浅谈工程项目管理的模式
浅谈三种工程管理模式的关系
浅谈DBB\NC\DB三种工程管理模式的关系在工程项目决策阶段，一般最先需要确定的是项目的管理模式，即是DBB （Design-Bid-Build)模式、NC（Notivate-Contract)模式、DB(Design-Build)模式还是EPC模式等等。
因为项目的管理模式确定了项目的执行框架以及项目各方的角色和职责、合同关系和管理界面等。
本文浅谈DBB、NC和DB模式的特点和他们之间的关系。
DBB模式是广为大家所熟知的传统项目管理模式，也是在工程界运用十分成熟的项目管理模式。
它的操作方式是由业主或业主聘请的咨询机构对项目进行设计和编制施工招标文件并协助业主进行施工承保商的筛选。
业主与多个施工承包商或一个施工总承包商签订合同。
即从业主的角度来说，主要有两种合同关系，即业主和咨询机构的合同关系，以及业主和施工承包商或总承包商的合同关系。
其中业主和施工（总）承包商的合同条件适用于FIDIC新红皮书的施工合同条件。
该模式的优点是：∙模式运用较成熟，各方熟悉合同条款；∙业主对设计有较大的把控，让设计方案更好地反映业主的要求和期望；∙管理界面清晰。
该模式的缺点是：∙项目工期长，成本难控制；∙设计和施工脱节，设计方案在可施工性上存在问题导致设计变更较多；∙业主管理界面较多，协调工作量大；∙出现施工质量问题时容易出现施工方和设计方扯皮问题。
由于DBB模式的主要问题出现在设计和施工脱节，为了使业主即能对设计方案有一定的掌控，又可以实现设计阶段考虑可施工性问题，避免设计变更和施工质量问题，于是NC模式登场。
更替型合同模式（NC)是较鲜为人知的一种模式，它的运作方式是由业主聘请专业的咨询机构或设计公司完成20%-70%的设计工作（根据项目特点不同）并编制招标文件协助筛选施工分包商，然后将剩余的30%-80%设计工作交由施工分包商完成，并且必须由原咨询机构或设计公司作为施工分包商的分包商继续完成，剩余的设计费用也由施工分包商支付。
浅谈市政道路工程EPC总承包模式项目管理
浅谈市政道路工程EPC总承包模式项目管理市政道路工程EPC总承包模式项目管理是一种全新的工程管理模式，它将设计、采购和施工等各个环节整合在一起，以提高项目的效率和质量。
在市政道路工程中，EPC总承包模式可以有效地解决各种问题，提高工程管理水平，促进工程管理的现代化，推动市政道路工程的快速发展。
本文将从EPC总承包模式的概念、特点、优势和市政道路工程EPC 总承包模式项目管理中的关键问题等方面进行探讨。
一、EPC总承包模式的概念EPC是Engineering, Procurement, Construction三个英文单词的缩写，即工程总包模式。
EPC总承包模式是指由一个企业或联合体承担工程的设计、采购和施工等全过程的管理和实施。
EPC总承包商在接受合同的要对工程的设计、采购和施工进行全面的管理和协调，以确保工程按时、按质、按量完成。
EPC总承包模式把工程的设计、采购和施工等各个环节整合在一起，形成一个闭环，以提高工程的执行效率和管理水平。
二、EPC总承包模式的特点1.整体性强：EPC模式要求承包商对工程的整个过程进行全面的管理和协调，要求承包商能够对工程的设计、采购和施工等各个环节进行整体规划和协调，以确保工程的整体性和一致性。
2.责任明确：EPC总承包商承担着对工程的整体质量、进度和成本的责任，要求承包商有能力保证工程按时、按质、按量完成，并对工程的质量、安全和环保等方面承担相应的责任。
3.风险分担：EPC总承包模式能够有效地分担和管理工程施工中的各种风险，承包商可根据自身的实际情况和承受能力对风险进行科学的分析和评估，并采取相应的措施进行规避和管理。
三、EPC总承包模式的优势1.提高工程管理水平：EPC总承包模式能够有效地整合工程的设计、采购和施工等各个环节，提高工程的执行效率和管理水平，促进工程管理的现代化。
2.降低成本：EPC总承包模式能够通过规范的管理和高效的协作，降低工程管理和运营成本，提高工程的经济效益。
关于工程项目管理模式实施的浅议
摘要 ： 本 文 结合 本人 多年 管 理 实 践 经 验 ， 从 建 筑 工 程 项 目管理 的 上 述 三种 管理 模 式从 管理原 则 上讲 ， 都 是 由项 目经理 角度 ， 简 要 阐 述 了较 常见 的几 种 项 目管 理 模 式 ， 并 详 细 分 析 了其 中 最 对所承 担 的工 程任 务 独 立核 算、 自负盈 亏 、 包 干 上缴 、 亏 损 为 常用 的公 司 对 项 目部 进 行 直 接 管理 的模 式。 通 过 从 公 司 管 理 部 门
合适的工程项目管情况确定项目经理及主要项目管理团队综合考虑并分理模式应该做到合理调配资源明确各级人员的责权析该项目的直接成本和间接成本后与项目部共同核定上利并充分调动项目参与者的积极性和主观能动性以提缴的综合管理费的基数最终按照工程项目核定基数进行高工程项目的社会效益和经济效益
关 于工程项 目管理模式 实施 的浅议
分工 。 ⑧ 对所承 建 的工程质 量 负责 全面领 导责任 ， 自负盈 亏 、 包干 上缴 。其 中可 能 出现项 目部 无垫 资及 担 保 的职 责 、
质量控制计划 ， 确保质量 目 标 的完成。④落 能力 的情况 ， 可 以经风 险评 估后 ， 项 目部 以资产作 为抵压 ， 主持编制项 目 实 合 同工期 编制 生产 总控 制计 划 ， 并根 据合 同工 期 编制 月 以获取 集 团公司 资金 支持来 维持 项 目的运 行。 周计 划 ， 下 发 落 实 到 各作 业 班 组 ， 确 保 合 同工 期 完 第 三种模 式 ： 联 营工程 。由项 目部 自行洽 谈工 程项 目， 计划、
⑧ 对各类建筑材料的超耗负全责。⑨ 制权 、 技 术质 量 决策权 及 现场 综 合管 理权 ， 而 人事 决 策权 、 程量的核对负全责。 控制 、 分析 和 考核 ， 从 而 降低消 财 务 支配 权 、 大宗 物 资及 分包 采购 权 、 劳务 队伍 选 择权 由 负责所 承 建项 目成 本预 测 、 耗 、 节约开 支 、 提 高效 益。 集 团公 司相 关职 能部 门进行 直 接 管理 ，项 目经 理 进行 监 ２ ． １ ． ２ 项 目经理 的权 利 ① 项 目经 理 参 与 甲 方及相 关 督、 建议 ， 实现 交 叉管理 、 交 叉监督 。
