彭剑锋老师《管理咨询的使命与价值》

彭剑锋老师《管理咨询的使命与价值》为客户创造价值，与客户同步成长。

为客户创造价值，与客户同步成长。

管理咨询的使命与价值
——中国咨询公司的挑战与成长瓶颈——中国咨询公司的挑战与成长瓶颈
彭剑锋中国人民大学教授、博导华夏基石管理咨询集团董事长
三个基本问题:
质变时代，质变时代，中国咨询公司面临的成长的机遇与成长空间是什么, 成长空间是什么,(中国咨询企业为什么活不长做不大,) 长做不大,) 中国咨询公司的成长烦恼是什么, 中国咨询公司的成长烦恼是什么,成长瓶颈是什么, 中国咨询企业的软肋:机制与人才、什么,(中国咨询企业的软肋:机制与人才、客户价值与品牌、数据库与知识管理平台) 客户价值与品牌、数据库与知识管理平台) 中国咨询企业如何破解成长烦恼, 中国咨询企业如何破解成长烦恼,如何突破成长瓶颈,如何实现跨越发展, 长瓶颈,如何实现跨越发展,(如何为客户创造价值、与客户同步成长并赢得客户的尊重) 造价值、与客户同步成长并赢得客户的尊重) 基本认识
没有世界一流企业，就没有世界一流的管理咨询公司与管理咨询专家。

为客户创造价值是管理咨询的最高价值观，要把为客户创造价值当做自己的职业信仰与使命追求。

咨询公司只有在不断为客户创造价值中，在帮助客户成长中，才能实现自身的成长与发展。

只有成就客户，才能成就自己。

一、中国咨询企业的挑战与机遇
国际知名咨询公司的本土化与客户需求层次提升的双重压力( 次提升的双重
压力(国际咨询公司的品牌与专业技术能力，客户素质、与专业技术能力，客户素质、需求层次与咨询效果要求，从感性到理性) 咨询效果要求，从感性到理性)
成长方式的挑战(机会导向、忽悠式生存、成长方式的挑战(机会导向、忽悠式生存、非客户价值的咨询行为，非客户价值的咨询行为，无组织的野蛮成个体户的集中营、明星组合、长、个体户的集中营、明星组合、项目型公司) 公司) 商业模式的挑战(同质化、商业模式的挑战(同质化、低附加价值的商业模式:价格战、终端肉博、恶性竞争、商业模式:价格战、终端肉博、恶性竞争、人均收入低、盈利能力差) 人均收入低、盈利能力差) 软实力短缺的挑战(机制、人才、技术、软实力短缺的挑战(机制、人才、技术、品牌、数据库、管理与文化短缺或滞后) 品牌、数据库、管理与文化短缺或滞后)
中国管理咨询业的现状与问题
(中国企协咨询委员会)
一方面，我国管理咨询业发展历史还很短，总体上尚处于起步高速发展期，
在加上跨国咨询机构的冲击，“散、乱、差、弱” 的问题十分突出。

散:产业高度分散，机构多、规模小、服务能力参差不齐。

乱:行业没有进入门槛，缺乏统一的行业管理标准。

什么人都可以搞咨询，鱼龙混杂，存在着一定程度的恶性竞争。

差:高素质的咨询人才匮乏，专业人才队伍培养滞后，高端专业人才短缺,服务质量参差不齐。

弱:过高的税负导致咨询机构难以进行有效积累和研发，公司
实力普遍偏弱，很难以与有着多年积累的跨国咨询机构竞争，据2009年统计，跨国咨询机构已经占领了90%的针对大中型企业的高端咨询市场。

本土咨询占国内
市场72%，但高端市场不到百分之二十
全球主要咨询公司的规模
埃森哲2010年8月31日结束的财政年度净收入为年月日结束的财政年度
净收入为日结束的财政年度净收入为216亿埃森哲亿美元。

美元。

IBM2009年12月31日结束的
年度收入为年月日结束的年度收入为日结束的年度收入为176亿美元。

亿美元。

亿美元德勤2010年财年收入为亿美元年财年收入为52亿美元德勤年财年收入为普华永道2010年财年收入为亿美元年财年收入为37亿美元普华永道年财年收入为博思艾伦2009年财年收入为年财年收入为53.4亿美元博思艾伦年财年收入为亿美元波土顿咨询2009年财年收入为年财年收入为27.5亿美元波土顿咨询年财年收入为亿美元怡安翰威特2010年财年亿美元年财年85亿美元怡安翰威特年财年
中国管理咨询业的特点
中国管理咨询业发展历史短，处于初级、高速成长阶段; 中国管理咨询业发展历史短，处于初级、高速成长阶段;
告别“点子”时代，告别“点子”时代，进入专业化与综合化咨询阶段。

