战略管理之战略地图课程
战略地图与战略绩效管理实战课程
唐东方：战略地图与战略绩效管理实战课程著名实战型战略专家唐东方先生主讲企业实际经营管理与战略脱节，怎么办？企业战略飘在半空，不能有效执行怎么办？中国著名实战型战略专家唐东方先生将通过平衡计分卡、战略地图方法论体系，帮助你把企业战略很好的转化成高层管理者、到各职能部门和员工的绩效目标与计划，实现了企业战略的有效落地，使日常绩效管理与战略真正的衔接起来。
唐东方，著名实战型战略专家，发展战略理论创建人，东方战略顾问机构首席顾问，东方战略研究中心研究员。
唐老师突出的特点是实战性，拥有十余年一百多家企业战略咨询经验，著有“发展战略四部曲”：《战略选择》《战略规划三部曲》《战略绩效管理》《战略对决》，系统阐述了发展战略思想、理念与方法论，开创了发展战略理论，与波特“竞争战略三部曲”相媲美，唐东方老师也因此被誉为“中国波特”。
听课就要听名师！战略首选唐东方！【课程对象】本课程适用于总经理、副总经理、部门经理、分子公司负责人等中高层管理者和企管专业人员。
【课程收益】通过战略实施与战略绩效管理理论、方法及案例的分析与讲解，帮助管理者全面认识战略实施与战略绩效管理的思想、流程、方法与技巧，掌握年度经营计划制定、年度战略地图制定、战略目标分解和绩效目标管理技巧，使管理者学会通过战略实施与战略绩效管理系统它能有效把企业战略转化成年度经营计划，再转化成年度战略地图，再分解成企业高层、中层、基层各个层面的绩效目标与计划，使企业高层、中层、基层各个层面的绩效紧紧与企业战略联系在一起，确保企业战略的有效执行。
【课程大纲】第1部分战略地图与战略绩效管理一、绩效是什么？二、绩效管理发展的四个阶段三、平衡计分卡与战略地图方法论体系四、战略地图与战略绩效管理【情景案例1-1】【情景案例1-2】【情景案例1-3】第2部分战略与年度经营计划制定一、战略是什么二、战略与年度经营计划三、战略与年度经营计划制定【情景案例2-1】【情景案例2-2】【情景案例2-3】【情景案例2-4】第3部分战略地图构建一、战略地图框架二、战略地图实战案例展示三、财务维度战略主题构建四、顾客维度战略主题构建五、内部流程维度战略主题构建六、学习创新维度战略主题构建七、战略主题解释八、战略主题分解【情景案例3-1】【情景案例3-2】【情景案例3-3】【情景案例3-4】第4部分绩效目标与计划制定一、关键绩效指标确定二、绩效目标的分解三、关键绩效指标定义四、关键绩效考核规划1．绩效考核指标规划2．绩效考核目标规划五、绩效合同制定六、绩效计划制定七、素质绩效考核【情景案例4-1】【情景案例4-2】【情景案例4-3】【情景案例4-4】第5部分绩效实施与辅导一、绩效实施与辅导流程二、持续不断的绩效沟通是良好绩效的保证三、绩效沟通的方式四、绩效信息收集五、绩效问题与原因分析六、绩效改进计划【情景案例5-1】【情景案例5-2】【情景案例5-3】【情景案例5-4】第6部分绩效评估一、绩效评估的方式二、绩效评估流程三、公司、部门与个人三层面绩效评估四、绩效评估的误区五、管理诊断六、战略分析、战略诊断与战略调整【情景案例6-1】【情景案例6-2】【情景案例6-3】【情景案例6-4】第7部分绩效结果运用一、绩效结果与绩效改进计划二、绩效结果与绩效奖金分配三、绩效结果与薪酬调整四、绩效结果与职位调整五、绩效结果与淘汰六、绩效结果与员工培训七、绩效结果与员工职业发展【情景案例7-1】【情景案例7-2】【情景案例7-3】【情景案例7-4】“唐东方老师在两天的培训课时中以极度热情与敬业的职业精神给我们带来了一次精彩的培训讲座，其条理清晰、案例详实、重点突出、通俗易懂的讲授让参训人员获益匪浅。
战略地图的绘制方法与实施
有形资产：流动性（三级分类）第一级：现金、应收账款、…第二级：应收账款信用期内（低于30日）逾期未付（30日到60日）逾期未付（60日到90日）逾期未付（超过90日）第三级：应收账款 存货
流动性：资产易于变现
准备度：无形资产满足战略要求的程度
无形资产：战略准备度（三级分类） 第一级：三种无形资产的总括信息 第二级：每种无形资产 第三级：特定个体的能力
股东价值长期增长
运营管理流程
客户管理流程
创新流程
法规与社会流程
长波
短波
24-48个月
12-24个月
6-12个月
中波
内部流程创造价值的周期各不相同
战略地图
平衡计分卡
行动计划
流程：运营管理主题：地面周转
目标
指标
目标值
行动方案
预算
·盈利性·收入增长·减少飞机
·市场价值·座位收入·飞机租赁成本
·30%CAGR·20%CAGR· 5%CAGR
内部流程层面：为客户和股东创造价值
生产和交付产品和服务的流程
提高客户价值的流程
创造新产品和服务的流程
改善社区和环境的流程
运营管理流程