项目工程管理模式论文
浅谈项目工程管理模式【摘要】本文简要介绍了几种投资项目管理模式，探讨各个模式的优缺点。
【关键词】项目管理模式；项目投资；项目周期0.引言对于项目投资或者管理者来说，如何选择项目管理模式，实现工程项目的投资效益以及规避项目本身隐含着巨大的风险。
这是一个复杂而严峻的课题。
下面就几种常用的工程管理模式做简单介绍和分析。
1.工程项目管理模式1.1 db模式即设计-建造模式(design-build)，在国际上也称交钥匙模式、一揽子工程。
在中国称设计-施工总承包模式，是指在项目的初始阶段，业主邀请几家有资格的承包商进行议标，根据项目确定的原则，各承包商提出初步设计和成本概算，中标承包商将负责项目的设计和施工。
优点:(1)业主和承包商密切合作，完成项目规划直至验收，减少了协调的时间和费用。
(2)承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中。
(3)有利于控制成本，降低造价。
(4)有利于进度控制，缩短工期。
(5)风险责任单一。
缺点:(1)业主对最终设计控制能力较低。
(2)承包商的设计对工程经济性承担了更大的风险。
(3)质量控制主要取决于业主招标时的质量要求，而且总承包商的设计水平对质量有较大影响。
(4)交付方式操作复杂，竞争性较小。
1.2 cm模式即建筑工程管理模式(construction manage-ment)。
cm模式是业主委托一个项目经理来负责整个工程项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工和试运行等工作。
它的基本思想是:将项目的建设分阶段进行，并通过各阶段设计、招标、施工充分搭接，使施工尽早开始，以加快建设进度。
优点:(1)采用分散发包，集中管理，使设计与施工充分搭接，有利于缩短建设周期。
(2)cm单位加强与设计方的协调，可以减少因修改设计而造成的工期延误。
(3)通过协调设计，cm单位向设计提出合理化建议，以挖掘节约投资的潜力，还可以大大减少施工阶段的设计变更。
对建设工程项目管理模式的探讨
对建设工程项目管理模式的探讨为了更好地选择合适的管理模式，本文首先对建设工程项目管理主要模式的优缺点进行阐述，进而对PM模式的应用类型进行分析，最后对如何选择建设工程项目管理模式进行了探讨，从而对建设工程项目管理模式进行阐述。
标签：建设工程；项目管理；模式；探讨一、前言随着国家经济建设的不断进行，各种各样的工程被不断的施工建设。
在进行工程的项目管理时由于工程情况不同所需要的管理模式也不相同。
为了能够选择合适的管理模式，我们对这些模式进行了简单的探讨。
二、建设工程项目管理主要模式的优缺点1.传统项目管理模式。
传统项目管理模式即设计—招标—建造模式（Design—Bid—BuildMethod，DBB），这种模式最大的特点就是严格按照工程项目实施顺序来进行各项工作。
该模式的优点是：应用时间长、范围广，管理方法已经十分成熟，各参与方对该模式的相关程序也比较熟悉；在施工设计图完成后再进行招标和施工，业主的要求可以非常细致的贯彻到设计中去，业主对设计环节的控制力强：各部分工程发包都有相应的图纸作为投标报价的基础，因此报价有依据，也方便了业主对费用的控制；DBB模式采用接受程度很高的标准合同文本，简化了合同管理和风险管理；业主通常只需要签订一份施工总承包合同，其他诸如施工分包合同、材料采购合同等都交由施工总承包单位负责，因此招标和合同管理的工作量大大减少。
该模式缺点有：就是建设周期长。
因为该模式严格采用设计一招标一施工的程序，总是直线进行，而不是各程序之间进行适当的交叉，因此工程进度慢，工期长；设计与施工脱节。
设计方与施工方缺乏有效沟通，导致在施工过程中出现闯题时得不到及时有效的解决；当出现质量事故时，设计方和施工方容易互相推诿责任，引起纠纷和争议。
2.建筑工程管理模式。
建筑工程管理模式（Construction Management）简称CM模式，这种模式最大的特点就是由业主委托一家能提供CM服务的专业公司或咨询事务所来为他做施工阶段的全面管理，其中CM经理会在设计阶段就参与进来为业主提供咨询建议，增加设计与施工的衔接性，在随后的施工过程中，再负责监督管理。
浅谈市政道路工程EPC总承包模式项目管理
浅谈市政道路工程EPC总承包模式项目管理市政道路工程EPC总承包是项目管理的一种常见模式，它涵盖了工程设计、采购、建筑、测试等方面，旨在将各种技术和资源结合起来，构建一个高品质、高效率的市政道路工程。
在市政道路工程EPC总承包项目中，项目管理者担负着管理和领导这个项目的重要责任。
其职责是确保每个阶段都按照计划执行，确保各工作流畅运行。
项目管理者需要协调各方资源，以合理的方式管理计划和成本，并在质量、安全和环境等方面试图达到最佳水平。
在项目启动阶段，管理者应该注意以下几个方面：1.确定重点任务和目标，检验可行性。
该阶段确定市政道路工程的范围、目标和项目限制，以便指导项目的后续阶段。
项目范围应充分考虑市场需求，有效地满足市民需求。
项目限制的评估应涉及时间、资源和财务的因素，以确保项目实行的可行性和成功。
2.确定招标方案。
建立项目团队，制定招标方案。
这是一个非常关键和敏感的阶段，所以需要选择合适的团队和适当的方法。
在选择合适的团队方面，应考虑到项目需求，分类别选取具有相关经验和技术的人员，以便更好地完成工作。
3.确定成功因素和鉴别因素。
项目成功的因素也不止一种，但是关键是要精选出高质量的员工，确保项目在预算范围内完工，同时在质量和安全方面没有任何问题。
1.资源分配。
管理者需要分配项目任务和资源，确保项目中的每个员工安排合理。
每个人都应明确自己的角色和职责。
2.审查合同。
管理者需要确保合同中所有细节都明确而清晰，以避免合同争执。
审核合同的过程应深度了解和了解信任合作双方，才能明确合同条款和责任等方面。
3.严格把控进度。
监督和跟踪项目进展并且在进度方面进行角力。
管理者需要了解每个阶段的时间表，掌握项目进展情况，以确保它按时交付。
