绩效管理理念培训
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设计的多么科学、完美； 机械追求平衡计分卡，忽略绩效指标的联动：绩效指标是相互影响的，并非
所有部门都要销售额指标； 重下达指标，轻能力培养：工作效率取决能力高低，部属的能力培养，是有
效完成绩效指标的关键，考核人往往也把自己作为判官，而不是ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ练； 重指标考核，轻绩效回报：绩效系统很多时候执行不好，是因为大家看不到
努力的回报，更多的认为是公司旨在扣工资，而非进行有效考核和激励； 重制度规范建设，轻过程管理：系统有效性出自实践，只有注重过程管理，
才能保证绩效管理持续有效。
绩效管理难……
难在于—说起简单而落实下去不容易； 难在于—说起重要、做起次要、结果不要的‘鸡
肋’； 难在于—考核的成效往往与花费的功夫未必成正比； 难在于—考核的措施难以保证得到预期考核的结果； 难在于—管理精度与管理成本之间的平衡难以把握； ……
公司战略
岗位职责
KRA
工作目标 计划
KPI指标体系
公司级 KPI
经营区目标/部门 目标KPI
个人级 KPI
绩效目标设计思路
财务观点
要使我们的股东满意，我们必须达成什么 财务目标？ 投资报酬率、附加经济价值
客户观点
要达成我们的财务目标，我们必须满足顾 客怎样的客户需求？ 满意度、市场和客户占有率
工作中经常出现的10种借口（借口文化）
我们一直就是这样的； 我不知道你急着要它； 这不是我们部门的事情； 事先没有人告诉我； 我在等指示； 我不觉得有什么不同； 这是他的事情，与我无关； 等老板回来再说； 我太忙了，忘了； 我只管工作，不能做任何决定。
绩效管理并不是新鲜事物！
绩效评估 绩效回报
绩效管理的一般方法
相对比较法：对相同或类似岗位人员进行排序或两两比较，较好的在前、较差在后，或 按‘1’、‘0’累计分数计算；
小组评价法：由两名以上熟悉工作及人员的经理组成评价小组，进行统一评价； 重要事件法：重要事件是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，构成主题考评意见； 评语法：由被考评人撰写工作小结，由直接主管进行评价； 强制比例法：根据正态分布原理，优秀与不优秀员工比例基本相同，大部分员工基本属
绩效管理理念培训
正源培训：沈悦琼 女士
无锡尚德太阳能电力有限公司 2005.9.16
什么是绩效管理
目标 计划
绩效管理的一些特点（一）
绩效管理的一些特点（二）
绩效管理的一些特点（三）
管理员工的途径， 关注个人和团队如
何一起达成目标
绩效管理的一些特点（四）
关注所有职位任 职者达成与职位 职责相关的成功
著名的空想社会主义 者欧文1799年创建了 最早的绩效评价体系： 白、黄、蓝、黑
欧文被誉为“人事管 理的先驱”
泰勒工作制
1885年，铲装工人 劳动者需要用工资激励
工作集体的效率等于效率最 低的人员的效率
工作分析：智力和情感
什么在影响绩效管理的实施？
员工，尤其是主管对绩效管理理解不足 绩效管理本身的制度建立（办法、表单、流
绩效管理 员工
HR经理
•对绩效考核执行力度的困惑？ 对高管坚持推行的困惑？ •绩效系统的建立无法得到普遍 的支持，往往流产？ •公司较大，性质明显不一样的 三个序列，考核分数有互相攀 比的嫌疑。。。
绩效管理中的误区
重HR部门，轻直线经理：关于绩效管理似乎都是HR部门的事； 重指标设计技术，轻指标有效性：绩效指标的关键是实现企业目标，而不是
于一般性员工；强行规定20％或10％为优秀及不合格，其余为一般员工； 等级评估法：把被考评岗位的工作内容划分为互相独立的几个模块；按‘优、良、合格、
不合格’对被考评人实际工作表现进行评估； 目标管理法：适用推行目标管理的项目。首先制定工作目标及期限；定量的分析目标执
行情况。
绩效目标设置
指标体系—指标设计来源：
绩效管理能给管理者带来...