供应 生产分销 风险管理
客户管理流程
选择 获得保持 增长
创新流程
机会识别 R＆D组合设计/开发 上市
法规与社会流程
环境 安全与健康招聘 社区
80%
75%
团队工作
共享最佳实践
75%
80%
信息资本
信息资本组合
信息组合准备度
95%
70%
Y
Y
G
R
G
R
战略准备度报告
战略地图讲解
战略地图-老板的思维方式和沟通路径老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上,老板看到的是趋势,想的是未来,而员工经常看到自己的本职工作,想的是现实;这两种思维经常没有交叉点,即便有,也很模糊;所以有管理专家说,战略失败了,不是战略制定的不好,而是战略执行出了问题;所谓战略执行出了问题,首先在源头上就出现了偏差,就是老板和员工的沟通出了问题,老板没有有效地把自己的思想传达给员工,导致战略是战略,执行是执行,员工做的事情和老板的战略没有关系,这样的做法,怎么可能帮助老板实现战略目标所以,还是沟通的问题;那么,老板该怎么和员工沟通呢战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点;战略地图对于业务部门尤其适用;通过战略地图的图解,可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径,把老板的想法清晰地表达出来,当一个模糊的想法,被清晰地表达出来以后,员工也就更容易理解老板的想法了,这时候,模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言,员工理解和接受起来就更加容易了;图1是一个战略地图的框架,这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具;图一战略地图框架模型首先我们要理解总体思考路径,先是财务层面,财务层面强调的是股东价值,就是股东怎么看待我们,通常会表现为利润增长；然后是客户层面,财务收入是谁带来的客户,客户层面强调的是如何满足客户需求,从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面,强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面,这个层面强调的无形价值,主要包括人力资本,人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现,信息资本,使用什么信息系统保障快捷沟通,提升沟通效率组织资本,组织氛围如何改善1、财务层面在财务层面,重点有两个方面,一个是开源,一个节流;开源就是哪些方面可以带来业务收入,表现在地图上就是营收增长战略,这是一个战略主题,在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面,所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入,结合案例,老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道,比如说,老客户带来多少收入,新客户带来多少收入,老产品比如杂志广告带来多少收入,新产品比如HR调研带来多少收入；而在增加客户价值方面,可以描述为通过客户综合购买,比如既购买杂志,又购买调研报告,所带来的单个客户贡献,也就是增加单个客户购买量的增加,带来客户增值收入;节流是指成本控制和提高资产利用率,要想实现利润目标,除了增加收入外,还要注意改善成本结构,降低成本费用率,这是老板要关注的目标;另外,除了直接降低成本外,老板也可以考虑利用现有的资产,带来的更多的收入,也就是说收入增加,但是资产投资不增加,对于杂志编辑部门,关键资产还是人力资本,企业应注重提高人均产值;2、客户层面为了满足财务层面的目标,企业如何看待客户,如何更好地满足客户就需要把客户层面的目标描述清楚;客户层面又包括三个主题,分别是产品/服务、关系和形象;产品/服务这个主题,主要关注的是客户体验,也就是产品能为客户带来什么价值,可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思考,结合案例,老板可以考虑部门的新定位中,产品能给客户带来和其他竞争对手什么不一样的感受和体验,把它们提炼出来,作为部门新业务的重点来发展;关系这个主题,主要关注的是客户关系维护,客户关系维护的目标是什么,老板要能描述的更清楚;形象这个主题,主要关注的是品牌,新的产品和业务的品牌形象如何塑造,品牌知名度和美誉度的目标是什么以及未来新业务的市场占有率是多少3、内部流程层