1.项目验收。
验收是确保项目达到预期目标的关键步骤，在接近完工时准确识别出问题并解决，这是关键的。
2.项目结算。
项目结算需要管理者发布支票或其他款项来支付收益者所有待支付的金额。
合理地结合保证金结算，索赔或其他或其它问题来避免其滞留，同时满足营销管理者的期望。
浅谈项目垂直管理模式
浅谈项目垂直管理模式作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式(集团公司为五级管理)，管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉。
项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，但责、权、利关系的不明确，项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损，项目利润流失，甚至“项目腐败”。
而笔者所在单位始终坚持实行“项目垂直管理模式”，有效避免了项目管理权限的过度分散现象，保证了公司对工程项目有效监控，取得了显著成效。
所谓项目垂直管理，是集团化的工程总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派；项目部人员的组成，也多由所在单位直接指定配备，项目部及项目经理对分公司负责。
而直属项目经理部的项目经理则由总公司(或集团公司)招聘或选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。
项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部责任，并行使人事管理自主权、作业队伍选择自主权、项目资金使用自主权和项目经营自主权等职权。
垂直管理模式在实行中，施工企业还应采取相应的配套措施。
以笔者所在企业——中天建设集团为例，这些配套措施大致为，设立“内部人才市场”、“内部劳务市场”、“内部银行”和“内部材料采购中心”。
目前大多数施工企业，尤其是大中型的工程总承包企业，各类经济技术管理人员均隶属各自单位。
由于人员和施工任务在各单位之间分布的不平衡，造成了有的单位因施工任务较多却缺少技术人员，而有的因施工任务短缺造成人员闲置的局面。
中天建设集团模拟社会人才市场的运行机制，所有经济技术管理人员均进入内部人才市场，其人事关系一律上收到总公司或集团公司，各项目部需用人员时，一律到人才市场招聘。
企业内部人才市场的建立，可以彻底改变企业各单位之间人才不均衡、工程项目数量与管理人员数量不协调的现状，优化了企业内部人力资源的配置，从根本上解决了直属项目部人员“来”的渠道和“退”的去路。
浅谈建筑工程项目管理模式创新
１建筑工程项 目管理 的相关理论
建筑 源 ，
司，自身 不 配 备 固定 的 生产 工人 ， 承担 施 只
系统 最 优 ， 足 确 定 目标 值 的相 对满 意 原 满
对 工 管理 职能 。２ 符 合刚 性产 业结 构 原则 。 （） 总 则 。 于 设 定 的最 终 目标 要 使 工 程 达 到优
工 程 管 理
ＳＩＣ Ｃ ＮＥ＆ＴＣＮＬＧ Ｅ ＥＨ００Ｙ，
墨圆
浅谈 建筑 工程 项 目管 理模 式 创新 ①
陆 福 春 （ 沙洲职 业工学 院 江苏张家 港 ２ ６ ０ １ ０） ５
摘 要： 围绕 工程 项 目管理 这 一 中 心 ， 理 论 和 实 际 相 结 合 的 思 路 ， 对 目前 建 筑 业 的 现 状 和 普 遍 存 在 问题 ， 行 了认 真 的 剖 析 ， 以 针 进 结合 建 筑 企 业 的 实际 情 况 ， 建 筑 工 程 项 目管 理 模 式 和 组 织 结 构 进 行 调 整 。 过 采 用 这 种 管 理 模 式和 管 理 方 法来 提 高 建 筑 工 程 项 目管 理 水 平 ， 对 通 增 强建 筑企业的竞 争 力， 快 与国际接轨 ， 尽 并积极投 身于 国际竞 争中去 。 关键 词 ： 筑 工程 项 目 管理 建 中圈分 类号 ： ４ ６． ２ Ｆ ９ ２ 文 献标 识 码 ： Ａ 文章编 号 ： ７ —３ ９ （ ０ ９ ０ （） １ ９ １ ２ Ｉ２ ０ ）６ ａ一０ —０ ６ ７ ６ ２
了大量 的 管 理成 本 。 此 ， 组 织机 构 的 设 因 其 放 到 项 目部 ， 此 建 立 集 权 和 分 权 相结 合 以 的机 动 灵活 的 组 织 机 构 。 ４ 降低 行 政 成 本 （） 营 发 展 的 一 个 严 重 问题 ， 设 计组 织 机 构 在
浅谈工程建设项目管理组织模式
河南建材201812019年第3期参考文献:[1]徐华春,王文明,闵顺江,汪华刚.高速公路路桥施工风险控制体系研究[J].建设科技,2015(8):91-92.[2]崔巍,蔡盼.地铁施工中的监测技术与安全风险管理[J].科技创新导报,2015,8(16):130-131.[3]张涛.浅论地铁施工中的监测技术及安全风险管理[J].科技创新导报，2017，14(25):214.[4]王学沛.浅论地铁施工中的监测技术及其安全风险管理[J].低碳世界,2016(26):120-121.浅谈工程建设项目管理组织模式李灿河海大学文天学院（243000）摘要:项目管理组织在工程建设中起着重要的作用，甚至直接决定着工程建设的成败。
文章较全面、较系统地分析了目前建筑工程项目管理组织模式存在的缺陷；介绍了一种新型的管理组织模式。
关键词:工程建设；信息化；组织模式1工程建设项目管理组织模式存在问题1.1沟通缺陷在传统工程建设项目管理组织中,因沟通不畅或者表达不充分而产生的问题屡见不鲜,不仅对工作氛围有一定的影响,而且还会大大降低工作效率。
在上下级的交流之中,对于开发项目的看法、工作行程的安排,低层人员可能出于不敢冒犯领导的心态而唯命是从,事实上却无心工作。
另一方面,同事之间倘若缺乏沟通,工作中缺乏相互理解、鼓励,就会使得工作氛围沉闷。
1.2责任缺陷在传统工程建设项目管理组织中,建设人员没有意识到自己的责任所在及责任的重要性;群体意识不足,工作不认真、不负责;组织的凝聚力不足。