特点是:中国式智慧型咨询的创新和突破与国际特点是: 工具方法学习模仿相结合，工具方法学习模仿相结合，本土原创性咨询理念与工具初现。

咨询公司品牌价值开始得到客户认同。

具初现。

咨询公司品牌价值开始得到客户认同。

庞大的潜在市场需求;咨询的价值开始得到认识。

庞大的潜在市场需求;咨询的价值开始得到认识。

客户咨询需求明确，增长速度快，开始具有与咨询公司合作的经验，需求明确，增长速度快，开始具有与咨询公司合作的经验，客户品牌认知增强，除少数像华为公司咨询投入大外，客户品牌认知增强，除少数像华为公司咨询投入大外，咨询但企业实际投入不够。

但企业实际投入不够。

国际知名咨询公司大举登陆(与狼共舞时代的来临 ; 国际知名咨询公司大举登陆与狼共舞时代的来临);国际咨询公司与狼共舞时代的来临日益本土化并抢占90%高端咨询市场。

高端咨询市场。

日益本土化并抢占高端咨询市场本土咨询公司的开始走上专业化与综合化咨询服务，本土咨询公司的开始走上专业化与综合化咨询服务，基于客户专业化与产品专业化的专业服务公司正在形成。

业化与
产品专业化的专业服务公司正在形成。

专业咨询品牌与综合咨询品牌的力量开始凸显。

合咨询品牌的力量开始凸显。

咨询与实践脱节和咨询过渡介入企业并存
市场运作的非规范化(专业咨询资格、行业服务准则)商业模式市场运作的非规范化(专业咨询资格、行业服务准则) 同质化、同质化、市场竞争白热化中国咨询企业的新机遇
国家宏观层面的发展主题:经济增长方式转型由量变到质变。

由排它性增长到包容性发展。

由发展优先型到科学发展型。

核心是产业结构调整、自主创新、从硬实力到软实力。

中国对世界的贡献:由GDP引领世界经济的硬贡献到软贡献:绿色发展、知识创新、普世价值观。

中国将是世界上最大的咨询市场——欧元之父罗伯特蒙代尔欧元之父罗伯特?蒙代尔中国将是世界上最大的咨询市场欧元之父罗伯特
产业结构的转型与消费结构的升级给中国企业带来新一轮的战略性发展机
遇，这一轮机遇将产生一批真正具有全球竞争力的百亿、千亿级企业。

中国企业的战略转型与系统变革使中国企业面临新的成长问题，为中国咨询业创造了新的咨询需求与发展空间。

中国将产生一批真正具有专业服务能力优秀的管理咨询公司。

二、中国咨咨询企业的成长烦恼与瓶颈
1、成长的战略迷失与定位
(1)企业的战略定位(产品专业化还是客户专业化、戓综合企业的战略定位(产品专业化还是客户专业化、服务商，做大还是做小、做专、做精、做强) 服务商，做大还是做小、做专、做精、做强) 企业经营模式的突破(盈利能力下降,新的利润区) (2)企业经营模式的突破(盈利能力下降,新的利润区) 核心能力的短缺(产品研发能力滞后， (3)核心能力的短缺(产品研发能力滞后，产品没有形成差异化，有限的资源如何配置与压强)
异化，有限的资源如何配置与压强) (4)高层领导与合伙人的共识(领导团队的战略思维共识) 高层领导与合伙人的共识(领导团队的战略思维共识) 软实力的不足(人才、品牌、机制、数据库) (5)软实力的不足(人才、品牌、机制、数据库)
2、成长的人才瓶颈与人力资源系统的缺失
(1)核心人才留不住，频繁跳槽自立门户，高层经核心人才留不住，频繁跳槽自立门户，营管理团队与合伙人团队难以形成(胡司令横行) 营管理团队与合伙人团队难以形成(胡司令横行) 项目经理与职业化专业人才短缺， (2)项目经理与职业化专业人才短缺，员工职业意识淡薄，职业修养与能力滞后，识淡薄，职业修养与能力滞后，跟不上客户的需求人才培训投入不足， (3)人才培训投入不足，员工职业发展受限短期业绩导向，长期激励缺失， (4)短期业绩导向，长期激励缺失，激情衰竭人力资源系统建设滞后( (5)人力资源系统建设滞后(责、权、利、能)
3、成长的管理烦恼与成长管理
(1)对成长的管理(成长的方向、成长的速度、成长的质对成长的管理(成长的方向、成长的速度、成长的危机、成长的责任) 量、成长的危机、成长的责任) 管理平台短缺(研发管理、知识管理、项目管理) (2)管理平台短缺(研发管理、知识管理、项目管理) 总部专业管理职能的趋势与管控能力( (3)总部专业管理职能的趋势与管控能力(个体户的集中营) (4)共享与协同平台滞后，后台知识服务系统缺失共享与协同平台滞后，
4、成长缺钙与成长的机制老化与退化烦恼
(1)咨询公司的公司治理与机制再造 (2)咨询师的创新活力与人均效率 (3)共享的利益分配体系建立 (4)咨询师的能力发展体系
5、成长的路径依赖与文化惯性烦恼。