面财务层面、客户层面的目标清晰了,企业还需要关注内部流程的改善,提升内部运营能力,以保障前面目标的达到;在内部流程层面又包括四个主题,分别是：业务管理流程、客户管理流程、创新流程和政策法规流程;业务管理流程是指公司的关键业务运作流程,对于案例中杂志编辑部门来说,新的业务管理流程可以包括:调研分析流程、报告推介流程等;客户管理流程是指企业如何更好地服务于客户,满足客户需求的流程;创新流程：为了满足客户层面的目标,企业内部需要做哪些流程革新,以适应新的目标;政策法规流程是一个风险控制流程,主要解决如何降低客户投诉、经济纠纷等方面的问题;3、学习与成长层面学习与成长层面包括三个主题,分别是人力资本价值、信息资本价值和组织资本价值;人力资本价值主题主要解决的问题是为了满足上述三个层面的目标,企业如何准备人力资源,如何使人力资源的数量和素质达到支撑前面目标的要求;这就要求企业在业务转型时要考虑人的因素,否则,人力资源不支撑,前面的目标很难实现;信息资本价值主题主要解决如何利用信息技术改善沟通成本,提高工作效率的问题,作为案例中杂志编辑部门,这个主题可以暂时不做考虑;组织资本价值主题主要解决组织氛围营造的问题,包括企业文化、领导力、团队合作等,作为案例中的杂志编辑部门,可以重点考虑团队协作的问题;上述内容对战略地图的构架做了一个概要阐述,实际上这就是老板和员工沟通的思想的思考路径,如果老板能把这些问题一一阐述清楚,并有效地传达给员工,员工的猜疑、抱怨会减少很多,因为员工通过这个过程更加清晰地明白老板的意图,这样沟通起来就容易多了;。
从BSC到战略地图讲义课件
·回头客数量 ·客户数量 ·FAA准时到达率 ·客户排序
·快速地面周转
·降落时间 ·准时起飞
·战略工作准备度 ·开发必要的技能
·开发支持系统
·地面员工与战略 协调一致
·信息系统可用性 ·战略意识 ·地面员工持股比 率
·30%CAGR ·20%CAGR · 5%CAGR
·70% ·每年提高12% ·第1名 ·第1名
·市场价值 ·座位收入 ·飞机租赁成本
·吸引和保持更多 的客户 ·航班准时 ·最低票价
·回头客数量 ·客户数量 ·FAA准时到达率 ·客户排序
·快速地面周转
·降落时间 ·准时起飞
·战略工作准备度 ·开发必要的技能
·开发支持系统
·地面员工与战略 协调一致
·信息系统可用性 ·战略意识 ·地面员工持股比 率
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望的什么
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡计分卡
指标和重点
目标值和战略行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
满意的股东
战略成果 愉悦的客户 有效率的流程
士气高昂且训练有 素的工作团队
战略“着陆〞：从战略到预算
战略 战略主题
目标
指标
渐降过程
目标值 行动方案
预算
战略主题界定了战略执行所要求的流程、 无形资产、目标值和行动方案
为辅助厂商增加价值
提供大 量的客 户基础
提供易 用的平 台和标
准
客户层面——价值主张
总成本最低
•丰田 •麦当劳 •戴尔 •美国西南航空公司 •沃尔玛
全面客户解决方案
•IBM •高盛 •美孚
(完整版)某公司企业战略地图
公司战略地图F1：股东满意的投资回报财务构F2：提高净收益面F2.1：增添销售收入：降低、控制成本F3：加速财产周转速度F4：优化财产构造C1：提高公司在社会民众中的形象C2：实现与战略合作伙伴的共同发展C3：关注其余利益有关者的价值主张客C2.1 增强奶源供应商的战略C2.2 提高经销商经营水平，C3.1 不发生生产、环保、消防、治安等安户 C1.1 产质量量安全保障提高品牌和巴氏鲜奶的价值感合作伙伴关系实现转型全事故构 面C1.3 优秀的用户体验C1.4 提高服务质量，花费者满意程C2.3 物质供应商的共同C3.2 优秀的政府及媒C3.3 优秀的银行合作度体关系 关系I1：牧场模块I2：生产营运模块I3：销售与市场模块内 I1.1 增添奶源供应I2.1 产品标准与工艺标准完美质量检测规划，提 I2.3 批次产品查验报告及I3.1 新产品开发与现有产品I3.2 增强品牌创意流传与新的完美 ,工艺标准化高原辅资料查验和考证能力时电子化程度改良 产品创意推行 部I3.3 经销商内部管理系统的I3.4 提高地区市场网格规划运 I1.2 奶源均衡与协调I2.4 提高原辅资料及包材完美采买制度，提高招 I2.6 提高库存管理水平， 加营 采买的计划性和协调性招标和网购比率 快库存周转 完美 的科学性构 I1.3 提高牧场信息化管理水平提高设施管理水平，提 