1.3效率缺陷在传统工程建设项目管理组织中,没有成果,管理人员会认为建设人员的辛勤劳动是徒劳的;缺乏动力、缺乏自信、缺乏鼓励,这些就足以让建设人员在工作中找不到状态、迷失自我。
2工程建设项目管理组织模式改进措施2.1建设项目全寿命管理组织模式建设项目全寿命管理是一种新型的组织模式,它集合了决策阶段开发管理、实施阶段业主方项目管理和运营阶段物业管理。
浅谈工程管理模式的创新和实施
浅谈工程管理模式的创新和实施工程管理是近几年来以来工程建设项目的热点环节，该项目可以实现能源的可持续发展和利用。
然而工程管理模式的优化与分析工作对于工程投资主体的经济利益、施工企业的經济效益来说都是至关重要的。
现在，为了让工程项目建设的发展更蓬勃上进，满足项目的需求，我国的工程管理模式正在逐步的优化中，由传统的粗放型管理逐步走向精细化管理转变。
这种工程管理模式是通过创新与不断摸索来促进工程项目管理工作的发展，增加投资主体经济性效益，同时也为施工企业的管理与利润打下了很好的基础。
1、如何分析工程管理项目的总承包管理模式。
我国发展历史最久的承包工程管理模式也就是工程项目总承包管理的这种模式了。
该模式的广泛应用与不断的前进发展为管理工作积聚了非常有用的管理经验和实用的技术理论。
设计方施工方，还有其承包单位等共同构成了构成了工程管理项目总承包管理模式。
总承包施工管理模式要求施工承包方承担工程部分的施工任务，也要同意接受建立工程师的督查、管理。
通过这样详细的工程管理模式使得施工过程中的各项责任、任务、职责十分清楚，一目了然。
进一步为工程管理施工各过程中的各项管理工作的有序展开垫定了基础。
然而伴随着工程施工市场的不断完善与发展，这种传统老旧的承包项目管理模式早已不可以全部超过现代化工程管理项目的实施。
原因一方面是由于检查单位对项目的认识深度不全面，从而造成其只是对施工阶段进行简单的质量监督与管理，忽略了对工程管理决策、设计阶段的考虑，以致于影响了工程投资的决策与发展。
根据上面的这些问题，为了有效的提高电力工程管理模式的改革创新和发展进程，必须对模式进行更大程度的优化和分析2 对工程管理的模式进行改革创新和实施。
2.1 将创新理念应用到工程管理模式当中.其实，我们所说的关于创新的理念并不是单纯的指对工程的管理模式进行扩展，而是指为了更好的优化管理模式，针对其实际情况以及应用的现状等问题，对该模式进行比较综合的判断分析。
浅谈电力施工项目的经营管理模式
浅谈电力施工项目的经营管理模式电力施工项目的经营管理模式是指在电力施工项目中，为了达到项目目标并提高项目效益，对项目进行合理规划、组织、控制和协调的经营管理方式。
下面将通过几个方面来浅谈电力施工项目的经营管理模式。
1.项目组织结构与团队管理电力施工项目通常采用项目组织结构，以便实现项目目标和任务。
项目经理应合理划分工作职责，确定团队成员的角色，并建立明确的权责关系。
同时，要注重团队建设，培养团队成员之间的合作精神，增强团队凝聚力，以提高项目绩效。
2.资源管理电力施工项目需要合理配置和利用资源，包括人力、物力、财力、信息和技术等资源。
项目经理要根据项目需求，进行资源的调配和管理，确保资源的有效利用，提高项目效率。
3.风险管理电力施工项目存在各种风险，如技术风险、市场风险、合同风险等。
项目经理需要对各种风险进行识别、评估和控制，并制定相应的应对措施，降低风险对项目的影响。
4.进度管理电力施工项目通常有较为紧迫的工期要求，项目经理需要制定详细的项目进度计划，并进行监控和控制，确保项目按时完成。
同时，要注重项目进度和质量的平衡，避免为完成进度而牺牲工程质量。
5.成本管理电力施工项目的成本管理是有效控制项目成本的关键。
项目经理需要进行成本估算、成本预算和成本控制，确保项目在控制的成本范围内完成。
同时，要注重成本的透明化和监督，避免成本超支和浪费。
6.质量管理电力施工项目的质量管理是保证项目工程质量的重要保证。
项目经理要建立质量管理体系，制定并实施相关质量标准、规范和措施，进行质量控制和质量检验，确保项目的工程质量符合要求。
7.沟通协调电力施工项目涉及多方合作，包括业主、设计院、监理单位和施工队伍等。
项目经理需要加强与各方的沟通协调，建立和谐的工作关系，解决项目中的问题和冲突，促进项目的顺利进行。
综上所述，电力施工项目的经营管理模式涵盖了项目组织结构、资源管理、风险管理、进度管理、成本管理、质量管理和沟通协调等方面。
浅谈市政工程建设中的EPC总承包模式项目管理
浅谈市政工程建设中的EPC总承包模式项目管理摘要：EPC总承包管理包括设计、设备采购、施工、安装和调试等，直至竣工移交的总承包模式，其是在合同中固定总价、固定工期，并且在市政工程中的应用前景广阔。
为了充分发挥其作用，本文阐述了市政工程建设中的EPC总承包模式项目管理优势及其工作要点，对市政工程建设中的EPC总承包模式项目管理问题及其措施进行了探讨分析。
关键词：市政工程；EPC总承包模式；项目管理；优势；工作要点；问题；措施EPC总承包管理是将网络技术、可视化技术等先进的方法和技术引入工程EPC 项目管理领域，因此为了保障市政工程建设的有效性，以下就市政工程建设中的EPC总承包模式项目管理进行了探讨分析。
1 市政工程建设中的EPC总承包模式项目管理优势的分析(1)控制项目成本，利于项目融资，能提高总承包商积极性。
在EPC总承包合同中，通常使用总价合同模式，特别是固定总价合同，这就保证业主能够知道整个项目的最终成本、支付时间和金额，从而有效控制项目成本。
(2)优化资源配置。
第一、建设单位只需阐明项目的投资意图和要求，工程完工后需要达到的运行标准以及整体的工期，其余涉及工程竣工交验、运行所需实施的所有工作均可交总承包单位来完成。
第二、可充分发挥工程总承包商在工程建设领域的丰富经验，设计、采购、施工一体化，充分发挥设计在工程建设过程中的主导作用，结合施工单位丰富的施工经验，减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费。
第三、提高专业化程度，促使分包单位把专业工程做成精品，从而做到了人尽其才、物尽其用。
(3)缩短工期。
EPC工程总承包商，统一负责设计和施工工作。
在招投标阶段，只需要进行项目初步设计即可。
