因是中国的建筑行业还没有学会精确的控制成本。因为严格控制成本，提高利润率，提升企业的核心竞争力，必须首先实现精细化管理。而中国建筑行业精细化管理的时代还没有到来。

我们在很多的施工工地都可以看到，外行管理、外行施工、材料管控流程漏洞百出、内部采购腐败、低水平浪费现象俯拾即是。同时在整个行业中确实也广泛存在着这样的现象：招投标腐败、恶性竞争、工程款拖欠、偷工减料、豆腐渣工程、质量事故、道德沦丧的问题频繁出现、行业赢利水平整体下降。这些都是中国建筑企业当前面临的挑战。

在中国，第二产业中建筑行业以外的其它行业，几乎都早就通过实施信息化管理，实现了精细化管理和集约化管理。比如整个制造业的规模企业都实现了精细化制造和集约化管理。为什么整个建筑行业仍然普遍处于粗放化和分散化管理的阶段？到处都是混乱、大量浪费、不透明、信息不共享、腐败滋生、质量事故频发……

建筑行业以清单计价模式取代定额计价模式，意味着中国建筑行业开始从计划经济走向市场经济，标志着成本优势成为建筑企业核心竞争力时代的到来。建筑市场竞争要素（上游关系、政府关系、垫资能力、价格优势、质量保证等）中价格优势将越来越成为最主要的竞争力。

建筑企业必须适应市场的这种变化，围绕成本管控来建设自己的企业核心竞争力。很多企业对此显然认识不足，准备不足，在市场竞争中措手不及，败下阵来。现在已经到了需要改变观念、跟上时代的时候了。

2、建筑企业规模越大效益越差

中国很多建筑企业比10年前、20年前，承接的工程量、企业规模和业务量增加了十倍、几十倍、上百倍，但是管理方法却仍然没有什么明显的变化。致使企业的管理水平严重落后于企业规模发展的要求。

企业的产值从几千万提高到几十亿，再提高到几百亿、几千亿，我们的建筑企业家们甚至还没有来得及思考，传统的管理模式需不需要突破？控制方法是不是需要转型升级？过程管理的信息化是不是企业发展的内在需要？

因此，在建筑行业中存在一个怪现象，大企业的利润率往往比小企业的利润率低；公司的利润率往往比项目承包者的利润率低；项目部的利润率往往比包工头的利润率低。难道采购10万吨的钢材比采购1000吨的单位成本高吗？难道大型施工企业就应该不如包工头更赚钱吗？种种这样的问题甚至都让人无法回答清楚。

在其它所有的行业中，都是随着规模的扩大，平均成本下降，利润率上升。这是因为规模采购使原材料成本明显下降、协同管理和资源共享使单位固定成本下降、经济学的学习曲线效应使企业的总成本不断下降等等因素在起作用。

在没有实现精细化和集约化管理的情况下，大多数建筑企业的表面上的规模扩张，并不是实力的扩大。很多大型的建筑企业并不是航空母舰型的企业，而只是一些捆绑在一起的小帆舨而已，并没有因为规模扩大而提高核心竞争力，这样就并不能够获得规模经济效益。这样的组合，不但没有实现系统的互补、协同和优化，反而增加了内部的摩擦、消耗和混乱。

因此，使成本在内部各个环节之间加大，而且使企业利润在层层组合的接缝处流失，被层层截留和重新分配了。在形成总公司的最终利润之前，子公司、项目部、项目经理、材料人员、分包方、供应商等各个环节都要提前参与灰箱甚至黑箱分配。这

是建筑企业利润率低于社会平均利润水平的背后真相。其实，汇总起来的总的利润也不会低于社会平均利润水平。

3、建筑企业信息优势向最下层集中

建筑企业目前的管理模式，是明显弱化总部职能的一种模式。项目部把控能力比公司强，下级企业比上级企业掌握更多信息。而集约化的管理则要求强化总部的信息职能，通过实现信息化促进总部职能的强化。只有总部的信息职能加强了，才能够为项目部提供实质性的支持和服务。

在建筑企业中，施工组织、决策、实施、执行、预算、采购、技术方案、库存、加工、组装、信息管理、结算等等，这些决策环节、执行环节和信息处理环节都在现场，实行人海战术，近乎于刀耕火种年代的生产组织方式。

在这种生产组织方式中，信息优势向管理层级的下层倾斜。越是底层部门，一线执行人员，越具有信息优势。采购员掌握的价格信息比项目经理全面、准确，并且掌控着更大的自由运作余地。项目经理由于掌握更多的一手信息，比公司拥有主动权。分公司、子公司又比总公司拥有个更多的信息优势。

利润中心不是在集团总部，而是下移至下属公司，再从下属公司下移至项目部。在项目部里面，很多重要岗位的人员分别独自掌握很多核心成本信息……与现代企业发展模式相反的怪现象。

沃尔玛、海尔，随着企业规模的扩大，管理数据向总部集中，信息中心上移，总部管控能力加强，总部决策能力由于信息优势而放大，利润中心上移，在学习曲线的的作用下，总的生产成本下降。沃尔玛全球的分店，海尔全球的工厂都是生产任务执行中心，而非独立的采购决策中心和利润决定中心。只有这样管理，大企业才能够成为真正的航空母舰。只有这样管理，才能够实现规模经济，才能够把成本降下来，才能够提高利润水平，才能够提升管理水平和竞争能力。

4、建筑企业信息化主要是靠外部压力而推行

我们知道，建筑行业的精细化管理和集约化管理需要从信息化管理入手。但是，不像在其它行业那样，在建筑行业实施信息化的进程中，存在着一个明显的怪现象。