成长的路径依赖与文化惯性烦恼。

(1)咨询公司的路径依赖与知识创新 (2)咨询公司的文化变革与创新 (3)咨询公司的文化冲突
中国企业与企业家要重回价值面与基本面，中国企业与企业家要重回价值面与基本面，中国的咨询行业也要重回价值面与基本面: 中国的咨询行业也要重回价值面与基本面:
回归客户价值面回归管理基本面
三、回归咨询公司的基本点(突破中国咨询企业回归咨询公司的基本点( 成长的基本障碍) 成长的基本障碍) ——客户价值与专业能力——客户价值与专业能力咨询公司的使命主要就是凭借思想、智慧、咨询公司的使命主要就是凭借思想、智慧、知识和专业能力为客户组织解决问题、知识和专业能力为客户组织解决问题、创造更大价值。

更大价值。

无论采用何种咨询模式与方法，管理咨询的出发点是客户，无论采用何种咨询模式与方法，管理咨询的出发点是客户，回归点也是出发点是客户客户，即管理咨询源于客户需求，归于客户价值。

因此，如何正确地认客户，即管理咨询源于客户需求，归于客户价值。

因此，如何正确地认源于客户需求识客户需求、贴近客户，并最终为客户创造价值、带来利益，识客户需求、贴近客户，并最终为客户创造价值、带来利益，是管理咨为客户创造价值询的最高价值观。

询的最高价值观。

提供价值而不仅仅是知识
咨询公司的专业能力资源整合力咨询公司的专业能力+资源整合力是咨询公司价值专业能力资源整合力是咨询公司价值创造的基础。

创造的基础。

咨询公司是帮助企业成功，而不是决定企业成功，咨询公司是帮助企业成功，而不是决定企业成功，企业的成功主要还是依靠企业自身的资源和执行能力。

企业的成功主要还是依靠企业自身的资源和执行能力。

企业自身的资源和执行能力成功的咨询方案是企业和咨询公司共同智慧的结晶。

成功的咨询方案是企业和咨询公司
共同智慧的结晶。

共同智慧的结晶好的咨询顾问应该能够调动企业的各种资源尽可能的参与咨询方案的制定与执行，与咨询方案的制定与执行，而好的企业管理者擅于借用咨询顾问的外力作用来推动企业成长。

咨询顾问的外力作用来推动企业
成长。

咨询公司的价值创造主要聚焦于两个方面:一是解决组咨询公司的价值创造主要聚焦于两个方面:一是解决组织成长和发展的问题，创造价值;(华为二次创业的基本问织成长和发展的问题，创造价值;(华为二次创业的基本问的问题 ;( 题与矛盾)二是咨询公司的价值创造范畴不仅仅局限于企业题与矛盾) 组织内部的问题，而是跳出企业，运用咨询公司的客户资源、组织内部的问题，而是跳出企业，运用咨询公司的客户资源、人才资源，以及金融资源优势，信息资源、人才资源，以及金融资源优势，将不同组织体整合到共同的资源平台，发挥不同组织之间的合力，在不同整合到共同的资源平台，发挥不同组织之间的合力，方式的组合中为客户创造新的价值成长空间。

方式的组合中为客户创造新的价值成长空间。

歌尔案例新的价值成长空间
(中国企业的战略突破与模式创新)帮助客户创新商业模中国企业的战略突破
与模式创新)
式(红海价值与蓝海价值)两类公司:专业化咨询与基于资红海价值与蓝海价值)两类公司: 源整合的商业模式创新咨询。