进入施工阶段后，设计、施工同步作业，从而可以有效缩短工期。
2 市政工程建设中的EPC总承包模式项目管理的工作要点2.1 合理选择总承包商总承包商应选择信誉度高、抗风险能力强、施工经验丰富的大型施工类总承包企业或以此类施工企业为牵头人的联合体。
浅谈建设工程项目管理模式
浅 谈 建 设 工 程 项 目管理 模 式
倪 建 华 上 海青 草 沙投 资 建 设发 展 有 限公 司
摘 设规模 的不断扩大 。 建设
行 业 成 为 国 民 经济 的重 要 组成 部 分 。 程 质 量 问 题 直 接 影 响到 国 民 的 公 共 工
计阶段的投资管理对整个工程 的成本控 制是非常重 要的。设 计质 量 的 优 劣 直 接 影 响 工 程 费 用 和 工 期 ， 接 决 定 人 力 、 力 和财 力 的 直 物
１ 参与设计 阶段的成本控制 、
２ 注 意 施工 阶段 的过 程控 制管 理 、
实现 ， 目部 、 业 的 利益 才 能得 以实 现 。 建 和 谐 项 目部 ， 项 目 项 企 构 使 应 以企 业 文 化 为 基 础 ， 入 地 区、 域 特 色 ， 要 保 留 企 业 文 化 的 融 地 ’ 既 部成 为 一 支 有 很 强 凝 聚 力 的 团 队 ， 一 支 能 打硬 仗 具 有 较 强 战 斗 力 精 髓 之 处 ， 也要 在 全 国 不 同 的 地 区、 地 域 完 善 企 业 文 化 的 “ 土 本 的企 业 前 沿 军 ， 实 现 企 业 生 产 、 营 目标 奠 定 坚 实 基 础 。 为 经 化 ” 每 个 项 目都 是企 业 的 宣１ 窗 口 ”项 目部 要 立 足 眼 前 、 望 未 。 ‘ ， 展
６ ２项 目部成立工会组织 ， ． 并发挥工会组织作用 来 ，不 断地 推 进 工程 项 目品牌 文 化 建 设 ， 不 断 地 推 进 质 量 文 化 建 建 立工 会 与 项 目部 、 员工 之 间 的协 商 机 制 是 必 不 可 少 的 ， 资 设 ， 劳 提高企 业在本地 区、 地域 的影响力 ， 为企业 承接下一个 工程奠
工程总承包(EPC)模式项目管理浅谈
工程总承包（EPC）模式项目管理浅谈摘要：工程总承包（EPC）是依据合同约定，对建设项目的设计、采购、施工和试运行实行全过程或若干阶段的承包。
建设项目由传统平行发包（DBB）模式转型为工程总承包（EPC）模式，项目管理体系发生了深刻变化，尤其是建设单位、设计单位和施工单位，职责均出现不同程度地调整，对企业的经营管理，势必提出新的要求。
现对设计单位作为工程总承包人的模式，做浅要分析。
关键词：EPC项目管理、影响因素、解决策略一、建设项目参建单位职责调整1.1 建设单位职责1、项目管理工作量减小，但管理要求更高。
因在EPC模式下，业主给予总承包人跟更多授权，业主只需关注建设结果是否能满足合同约定的建设规模和建设标准，而对建设过程则不再重点关注；2、设计、采购、施工三者间的界面协调减弱或是消除，由建设单位的外部接口转为总承包单位的内部接口，变为总承包合同义务；3、最大限度降低了建设单位对国家项目建设领域法律法规、专业技术和管理能力不足，而带给建设项目的负面影响以及自身的压力。
1.2 设计单位职责1、宏观职责由交图纸转变为交产品，微观职责对设计质量、施工过程承担着更多的技术责任和管理责任；2、承接了建设单位的管理协调责任和制定建设标准的责任，有效克服了设计、采购和施工三者相互制约和相互脱节的矛盾，同时也弥补了业主方对设计任务书描述专业性不足的弊端；3、对建设项目的投资、工期、质量等目标由干系人变成了责任人。
EPC模式下，总承包人是项目第一责任人，需对整个工程总负责、对所有专业分包人的履约行为总负责，要确保项目各项目标的顺利实现。
1.3 施工单位职责1、施工单位以利润为中心转为以产品为中心。
因设计牵头技术和管理，逼迫施工单位以工期、质量为核心目标，来开展项目管理工作。
2、施工单位由成本控制者转为价值创造者。
因设计更规范，促使施工单位依靠管理提升和技术进步，来创造价值，实现利润。
二、当前EPC模式存在问题因在房建及市政领域，EPC模式还处在起步阶段，法律法规及管理方法还不成熟，执行过程中的问题也表现突出。
浅谈建设工程施工项目管理
一、施工项目的组织机构管理施工项目组织机构管理是施工项目管理的基础。
合理设置项目管理组织机构，有助于提高项目整体管理水平。
首先，要明确项目经理的职责和权限，确保项目经理能够灵活指挥、高效运作。
其次，建立高效的组织体系，明确各部门的职责和协作关系，确保项目顺利进行。
二、质量管理建设工程施工项目质量管理是确保工程质量的关键。
施工企业要严把质量关卡，将质量上升到企业发展战略地位。
具体措施包括：1）制定合理的施工计划，确保施工过程中的质量控制；2）加强施工过程中的质量检查，及时发现和解决质量问题；3）对施工人员进行质量培训，提高其质量意识。
三、安全管理建设工程施工项目安全管理关系到施工人员的人身安全和工程项目的顺利进行。
施工企业要高度重视安全管理，采取以下措施：1）建立健全安全管理制度，确保安全责任落实到人；2）加强施工现场安全管理，防止安全事故发生；3）对施工人员进行安全培训，提高其安全意识。
四、成本管理施工项目成本管理是施工项目管理的重要内容。
施工企业要合理控制成本，提高经济效益。
具体措施包括：1）制定合理的成本预算，对成本进行有效控制；2）优化施工方案，降低施工成本；3）加强成本核算，及时发现问题并采取措施。
五、现场管理施工现场管理是施工项目管理的重要组成部分。
施工现场管理要确保工程进度、质量和安全。
具体措施包括：1）加强施工现场的规划和管理，确保施工场地整洁有序；2）合理配置施工资源，提高施工效率；3）加强施工现场的巡查，确保工程进度和质量。
总之，建设工程施工项目管理是一项复杂而重要的工作。
施工企业要高度重视施工项目管理，从组织机构、质量管理、安全管理、成本管理和现场管理等方面入手，提高施工项目的整体管理水平。
只有这样，才能确保工程项目的顺利进行，提高施工企业的市场竞争力。
以下是具体实施建议：1. 加强项目管理团队建设，提高团队协作能力。
2. 建立健全项目管理制度，明确各部门职责，确保项目有序推进。
