商业银行财务管理策略分析

商业银行财务管理策略分析

(一)组织架构体系导致财务管理效率不高

对于商业银行来说，受我国长期计划经济的影响，组织构架类似于行政区设，通常是在省市县根据行政区域分级下设，由于其支持农村、城镇经济发展的社会责任因素，商业银行需要经营网点覆盖全国范围，造成下属分支机构数量庞大的现实。同时，这种总行、省一级分行，以及地州市二级分行、县支行这种层层设立的形式，必然导致财务核算单位的层层设置，从而在客观上造成了一种分散的财务管理体制，使得一个法人核算主体内部却拥有上下层级不同层面的多个财务主体，这样就难以实现实施统一的财务管理目标，造成财务管理的效率低下，甚至会出现分支机构为了自身的利益与总行背道而驰的现象。

(二)信贷资产的风险管理水平落后

目前商业银行信贷资产的风险管理主要体现在风险暴露后的重组、清收等资产处置方面。往往是信贷资产出现风险后，亡羊补牢，采取资产保全、诉讼等措施进行风险化解，而此时由于借款人的财务状况已经恶化，甚至资金链断裂，抵押物变现困难等原因，极易造成信贷资产的损失。同时，在信贷资产风险未暴露前，商业银行根据借款对象的信息进行资产风险分类，主要是信贷资产的五级分类数据就不准确，导致拨备未能提足，利润虚增，经营状况虽然账面良好，

实际情况是一旦贷款风险暴露，特别是系统性、行业性的风险，如近年来的钢贸、光伏行业危机，就使得商业银行措手不及。由于商业银行财务管理中最为重要的一个部分就是信贷资产管理，而商业银行的风险管理水平落后，导致了商业银行的财务管理信息失真，财务状况的隐性风险加大。

商业银行目前在成本管理上仍然采取粗放式管理，并没有强调精细化会计理念，成本核算方法较为简单，缺乏对产品成本、客户成本等的全成本管理理念。具体在费用指标的制定中，总行往往会依据前期数据，而不是根据实际业务需求测算分摊成本，导致以前部分并不合理的开支继续沿袭下去，同时分支机构也出于各种目的最大可能的完成费用指标，从而导致成本费用的增加，成本管理的职能未能有效发挥。

(四)财务管理人员专业素质不高

财务人员一般多停留在日常性工作上，有的财务人员只要求自己“账平表对”，缺乏管理能力、创新意识，不能从财务管理中反馈出本行存在的问题或者提出需要改进的建议。还有一些财务管理人员只是发挥会计核算的职能，在管理上普遍具有重视核算、财务处理、事后分析，而轻视事前、事中监督、成本控制的问题。因此，大大限制了财务管理职能的有效发挥。

1.目前商业银行组织架构的现状形成原因主要有两个。

一是市场环境。由于地方政府对地方经济具有控制和审批权，造成市场在一定程度上被分割，因此形成了商业银行类似于行政区设的格局。二是自身管理水平不高。组织架构的基础是管理水平。我国商业银行在比较市场化的环境下竞争的时间毕竟只有二十几年，与国际上其他国家的商业银行相比，管理水平、经验的差距是很大的。因此，在长期的发展过程中，商业银行普遍习惯了目前的组织管理架构模式。

2.信贷资产风险管理水平相对落后的主要原因有三个方面。一是商业银行未能严格做到三查，即贷前调查、贷时审查、贷后检查。贷前调查流于形式，贷款对象由于包括各行各业，客户经理缺乏对相关行业的背景知识的了解，对客户提交的申请资料的审查只是形式上的，特别是贷款行业的景气度、毛利率等等内容，对贷款资金需求量测算、企业报表资料的真实性分析等内容的调查分析不准确，贷款的发放金额极易大于贷款资金的需求量，贷款的期限超过企业客户的经营周期，出现贷款资金用途被改变、贷款期限延长等等风险。二是贷时审查往往是根据前期调查报告的基础上做出的投放决策，如果前期的调查信息不实、数据测算不准，那么贷时审查也将难以进行风险把控。三是贷后检查往往变成了财务报表分析，客户经理往往未能认真检查信贷资金的使用情况，对企业进行运营、财务还款来源等进行跟踪分析。

3.现代成本管理观念的缺失主要是商业银行的管理信

息系统的建设缓慢，大多数银行的管理信息系统仅仅包括核心业务系统，身份证查询等主要功能满足的基础系统，而缺少财务核算、成本管理、资产管理等系统。造成了商业银行的财务管理仅仅是停留在账务处理、编制会计报表的阶段，而未能对实际运行中的数据，进行再次加工、分析，对数据的深度挖掘不够，因此就造成财务管理是事后记账，事后分析。

4.财务管理人员专业素质不高的原因有，一是从商业银行的发展历史过程来看，入行员工的学历是逐步提升的，特别是国有商业银行，城商行、农商行等成立时间比较早的银行，员工入行时学历普遍为中专或大专，直到近十年左右，商业银行新招聘员工才逐渐要求本科学历。相对而言，二十世纪90年代后期成立的股份制银行，员工的学历层次起点要稍高。二是专业素质培训不够，对于现代管理方法，更多的要求是掌握一定的计算机、财务管理方面的专业知识，如掌握办公自动化、财务管理软件等，而商业银行一般培训就业务操作方面，而缺少对于财务专业知识的培训，现阶段商业银行大多没有建立完善的培训体系，尤其缺乏高层次的专业培训。

(一)积极实施事业部制

近年来，欧美地区的大型商业银行开始从传统的以地区为中心，以分行为主导的模式中解脱出来，由科层制模式日

益向业务为主线转变，实现了业务部门系统管理的事业部制的组织结构。商业银行为了更好的应对这种组织结构，也开始积极应用矩阵式财务管理机制，开始实施“垂直管理”模式，也就是说将业务单元作为利润的核心，借助管理会计方法完成对于各个业务单元或者成本中心的成本控制。我国商业银行在管理中，也可以借鉴这种模式，即实施以战略业务单元为主要形式的事业部制，按照客户或产品进行部门划分，保持人员、考核核算独立，将有效的提高商业银行的财务管理水平。

(二)强化风险量化管理考核

一是风险管理关口前移。目前商业银行根据自身的信贷资产状况对贷款投向的行业、区域、具体对象等进行行业风险、区域风险、信用风险等风险分析，据以测算出存量贷款的风险损失比例，据此严格限制新增贷款的投放。二是强化风险量化管理考核，即由考核传统指标ROE(股权收益率)和ROA(资产回报率)，转变为考核风险调整资产收益(RAROC)指标，商业银行可以将未来可预计的风险损失量化为当期成本，对当期收益进行调整，计算经过风险调整后的收益大小，并考虑为非预期损失做出资本储备，进而衡量资本的使用效率，使银行的收益与所承担的风险挂钩。从风险管理的角度看，借助RAROC风险管理技术，商业银行可以为单笔业务分配资金，并同时可以将资本结构最优化。这一过程估计了每