源整合的商业模式创新咨询。

咨询公司既要适应客户需求，又要创造、超越客户需求，咨询公司既要适应客户需求，又要创造、超越客户需求，适应客户需求创造咨询公司的价值创造要从被动走向主动。

咨询公司的价值创造要从被动走向主动。

从被动走向主动管理咨询
端正战略选择，端正战略选择，提升运营效率
倍增效应引入战略资本，引入战略资本，促增企业价值 Iim(1+1+1=) (
资本运作
客户价值
投资+顾问贴身服务投资顾问贴身服务
与客户共成长共享价值
资源整合
优化资源配置策略联盟合作客户资源共享
客户价值倍增模型
既然咨询公司是要为客户创造价值，既然咨询公司是要为客户创造价值，那
么咨询公司是否要对咨询的结果负责, 么咨询公司是否要对咨询的结果负责,咨询公司是否要参与方案的实施, 询公司是否要参与方案的实施,
不同的咨询理念导致不同的咨询程序与方法
两种不同的咨询观参与实施与不参与实施，是否对最终结果负责
经典咨询观点
传统咨询模式: 传统咨询模式:咨询顾问负责制定出最优的可行方案并开发出
最好的工具，而客户则负责使用工具并实施方案，以产生改进效益。

麦肯锡经验: 麦肯锡经验:麦肯锡的创始人麦肯锡先生受咨询实施所累，临死时给麦肯锡(也给
整个咨询界)留下一个规则:
“不要深入客户实施过程” 不要深入客户实施过程”
项目的最终结果是由客户将咨询方案付诸实施，实施的最终责任在于客户，
不是咨询顾问。

理由
1、企业内在矛盾关系复杂，存在许多潜规则，咨询师没有“深潜” 、企业内
在矛盾关系复杂，存在许多潜规则，咨询师没有“深潜” 和相当长度的时间积
累，和相当长度的时间积累，很难真实体会到问题的实质和方案实施的艰巨性。

艰巨性。

2、方案实施的成败
是由多方面因素构成的，它可能是因为咨询方案、方案实施的成败是由多方面因素构成的，欠缺水准，也可能是因为客户员工的强烈抵制。

欠缺水准，也可能是因为客户员工的强烈抵制。

如果零距离接触失败了，尽管可能是由于客户员工的不配合而导致管理改造流产，败了，尽管可能是由于客户员工的不配合而导致管理改造流产，咨询公司却无论如何脱不了干系，询公司却无论如何脱不了干系，毕竟咨询方案是由咨询公司负责实施的。

施的。

3、咨询师过度参与实施往往成为“借刀杀人者”，当客户公司人员、咨询师过度参与实施往往成为“借刀杀人者” 职位调整和变更时，咨询公司后期项目丢掉的风险加大。

职位调整和变更时，咨询公司后期项目丢掉的风险加大。

4、咨询实施的费用预算难以界定，一旦陷入项目实施，一方面咨询、咨询实施的费用预算难以界定，一旦陷入项目实施，师洗不干净牌，另一方面项目效益不佳。

师洗不干净牌，另一方面项目效益不佳。

5、对实施的最终结果难以衡量也难以负责。

、对实施的最终结果难以衡量也难以负责。

现代高绩效咨询观点
现代咨询模式: 现代咨询模式:不仅提供方案，同时负责实施，以保证对客户产生持续的价值。

高绩效咨询的三个标准: 高绩效咨询的三个标准: 让客户认可的创新性解决方案; 通过采用解决方案，客户获得了可度量的业绩与行为改进; 客户具有能力保持这种改进。

咨询经验体会
提供客户认可的、专业化的、适应客户执行能力的方案，提供客户认可的、专业化的、适应客户执行能力的方案，适度参与方案实施，强化与客户的互动，
共同承担咨询的绩效责任。

实施，强化与客户的互动，共同承担咨询的绩效责任。

咨询中的现实问题: 咨询中的现实问题:
咨询成为一种标准化的工业化过程:仅仅提供最优方案，而不承担绩效后果;
咨询方案复杂化，向客户提供的是系统而理想化的适合所有客户的超级方案系统; 咨询追求管理时尚，陷入管理时尚误区，超越企业管理现实，咨询方案超越了客户的执行能力; 咨询成果难以衡量，缺乏客观评价标准，咨询实施效果的责任在客户与顾问之间难以界定; 咨询师过度介入咨询方案实施，替代企业执行力，咨询顾问演变成员工，咨询顾问陷入企业政治运作或利益集团之中，难以保持专业水准与价值中立。