浅谈市政道路工程EPC总承包模式项目管理
浅谈市政道路工程EPC总承包模式项目管理市政道路工程EPC总承包模式是一种综合性工程管理模式，其中EPC是engineering、procurement、construction的缩写，意为工程、采购和施工，总承包模式则是指在一个项目中由一家企业负责整个过程的设计、采购和施工的管理。
该模式在市政道路工程中被广泛应用，能够提高项目的执行效率和质量。
在市政道路工程EPC总承包模式下，项目管理起着至关重要的作用。
项目管理主要包括工期管理、成本管理、风险管理和质量管理等方面。
工期管理是确保项目按时完成的关键。
项目管理者需要合理安排工程进度，制定详细的工期计划，并监控施工进展情况，及时发现和解决工期延误的问题。
成本管理是保证项目预算控制的手段。
项目管理者需要合理制定工程预算，严格控制各项费用，确保项目不超出预算。
风险管理是在工程施工过程中预测、评估和应对各类风险的管理方式。
项目管理者需要制定风险管理方案，并根据实际情况及时调整。
质量管理是确保工程质量过关的手段。
项目管理者需要有严格的质量控制要求，建立质量检查机制，并及时纠正质量问题。
市政道路工程EPC总承包模式项目管理的核心是要树立以人为本的管理理念，注重员工的培养和队伍建设。
项目管理者要培养团队精神，加强团队合作，提高员工的综合素质和技能，实现资源的最优配置。
项目管理者要加强与设计方、采购方和施工方的协作，建立良好的合作关系，实现项目资源的整合和共享，提高工程的综合效益。
在实施市政道路工程EPC总承包模式项目管理时，还需要注意以下几点：一是要制定合理的组织结构和管理制度。
良好的组织结构和管理制度可以提高工作效率和协作效果，并规范各项管理工作。
二是要加强信息化建设，借助先进的信息技术来提高项目管理水平。
三是要注重创新，引进新技术、新设备和新方法，提高工程施工质量和效率。
市政道路工程EPC总承包模式项目管理是一项复杂的工作，需要项目管理者有全面的管理能力和丰富的实践经验。
浅谈工程项目管理的模式探析
关键词
工 程 项 目管 理 ；现 状 及 问题 ； 全过 程 管 理 模 式
Ｄ Ｏ Ｉ ：１ ０ ． ３ ９ ６ ９ ／ ｊ ． ｉ ｓ ｓ ｎ ． １ ０ ０ １ － ８ ９ ７ ２ ． ２ ０ １ ３ ． ２ ２ ． ０ ６ ７
１工程项 目的界 定及目的 界定
理经验 ，开始对工程项 目的管理体制进行改革和 创新。在 建筑工程项 目的施工过程 中，业主单位会对从事施工项 目 管理的企业提出要求并进行委托 ，施工项 目管理企业必须
严 格遵 照 合 同的要 求 对工 程项 目的施 工 建设 过 程进 行若 干 阶段或是全过程的管理服务和控制。虽然其并未与项 目的 总承包企业及设计 、供应 、勘察和施工等企业签订合同，
在上个世纪８ ０ 年代末时，我国开始实行鲁布革工程管
１ ． ２我 国建 筑 工程 项 目的特 点
（ １ ）在建筑工程项 目施工的过程 中，其复杂程度较 高 ，并且还有很大 的不确定性 ，也容 易受外界环境的因素 影 响 ，比 如说 ，材料 的价 格 、天 气 、周 围的社 会 关 系以 及 政 府 的 政 策法 规等 因素 都 会影 响 项 目的 进 度 ，业 主 、总 包 商 、分包商 、监理部门、政府部门以及供应商等工程项 目
皮岩峰
摘要
进 入新世 纪 以来 ，随着我 国市场经 济水平 的迅速提升 ，我 国的各行各 业都取
得 了非 常快速 的发展 ，随之 而来的 ，就是各 种各 样 的工程 项 目的 出现 ，而在 工程项 目准备 以及施工 的过 程 中，其中最重要的一 个环 节就是 工程项 目的管 理 工作 。本 文便对 工程项 目的界定 范围进 行 准确 的分析 ，同时分析 了工程项 目的 自身特 点 ，并且在我 国工程 项 目管理 发展模 式的基础上 ，论 述 了我 国建 设 工 程 项 目 管理 的现 状 及 管理 过 程 中暴 露 的 问题 ， 最后 总 结提 炼 出 了极 具 创 新 性 的 工 程 项 目全过 程 管 理 的 理 论 。
建筑工程项目管理模式论文
浅谈建筑工程项目管理模式【摘要】随着国际经济一体化的发展速度加快，建筑工程项目的管理模式发展与研究对于建筑工程项目的发展风险具有一定的意义。
在文中作者通过分析建筑工程项目管理的整体概述、分类解释与分析、建筑工程管理存在问题、建筑工程管理的解决措施几个方面，研究与论述了我国的建筑工程项目管理模式的发展与创新，为建筑工程项目发展在理论上做出了铺垫。
【关键词】建筑；工程项目；管理模式1 建筑工程项目管理的概述建筑工程项目管理是一种系统化的管理方式，它指的是在工程建设过程中利用客观经济规律开展行之有效的计划、组织、控制、协调的整体性的管理活动。
在定义中工程项目管理被看作是保障工程健康发展的一种有效手段和措施，从建筑工程项目的开发建议书、设计报告书、工程设计与建设、工程竣工验收阶段、工程投产阶段都包含着建筑工程项目管理，它存在于不同的阶段，也是分开不同阶段进行的，是提高项目建设与科学化管理的客观条件。
在建筑工程项目的开发与建设中分析管理方式的归属范畴，它属于投资管理范畴。
建筑工程项目管理除了要满足在不同阶段开展不同管理的同时，还要满足其建筑工程项目管理要符合国际化的管理标准，实现国际化的管理发展，在满足国际化标准的同时还要带动我国整体经济发展，促进我国基础性事业建设与发展，充分保障我国基础性建筑工程项目管理的平稳与可持续化发展。
2 建筑工程项目管理的分类建筑工程项目管理方式的分类主要根据流程和阶段的不同，存在不同的分类，在建筑工程项目管理中也根据不同种类和方式的建筑工程项目选取着不同的管理方式。
其主要管理方式主要如下分类：第一、dbb管理模式，dbb管理模式指的是设计到招标到建筑模式的项目管理模式；第二、epc管理模式，epc管理模式指的是设计到采购到施工的管理模式，这种模式的主动权与第一种不同；第三、cm管理模式，称为整体建筑管理模式，根据实际情况可以分为代理性质的cm与风险性的cm；第四、dm管理模式，也称为设计到管理的模式，主要分为pmc管理模式与pm管理模式，pmc管理模式就是指的是承包管理模式，pmc管理模式指的是项目管理承包模式；第五、bot管理模式，也是最常见的管理模式，bot指的是建造到运营到转让的管理模式，在市场中最常见也存在最广泛，较低风险，最适合开发商使用。