I2.9 提高产品出成比率， 降I3.5 业务团队能力提高I3.6 减少价风格整带来的冲面I2.7 严格履行工艺标准和成立质量管理系统 击高设施运转效率低吨成本I1.4 原料奶质量安全I2.10 发挥生产计划的指导I2.11 降低因破漏包、黑点、 I3.7 实行体验营销I3.8 打造全程冷链保障系统性和提高物控水平 喷码问题惹起的客户投诉L1：人力资源管理L2：财务管理L3：系统管理 L4：信息化管理学L2.1 打造全面估算管理系统L3.1 质量系统的全家产链覆盖L4.1 信息化需求转变进度及习 L1.1 战略人力资源管理项目落地运转建设质量与L3.2 内部管理系统的履行有规 L1.2 打造人材培育体制L2.2 分段成本数据确认与查核L4.2 已有模块的连续完美范 效性构 面连续生计和盈余均衡记分卡维度战略主题目标值支持计划分管高管责任部门中心权衡指标2014 年 2015 年F1:股东满意的投资回报F2:提高净收益财务构面F2.1: 增添销售收入F2.2: 降低、控制成本F3:加速财产周转速度F4:优化财产构造C1: 提高公司在社会民众中的形象C1.1: 产质量量安全保障C1.2: 提高品牌和巴氏鲜奶的价值感C1.3: 优秀的用户体验C1.4: 提高服务质量，花费者满意程度。
战略地图的应用ppt课件
3、向客户分销和提供产品和服务
目标 降低服务成本
指标
▪向客户交付和储存的作业成本； ▪通过低服务成本渠道到达的客户比率；
快速反应向客户交货 提高质量
▪从订货到交付的提前期； ▪从产品/服务完成到可供客户使用的时间； ▪准时交付率；
▪无缺陷交付项目的百分比； ▪客户投诉的数量和频率。
4、风险管理的目标和指标
财务层面 生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构
提高资产利用率
增加收入机会
提高客户价值
•客户盈利性
•市场份额 •客户份额
产品/服务特征
客户层面 价格 质量 可用性 选择
功能
•客户获得率
关系
服务
伙伴关系
•客户保持率
形象 品牌
•客户满意度
创造持续的差异化价值主张是战略的核心
总成本最低 Best Total Cost
无形资产必须与战略协调一致才能创造价值
组织资本
•文化 协调一致 •领导力 团队工作
第三章 运营管理流程
运营管理流程
运营流程为客户生产和提供产品与服务。运营管理流程包括四个重要的流程： •开发并保持供应商关系； •生产产品和服务； •向客户分销和提供产品和服务； •管理风险。
财务层面
生产率战略
长期股东价值
战略包括并存的 相互补充的主题
•运营流程的改善通常通过节约成本和提高质量带来短期效果； •来自于客户关系增强的收益，会在最初对客户管理流程改善后612个月内逐步显现出来； •创新流程通常要花费更长的时间来提高客户收入和经营利润； •加强法规与社会流程的益处可能要发生在未来。
•每一流程在不同时点带来益处。战略应该是平衡的，在四个内部 流程中，每类至少有一个战略主题被包括进来
战略地图及平衡计分卡
•反馈系统
•学习流程
精品PPT
从这里出发，如何(rúhé)才能到达利比亚首都的黎波里 ？
总原则
7天内、较低花销、安全到达
设计(shèjì)路线
榔梨
长沙机场
长沙火车站
北京机场 北京火车站
北京机场
迪拜机场
的黎波里
识别需求 （支撑要素）
•汽车
•人民币 •出差审批
•火车 •身份证明 •人民币
•地铁
40元
到达时间 9.23日前 1、提前半小时到达火车站
30元
准备完整 率
100%
精品PPT
1、提前20天办理签证；提前2天订 好北京至迪拜机票 2、提前3天订好长沙-北京火车票 3、办理公差手续、备好行李
1000元
·选择 ·获得 ·保持 ·增长
创新流程
·机会识别 ·R＆D组合 ·设计/开发 ·上市
法规与社会流程
·环境 ·安全与健康 ·招聘 ·社区
学习成长维度
文化
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
精品PPT
协调一致
团队工作
• 三、平衡计分卡原理
1、平衡计分卡——衡量企业战略的工具
使命 我们(wǒ men)为什么存在
和创新？”
精品PPT
3、战略地图(dìtú)模板
财务(cáiwù) 维度
生产率战略
改善成本结构
提高资产利用率
长期股东价值
增加收入机会
增长战略
提高客户价值
客户维度 内部运营维度
价格
质量
产品/服务特征
可用性
客户价值主张ຫໍສະໝຸດ 选择功能服务伙伴关系
关系
品牌
战略管理之战略地图课程共77页文档
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
பைடு நூலகம்