(变成土著)
四、管理咨询模式的创新
与客户同步成长的顾问式管理咨询模式
深化关系培育市场共同成长(共同成长、共创价值、共享成果)
“中间型企业”顾问式咨询服务中间型企业”
以战略为导向的渐进式系统解决方案
战略导向面向管理的持续改善一揽子系统解决方案
基于客户专业化(行业专业化) 基于客户专业化(行业专业化)与产品服务专业
化的综合咨询服务平台——智力资本平台智力资本平台咨询服务平台大行业、大客户的培育与关系深化咨询产品与服务的创新(咨询产品研发系统的建立) 综合专业服务协同人才与资源的系统整合
以IT技术和金融运作为支撑的管理咨询增值方式技术和金融运作为支撑的管理咨询增值方式
电子商务 (iConsulting) 信息管理面向ERP系统实施运用知识管理系统和
学习型组织企业金融运作并购重组
大牌明星组合制向公司化、规模化、大牌明星组合制向公司化、规模化、职业化转化
大牌明星组合制:“精英”合伙制公司化:有限责任和上市运作规模化:小团队运作到整体协同与资源整合职业化:人才需求由以MBA和管理经验型人才为主体转向精通IT技术
与金融知识的跨学科、复合型人才
五、咨询公司人才队伍建设与职业化
管理咨询是否是一个职业, 管理咨询是否是一个职业,
在管理咨询界，对于该职业是什么以及应该是什么存在着许多不同的理解，没有统一的定义和统一的行为准则或标准。

管理咨询是一个正在发展和尚未完全成熟的职业，作为一个成熟的职业，它应该具有四个根本的特征: A、它涉及的是一个既有的知识整体 B、它涉及到对咨询顾问进行这种知识的培训 C、它涉及到对这种知识的扩展 D、它需要对客户的责任感职业划分的两个维度: A、自身利益——社会利益 B、市场控制——内部控制
咨询人员的素质与职业规范
咨询是一项令人尊重的职业，咨询是一项令人尊重的职业，也是一项容易被人误解的职业。

解的职业。

尊重:专业技能与职业道德;责任感与客户价值心态;智力尊重: 型劳动与职业特性;社会声望与收入;学习与超越受人误解: 受人误解:客户价值创造难以衡量;咨询师自身素质与责任感;客户的咨询成本(直接咨询费用与时间机会成本) 举例——举例——
咨询顾问承担的角色
Willianms和Woodward在1994年提出了咨询顾问和在年提出了咨询顾问
模型。

的“1+7”模型。

“1”代表咨询顾问首先被看作是特殊领模型代表咨询
顾问首先被看作是特殊领域里的专家。

专家”是咨询顾问的主要角色，域里的专家。

“专家”是咨询顾问的主要角色，它同其他七个角色同等重要，并依赖于其他七个角色: 七个角色同等重要，并依赖于其他七个角色:
执行者:当为客户执行项目时咨询顾问必须承担管理者的角色; 执行者: 研究者: 研究者:要求具有较高交流、表达、会见技巧，以及记录和揭示定量、定性数据的能力; 辅导者:作为辅导员的角色，咨询顾问通过巧妙的设问作答以及辅导者聆听和理解来帮助客户发现问题、理解问题;
教育者: 教育者:教育者或者培育者能够使人通过学习获得新的知识和技巧来解决工作中随时出现的问题; 权力经纪人: 权力经纪人:有时为了实现目标，咨询顾问必须通过动员和利用客户组织中的权力资源来实现变革; 抚慰者: 抚慰者:将人们组织在一起有效工作; 协作者: 协作者:是独立的个人协同作战，让他们在新的领域发挥才干。

咨询的角色误区
越界成为管理者，过度介入企业政治; 成为救世主，有所为有所不为; 将自己当成明星，过度炒作; 咨询顾问(consultant)处于这样一种位置:对个人、群体或组织有所影响，但他们没有进行变革或实施规划的直接权力。

管理者是直接对行动负责任的人。

一旦你直接承担责任，你扮演的就是管理者的角色。

(《完美咨询》第二页)
管理咨询学会(IMC) 管理咨询学会(IMC)咨询顾问基本行动原则
向客户提供高标准的服务独立、客观、独立、客观、廉正职业责任感
CMC 认证咨询师必须符合严格的资格要求
管理咨询师: 咨询公司(独立公司) 管理咨询师咨询公司(独立公司)雇主或雇员主要的职业是管理咨询师从事管理咨询师工作至少三年结构化的面试/有关职业道德与共同知识体系的笔试结构化的面试有关职业道德与共同知识体系的笔试。