浅谈建设工程的项目管理模式
浅谈建设工程的项目管理模式一、我国建设工程项目管理的现状分析工程项目管理对整个工程的顺利推进都具有十分重要的影响，当前我国建设工程项目管理虽然受到了越来越多的重视，但仍然还存在一些问题。
（一）工程项目管理程序中缺乏相应的控制工程项目的程序管理，指的是在建设程序中的各个阶段，管理执行者都应该要处于一种主动的地位，比如在工程项目的可行性研究阶段、设计阶段、建设准备阶段、施工阶段、竣工验收阶段等，都应该要进行积极主动的控制，但是当前的工程项目程序管理过程中，相关的领导者没有发挥相应的功能，导致工程项目的管理模式存在一定的欠缺。
（二）工程项目人力资源的配置存在一定欠缺在工程项目的管理过程中，施工阶段是整个工程的重点过程，项目管理队伍的管理人员和技术人员都是影响工程项目质量的关键因素，对于整个项目的建造和实施都有重要的影响。
在当前的工程项目管理过程中，由于人力资源的配置上存在一的欠缺，管理人员和技术人员的水平还比较低，导致工程项目管理模式比较落后，对工程建设的进度有很大影响。
（三）建设工程项目管理模式比较落后建设工程项目管理模式有很多种，在工程项目建设的发展过程中，形成了很多种适应不同工程类型的项目管理模式，但是随着经济的快速发展，这些模式逐渐变得不再适用于当前的工程建设过程，导致工程项目管理效率不高。
二、建设工程项目管理模式（一）DBB模式这种模式是一种比较传统的建设工程项目管理模式，DBB指的是在工程项目的设计、招标、建造过程，这种管理模式在国际上是一种通用的方式，国际上很多工程项目都采用这种管理模式，由于这种管理方法比较成熟，因此我国的第一个利用世界隐含贷款进行建设的项目采用这种管理模式进行管理。
不仅保证了经济效益，还保证了一定的社会效益。
（二）EPC模式EPC模式及设计、采购、建造。
这种管理模式中，从工程项目的设计开始，就会经过相应的招标工作，委托一家公司对工程的设计、采购以及建设等进行相应的承包工作，并且对工程进行全程的管理。
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提供科学合理的或两种 以上 的可供选择 的建 议与方案 ， 程交代建单位组织实施 和管理 ，也可以根据项 目的具体 从 而减 少决 策 失 误 。 工 程 实施 过 程 中 ， 在 由于业 主通 常 缺 情况 ， 分别实行前期工作代理和建设 实施代建 。 代单位严 乏 自行 管 理工 程 的能 力 ，项 目管 理 公 司 利用 自身专 业 化 格 按 批 准 的项 目初 步 设 计 及 概 算 、 制招 标 文 件 、 法组 编 依
一
１ 项 目管理 服 务型
项 目管 理 公 司按 合 同约 定 ， 项 目决 策 、 施 阶段 为 在 实 业 主提供技术 、 管理咨询服务 。 具体来说 ， 在工程决策阶
２ 代 建 制 项 目管 理
代建制作为一项新的制度 ，其对改善企业投资的效 段 为 业 主进 行 项 目策划 ， 制 项 目建 议 书 、 编 可行 性 研 究 报 率 及 项 目管 理 具有 重 要 的意 义 ，同 时也 是 我 国政府 投 资 告； 在工程实施阶段为业 主提供规划方案管理与选择 、 初 工 程 项 目领 域 改革 的 主导 方 向。 我 国现 行 的 代 建制 是 指 步 设计 的论 证 与评 价 、 工 图 阶段 审查 、 目招 标 、 施 项 设计 、 政 府 或 其授 权 机 构 通 过 招 标 等 方式 选 择 专 业 化 的项 目管 采 购 管 理 ， 表 业 主 对 工 程 项 目质 量 、 全 、 度 、 用 、 理单位（ 代 安 进 费 代建单位 ） 负责投资项 目（ 代建项 目） 的前期 和建 合同等进行管理和控制 。该类型根据提供服务的范围来 设 阶 段 的实 施 管 理 工 作 ，严 格 控 制 项 目投 资 、质 量 和 工 可分两类 即“ 菜单式管理服务 ” 全过程全寿命 的管理 期 。 工 后 移 交 给 使用 单 位 或 设 施 管 理 单位 。 和“ 竣 受现 有 法 规
４ 结
语
【】朱大奇， 慧． ２ 史 人工神经 网络原理及应用［ 匕 科学 出版 Ｍ 京－
社 ，０ ９ ２０ ．
综合运用可拓学和动量项因子对 Ｂ 算法进行改进 ， Ｐ 在一 定 程度 上 可 以改 善 Ｂ Ｐ网络 的缺 陷 ，避 免 局 部 极小 ，
ｆ］孙佰清， ３ ３ 邢爱 国， 张积宾． 可拓神经网络模型的设 计与实现 ［． Ｊ 哈尔滨工业大学学报，０ ６３ （） １６ １５ ． 】 ２０ ，８７： ５ — １９ １
②特点 、 比： 对 代建制的实施有效促进 了政府投资工 程“ 资 、 设 、 投 建 管理 、 用 ” 使 的职 能 分 离 ， 过专 业 化 的项 通
签订合同 ， 以上合同均 由代建单位（ 项管公 司） 签订 ， 建 代 单 位在 实 施 过 程 中 ，不 得 违 反 法 律 规 定 （ 转 第 ８ 下 ２页）
算法 ２ ２． ８ ３ ４ ５
算法 ３ ２６ ３ ．８
迭代次数 ＝ ００ ， １０ ０ 动量项 因子 ＝ ．， Ｏ 分类 函数训练 ５ ９ ０次 加快收敛速度 ， 得到更快速的分类算法。 结 果 如表 ２ 示 。 所 ３ 仿 真结 果 分 析 ． ３ 参 考 文献 ： 对 比仿 真结果 ，可 以看到算法 ３ 有效避免 了目标函 数陷入局部极小 。 另外 ， 在相同的误差参数下 ， 算法 ３ 具 【］蔡文． 拓集合和不兼容问题［ ． １ 可 Ｊ 科学探索学报，９ ３１： ］ １８ （） ８ －９ ３ ７． 有更快 的收敛速度。
作者简 介 ： 李扬 ， 西 南宁人 ， 广 工程 师 ， 主要 在 公 司从 事建 筑 工 程
现场 管理 工作 。
② 模 式 ：这类 项 目管 理 服务 合 同实 质 是 一 种 咨询 合 同 ，项 目管 理 公 司作 为 项 目咨 询 工程 师 享 有 项 目实施 的 建议 权 及 过程 环 节 的 签 字 权 ， 而决 策 的权 力 在 于业 主 ， 项