战略管理之战略地图课程
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
战略管理培训课件(PPT-85张)可编辑全文
产品市场的界定 竞争市场的优势 企业的成长方向 综效
产品
市场渗透
产品发展
市场发展
多角化 或 垂直整合
旧
新
市场
旧
新
成长方向矩阵
3 基本策略
成本领导 产品差导化 集中策略
4 基本策略的要件
成本领导
产品差异化
成本领导
市场/产品 范 围
管理技术 （MANAGERIAL TECHNIQUES）
二、策略的特性
1、策略的第一个特性：做对的事情，而不是仅将事做对。 2、策略的第二个特性：以企业整体作为策略选择的基础。 3、策略的第三个特性：不针对短期现象，而是从长期的观点出发。
三、策略的阶层
1、策略的阶层 2、公司赚取超额利润的两种来源
四、波特的竞争力分析
供应商 谈判筹码
现有业者之 竞 争
潜在竞争者的威胁
买主谈判 筹 码
替代品的 威 胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
制 程 技 术
产 品 技 术
三、多角化策略 1、垂直整合 2、关联性多角化 3、非关联性多角化 四、多角化方式 1、内部成长 2、外部购并
五、多角化分析模式 1、SWOT分析 2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法 产品生产周期 学习曲线 BCG矩阵 策略事业部三种策略的选择：成长策略、维持策略、收获策略 执行BCG的方式上的三步骤：确定策略事业部；画出矩阵图；分配给每一个单位一个策略任务 （待续）
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率 4、产品的同质性 5、产业的经济循环
战略地图分享PPT课件
制造企业的运营管理流程包括：
他们的现有产品和服务 并交付客户
从供给商获得原材料
将原材料转变为产成品
想客户分销产成品
管理风险
效劳企业的运营流程试生产并交付客户实用的效劳。
运营管理 流程
创新流程
• 开发新产品、方法和服 务，能够使公司开拓新 的市场与客户
• 拓展并加深了与目标客 户的关系
客户管理 流程
法规与社 会流程
差异化 - 客户关系
通过与客户建立合作伙伴关系，从提供 产品转为顾问式的服务，提供最优的解 决方案
差异化 - 产品领先
强调独特的产品特征和性能，而这些特
点是最前卫的客户所看重并原因付出高 价得到的
系统锁定
公司吸引互补者达到公司标准，这些互 补者能够弥补公司的产品和服务，例如 微软
价值创新
公司依靠选定客户群体偏爱的产品特征
强调产品创新和引领
• 这类价值主张强调独特的产品特征和性能，而这些特点是最前卫的客户所看重并原 因付出高价得到的。此外新特征或性能首先上市也是这些公司追求的另一个目标。 （索尼、苹果、奔驰）
强调提供全面客户解决方案
• 强调公司了解科技，并能提供客户化的，满足他们需要的产品和服务（IBM、高盛）
锁定
• 将公司的标准推行成行业标准，以锁定大量的客户群体、并成为平台，以垄断资源
14
战略地图 – 绘制流程
Confidential & Proprietary
15
战略地图 – 通用模板
Confidential & Proprietary
16
Thanks
北京市海淀区丹棱街3号中国电子大厦B座10层 100080 10th Floor Tower B,CEC Plaza,No.3 Dan Ling Street, Hai Dian District, Beijing 100080,China
企业战略地图绘制培训资料资料
战略地图绘制
战略实施与调整
将战略目标与KPI映射，绘制出战略地图， 明确各部门的责任与分工，以便于评估战略 目标的实现程度。
根据战略地图，A企业制定具体的实施计划 ，并建立监测与评估机制，及时发现战略执 行过程中的问题，做出相应调整。
B企业的战略地图绘制及实践过程
战略目标与KPI制定
B企业根据市场需求和自身情况，设定了扩大市场 覆盖、提高产品质量等战略目标，并制定了相应 的KPI。
战略地图的重要性
01
战略地图可以帮助企业清晰地定义战略目标和KPIs，并建立可 操作的战略计划。
02
它能够使员工更好地理解企业的战略方向，提高员工的归属感
和工作积极性。
战略地图还可以帮助企业进行绩效评估和监控，及时调整战略
03
方向以实现企业的目标。
02
战略地图的构成要素
财务层面
财务目标
确定企业未来的财务目标，例如提高营业额、降低成本等。
财务策略
为实现财务目标，制定具体的财务策略，例如投资、筹资、成本控制等。
客户层面
目标客户