清晰、 准确 的了 解下
属
给下 属更 好的 反馈
发展 下属
绩效管理的应用
工作管理
报酬制度
组织管理
员工发展
绩效管理的实施过程
绩效目标设置
绩效回报
过程管理 绩效评估
绩效评估的有效落地，需要薪酬体系作为保障
年终KPI考核结果
月基本工资
年终奖=奖金基数×公司绩效系数×个人绩效系数
教学楼
办公楼
计算机房
绩效管理是累赘，多此一举，不愿认真对待； ”磨刀“与”砍才“的关系，磨刀不误砍才工。
绩效管理的目的
针对优秀、关键、重点人才，实行“以业绩为导向”的激励手段，实现“人员 精、薪酬优、成本降、业务增”的发展目标。
人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员
成本降
薪酬优 • 优秀员工每年都
绩效管理中各级人员的心声
•绩效体系的实效性？合理性？是 否有拉动作用？上司的支持力度？ •如何留住企业想留的人？工资和 奖金的比例如何设定是比较有效 的？评估与待遇等的联系不够。 •绩效考核对员工的作用？绩效评
估结果公正性？。。。
企业老总
•考核体系难以建立并保障企 业快速发展，过程中矛盾多， 难度大，常改革老是不适应；
可以得到加薪机 会
• 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本
业务增 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长
绩效管理的支撑点
沟通/ 资料分析
组织架构设计
前期调研 评估系统
职位描述 职位评估
职位等级
绩效管理目标分解 绩效管理实施
付薪理念 付薪 能力/怎样付薪
薪酬体系设计 一致性/公平性/有效付薪
程……）不健全 缺乏足够的挂钩激励性，如薪酬、晋升等 操作执行力度不够 绩效考核标准缺乏公证性及信服力 公司领导及部门主管的支持与配合不够 ……
改变观念与习惯是绩效管理成功的关键
商店
宿舍
食堂
新路：相当于改变人们的原有生活习惯
草坪
人们习惯于走近 路：相当于“管 理惯性”
当打破原有习惯相悖的时候，制度往 往被违反，坚持这样的制度必然要付 出相当大的变革成本
•工作如何有效的推动、压力 分担、分解？
•总感觉和自己的要求差了一 点点？
直线经理
•绩效指标怎么订出来的？我不 知道我的考核指标有哪些？ •绩效体系推广后，产生很多不 和谐，是否由这些体系造成？没 有搞这个体系，我们以前也很好。 •个人的表现没有被上层领导得 到肯定。有评估，感觉头上有刀， 压力大，没有安全感。。。。。。
所有部门都要销售额指标； 重下达指标，轻能力培养：工作效率取决能力高低，部属的能力培养，是有
效完成绩效指标的关键，考核人往往也把自己作为判官，而不是ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ练； 重指标考核，轻绩效回报：绩效系统很多时候执行不好，是因为大家看不到
努力的回报，更多的认为是公司旨在扣工资，而非进行有效考核和激励； 重制度规范建设，轻过程管理：系统有效性出自实践，只有注重过程管理，
才能保证绩效管理持续有效。
绩效管理难……
难在于—说起简单而落实下去不容易； 难在于—说起重要、做起次要、结果不要的‘鸡
肋’； 难在于—考核的成效往往与花费的功夫未必成正比； 难在于—考核的措施难以保证得到预期考核的结果； 难在于—管理精度与管理成本之间的平衡难以把握； ……
公司战略
岗位职责
KRA
工作目标 计划
KPI指标体系
公司级 KPI
经营区目标/部门 目标KPI
个人级 KPI
绩效目标设计思路
财务观点
要使我们的股东满意，我们必须达成什么 财务目标？ 投资报酬率、附加经济价值
客户观点
要达成我们的财务目标，我们必须满足顾 客怎样的客户需求？ 满意度、市场和客户占有率
工作中经常出现的10种借口（借口文化）
我们一直就是这样的； 我不知道你急着要它； 这不是我们部门的事情； 事先没有人告诉我； 我在等指示； 我不觉得有什么不同； 这是他的事情，与我无关； 等老板回来再说； 我太忙了，忘了； 我只管工作，不能做任何决定。
绩效管理并不是新鲜事物！
绩效评估 绩效回报
绩效管理的一般方法
相对比较法：对相同或类似岗位人员进行排序或两两比较，较好的在前、较差在后，或 按‘1’、‘0’累计分数计算；