算 法 ２ ６２ ６ ．１
算法 ３
Ｏ０ ． ｏ１
１ ８ ． ２ ０
算法 ｌ ５． ６ ８３ ４
算法 ２ １． １ ２３ ４ 算 法 ３ ２３ ６ ． ５ 算法 １ ９． １ ７ ５ ４
２ ００ ０． ｌ
１６ ７ ．５
输 入 ２ — ０ １ 输 出 １ １
第３ ０卷第 ４期
Ｖｏｌ Ｎｏ４ ＿ ３０ ．
企 业 技 术 开 发
ＴＥＣＨＮＯＬ ０ＧＩ ＣＡＬ ＤＥＶＥＬ ＯＰＭＥＮＴ ＯＦ ＥＮＴＥＲＰＲＩ Ｅ Ｓ
２ １ 年 ２月 ０１
Ｆｅ ２ ｂ．０１１
浅谈 工 程 项 目管理 的模 式
李
摘
扬
（ 西 壮 族 自治 区南 宁 市 水利 电力 工 程 处 ， 西 南 宁 上接 第 ７ ７页） 和合同约定 ， 自调整代 建项 目建设 内 擅 个工程的总造价 ， 中包括管理费用部分 。 其 这种类型的项 容、 规模 、 标准、 致使工期延长 、 投资增加或工程质量不合 目管理公 司不仅 为业主所提供 的是全过程 ，全方位的服 格， 一旦造成损失 的， 责任单位将依法追究代建单位 的赔 务 ， 而且提供了实 际意义的产 品， 真正做到 了业主投资后 偿责任 ， 因此项管公司承受较大的工程风险 ， 政府责任单 工 程上 的事情 全 由项管 公 司 操 办 ， 实现 了“ 交钥 匙 ” 程 。 工 位在选择代建单位时， 对其资质 、 业绩 、 专业水平 、 资金等 这就要求项管公司应当拥有一支 自己的决策咨询机构 、
１ ０
０ １ — —１ ０ １ １ ０ １ １ ０ １ １
Ｏ．２ ８４ ４３ ８ ２ ．６ ４．９ ２７ ０８ ４ ．２
分类 函数 的参数设 置如下 ：误 差参 数 ｇａ 分 别为 ｏ１ ００５ ０ ０ 和 ０ ０ ５算法 １学 习步长 ＝ ．１最大迭代 ． 、． １ ０ ０ ． ０。 ０ ： ００ ， 次数 ＝０ ０ 。算 法 ２ １００ ：学 习步 长 ＝ ．１ Ｏ ，最大迭 代次数 ０ ＝ ００ ， 量 项 因子 ＝ ．。 法 ３ 学 习 步 长 ＝ ．ｌ 最 大 １０ ０ 动 ０９ 算 ： Ｏ０ ，
算 法 １ ２ ．２ ３６ ４
最 小 时 间 （） ｓ
８４ １ ．３ ６ ．１ ４２ ３
４４２ ． ５
Ｂ Ｐ算法 ； 算法 ３ 增加动量因子的可拓神经 网络算法 。 ： 分 类函数的输入输出样本如表 １ 所示 。
表 １ 分 类 函 数 的 输 入 输 出样 本
输 人 １ — — ～ ０ ０ Ｏ １ １ １ １ １ １
８ ２
企 业 技 术 开 发
２ １年 ２ ０１ 月
经网络箱中的分类 函数进行 了仿真试验。 算法 １标准 的 Ｂ ： Ｐ算法 ； 算法 ２ 增加动量项 因子的 ：
毒２坌粪函数ｉ绔５ 次绩 Ｊ ０ Ｉ Ｉ ｓ ｓ 误差参数 算 法 平 均 时 间 （） 最 大 时 间 （） ０ ０ ．５ ０
优 势 ， 责工 程 实 施 全过 程 的管 理 。 时 发现 和控 制 工 程 织 项 目招 标 ， 格 控 制 项 目预算 、 保 工 程 质 量 、 期 交 负 及 严 确 按 中 的问题 ， 大 提高 工 程实 施 过 程 中 的效 率 和效 果 。 大 付使用 、 并对工程质量实行终身负责制。
要 ： 激 烈 的建 筑 市 场 竞 争 中 ， 目管 理 的 水 平 、 量 是摆 在 企 业 面前 永 恒 的 课 题 。文章 结 合 项 目管 理 实 在 项 质
践的经验 ， 对其 工程 项 目管理 上 的 三种 形 式 ： 目管理 服 务 、 建 制 项 目管理 、 设 项 目工程 管理 总 承 包进 行 项 代 建 了纵 向 的 分析 与探 讨 。 关键词： 工程 项 目 ； 管理 ； 式 模
中图 分 类号 ：２ ４ Ｆ ８
文 献 标 识码 ： Ａ
文 章 编 号 ：０６ ８ ３ （０ １ ０ — ０７ ０ １０ — ９ ７ ２ １） ４ ０７ — １
工程项 目存 在久远 的历史 ，随着人类社会的不断发 行 过 程 控 制 管理 。 目管 理 公 司 可 根据 自身 能 力 及 资 质 ， 项 展， 以及 系统论 、 组织论 、 信息论等学科 的形成与完善 ， 在 经 业 主 同 意 承 担 与 其 资 质 相 适 应 的设 计 、工 程 咨 询 、 招 生 产 管理 实 践 中产 生 巨 大 的经 济 效 益 ，同时 也 促 进 工 程 标 、 理 、 监 造价咨询等服务 。 目管理服务合 同的合 同价 项 项 目管理 学 的发 展 。现 将 工 程 建设 项 目管 理 类 型 及 其特 般根据工程造价 的一定 比率提取或 同业 主协 商议定 ， 点 可归 结 至 以下 几 个方 面 。 且 项 目管理 公 司有 权 向业 主 索取 由 于非 自身 因 素 而导 致 附加 工 作 及 额外 工 作 的 报酬 。
目管理最终控制投 资 ， 提高投资效益和管理水平 。 代建合 目管 理 公 司 的 义 务 主 要 是 派 出能 力 胜 任 的 咨 询工 程 师 ， 同已从单纯的服务合 同转为实体合 同，代建制与项 目管 提供与其水平相适应的咨询报告 、 意见及方案 比较 ， 从而 理服务 的突出区别是 ：代建制确定 了项 目代建单位在项 维护 业 主 的利 益 ，项 目管理 公 司并 不 承 担项 目实 施 的 工 目建 设 阶 段 的 法人 地 位 ，代 建单 位 在 代 建 工 程 中拥 有 法 期、 质量 、 投资风险 ， 相关项 目风险 、 目责任主体 的承担 人 权 力 ， 项 包括 在 业 主 监 督 下 对建 设 资 金 的支 配权 、 与二 级 者 仍 为业 主 。 同时项 目管 理 公 司 并 不 与设 计 、 工 等 项 目 施 单 位 合 同 的签 署 权 ， 同时代 建 单 位 在 合 同 中承 担 了与 其 参 与 方发 生 合 同关 系 ， 依 据 业 主 与设 计 、 工 方 签 订 的 权 利 相 应 的责 任 及 风 险 ， 程 投 资 、 期 、 量 风 险 均 在 仅 施 工 工 质 合 同中所 明确 的管 理 地 位 ， 对设 计施 工 过 程 进 行 协调 ， 进 于 代 建 单 位 。 时业 主 一 般 不 与 设 计 、 工 、 料 供 应 商 这 施 材