明确目标客户群体，包括市场细分和目标客户特征等。
客户价值主张
阐述企业为客户提供的独特价值，包括产品和服务的特点、交付方式等。
内部层面
核心能力
识别企业的核心能力，包括技术、品牌、渠道等，并制定提 升核心能力的战略。
C企业的战略地图绘制及实践过程
战略目标设定
C企业根据市场趋势和自身 实力，设定了增加研发投入 、拓展国际市场等战略目标 。
KPI制定与战略 地图绘制
针对战略目标，C企业制定 了具体的KPI，并将KPI映射 到各部门的工作中，绘制出 战略地图。
组织架构优化
战略管理之战略地图
产品/服务特征
关系
形象
C1提供质量稳定价格合理的产品
C2客户伙伴关系
C3信誉良好的公众形象
客户价值主张
战略地图的来源
战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿 (David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行 平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现， 企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法 沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创 始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比， 它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为 很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可 以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、 内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相 互关系而绘制的企业战略因果关系图。
内部流程 ”为了使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些流程上优异运作？”
学习成长 ”为了优化我们的流程，提供更好的服务，我们应该如何学习和创新？”
将企业战略转达为由四个业务角度组成的紧密相连的系统
为什么要用战略地图
为什么要做战略地图呢？
如果不能衡量，就无法管理？ 如果无法描述，就无法衡量？
战略地图的最大益处在于沟通战略
战略地图的本质就是将抽象的战略管理进行清晰明确的量化、落地的一种工具！！！
公司战略地图是什么
在企业战略的引导下，从财务、客户、流程、学习成长四个层面定义公司的目标，各个目标之间层层递进。并通过明晰这四个层面目标之间的因果关系来描述企业的战略，这张图就叫做战略地图，让企业以一种更为连贯、完整和系统的方式来审视自己的战略。 简单说战略地图是一个工具,是一个描述企业战略的工具。
战略管理之战略地图2013.12.23
公司战略地图是什么
在企业战略的引导下，从财 务、客户、流程、学习成长四 个层面定义公司的目标，各个 目标之间层层递进。并通过明 晰这四个层面目标之间的因果 关系来描述企业的战略，这张 图就叫做战略地图，让企业以 一种更为连贯、完整和系统的 方式来审视自己的战略。
简单说战略地图是一个工具, 是一个描述企业战略的工具。
战略管理之 战略地图
课程提纲
1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解
第一讲 什么是企业战略
认识企业战略 什么是企业战略 企业战略的六大特征
认识企业战略
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来 定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业 目标。
企业战略立足于未来， 通过对国际、国家的 政治、经济、文化及 行业等经营环境的深 入分析，结合自身资 源，站在系统管理高 度，对企业的远景发 展轨迹进行了全面的 规划。
企业战略的六大特征（二）