小组评价法：由两名以上熟悉工作及人员的经理组成评价小组，进行统一评价； 重要事件法：重要事件是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，构成主题考评意见； 评语法：由被考评人撰写工作小结，由直接主管进行评价； 强制比例法：根据正态分布原理，优秀与不优秀员工比例基本相同，大部分员工基本属
绩效管理理念培训
正源培训：沈悦琼 女士
无锡尚德太阳能电力有限公司 2005.9.16
什么是绩效管理
目标 计划
绩效管理的一些特点（一）
绩效管理的一些特点（二）
绩效管理的一些特点（三）
管理员工的途径， 关注个人和团队如
何一起达成目标
绩效管理的一些特点（四）
关注所有职位任 职者达成与职位 职责相关的成功
著名的空想社会主义 者欧文1799年创建了 最早的绩效评价体系： 白、黄、蓝、黑
欧文被誉为“人事管 理的先驱”
泰勒工作制
1885年，铲装工人 劳动者需要用工资激励
工作集体的效率等于效率最 低的人员的效率
工作分析：智力和情感
什么在影响绩效管理的实施？
员工，尤其是主管对绩效管理理解不足 绩效管理本身的制度建立（办法、表单、流
绩效管理 员工
HR经理
•对绩效考核执行力度的困惑？ 对高管坚持推行的困惑？ •绩效系统的建立无法得到普遍 的支持，往往流产？ •公司较大，性质明显不一样的 三个序列，考核分数有互相攀 比的嫌疑。。。
绩效管理中的误区
重HR部门，轻直线经理：关于绩效管理似乎都是HR部门的事； 重指标设计技术，轻指标有效性：绩效指标的关键是实现企业目标，而不是
于一般性员工；强行规定20％或10％为优秀及不合格，其余为一般员工； 等级评估法：把被考评岗位的工作内容划分为互相独立的几个模块；按‘优、良、合格、
不合格’对被考评人实际工作表现进行评估； 目标管理法：适用推行目标管理的项目。首先制定工作目标及期限；定量的分析目标执
行情况。
绩效目标设置
指标体系—指标设计来源：
绩效管理能给管理者带来...
清晰、 准确 的了 解下
属
给下 属更 好的 反馈
发展 下属
绩效管理的应用
工作管理
报酬制度
组织管理
员工发展
绩效管理的实施过程
绩效目标设置
绩效回报
过程管理 绩效评估
绩效评估的有效落地，需要薪酬体系作为保障
年终KPI考核结果
月基本工资
年终奖=奖金基数×公司绩效系数×个人绩效系数
教学楼
办公楼
计算机房
绩效管理是累赘，多此一举，不愿认真对待； ”磨刀“与”砍才“的关系，磨刀不误砍才工。
绩效管理的目的
针对优秀、关键、重点人才，实行“以业绩为导向”的激励手段，实现“人员 精、薪酬优、成本降、业务增”的发展目标。
人员精 •新人严格把关 •淘汰不合格人员
成本降
薪酬优 • 优秀员工每年都
绩效管理中各级人员的心声
•绩效体系的实效性？合理性？是 否有拉动作用？上司的支持力度？ •如何留住企业想留的人？工资和 奖金的比例如何设定是比较有效 的？评估与待遇等的联系不够。 •绩效考核对员工的作用？绩效评
估结果公正性？。。。
企业老总
•考核体系难以建立并保障企 业快速发展，过程中矛盾多， 难度大，常改革老是不适应；
可以得到加薪机 会
• 实行总量控制， 管住人头总数， 降低成本
业务增 •员工素养提升 •队伍士气提高 •业绩持续增长
绩效管理的支撑点
沟通/ 资料分析
组织架构设计
前期调研 评估系统
职位描述 职位评估
职位等级
绩效管理目标分解 绩效管理实施
付薪理念 付薪 能力/怎样付薪
薪酬体系设计 一致性/公平性/有效付薪
程……）不健全 缺乏足够的挂钩激励性，如薪酬、晋升等 操作执行力度不够 绩效考核标准缺乏公证性及信服力 公司领导及部门主管的支持与配合不够 ……
改变观念与习惯是绩效管理成功的关键
商店
宿舍
食堂
新路：相当于改变人们的原有生活习惯
草坪
人们习惯于走近 路：相当于“管 理惯性”
当打破原有习惯相悖的时候，制度往 往被违反，坚持这样的制度必然要付 出相当大的变革成本
•工作如何有效的推动、压力 分担、分解？
•总感觉和自己的要求差了一 点点？
直线经理
•绩效指标怎么订出来的？我不 知道我的考核指标有哪些？ •绩效体系推广后，产生很多不 和谐，是否由这些体系造成？没 有搞这个体系，我们以前也很好。 •个人的表现没有被上层领导得 到肯定。有评估，感觉头上有刀， 压力大，没有安全感。。。。。。