竞争是市场经济不可回避的现 实，也正是因为有了竞争才确 立了“战略”在经营管理中的 主导地位。面对竞争，企业战 略需要进行内外环境分析，明 确自身的资源优势，通过设计 适体的经营模式，形成特色经 营，增强企业的对抗性和战斗 力，推动企业长远、健康的发 展。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比， 它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为 很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可 以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、 内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相 互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿 (David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行 平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现， 企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法 沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创 始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
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企业战略的六大特征（一）
企业战略界定了企 业的经营方向、远 景目标，明确了企 业的经营方针和行 动指南，并筹划了 实现目标的发展轨 迹及指导性的措施、 对策，在企业经营 管理活动中起着导 向的作用。
将企业战略转达为由 四个业务角度组成的
紧密相连的系统
客户
”为了达到我们财务目标，我们应 该给客户提供什么样的服务？”
内部流程
”为了使我们的客户和股东满意，我 们应该在哪些流程上优异运作？”
学习成长
”为了优化我们的流程，提供更好的服 务，我们应该如何学习和创新？”
5 系统性
6 风险性
企业做出任何一项决策都 存在风险，战略决策也不例 外。市场研究的深入，行业 发展趋势预测准确，设立的 远景目标客观，各战略阶段 的人、财、物等资源调配得 当，战略形态选择科学，制 定的战略才能引导企业健康、 快速的发展。
课程提纲
1 什么是企业战略
2 什么是战略地图
3 战略地图案例讲解
公司战略地图是什么
在企业战略的引导下，从财 务、客户、流程、学习成长四 个层面定义公司的目标，各个 目标之间层层递进。并通过明 晰这四个层面目标之间的因果 关系来描述企业的战略，这张 图就叫做战略地图，让企业以 一种更为连贯、完整和系统的 方式来审视自己的战略。
简单说战略地图是一个工具, 是一个描述企业战略的工具。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比， 它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为 很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可 以结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、 内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相 互关系而绘制的企业战略因果关系图。
——彼得·德鲁克 战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划，任何行动从 语义学的角度分析都会包含这样几个问题：做什么？由谁做和为谁做？怎么 做？在哪里做和何时做？
——彼得·德鲁克
什么是企业战略
通俗说法：企业战略 就是企业长远的、全局 性的计划和任务
1 通俗说法
书 3面
解 释
企业战略是设立远景目标并 对实现目标 的轨迹进行的总体性、 指导性谋划，属宏观管理范畴， 具有指导性、全局性、长远性、 竞争性、系统性、风险性六大主 要特征。
创新流程
•I8新产品开发与推广 •I9提高研发能力
法规和社会流程
•I10提高节能环保水平
信息资本
L3提高信息系 统基础
L4客户导向 的企业文化
组织资本
L5收入跟业 绩挂钩
L6客户导向 的企业文化
L7共享最佳 实践
战略地图的来源
战略地图的本质就是将抽象的战略管理进行 清晰明确的量化、落地的一种工具！！！
战略地图的核心内容包括： 企业通过运用人力资本、 信息资本和组织资本等无 形资产（学习与成长）， 才能创新和建立战略优势 和效率（内部流程），进 而使公司把特定价值带给 市场（客户），从而实现 股东价值（财务）。
战 略 描 述 示 意 图
企业战略
财务 “为使股东满意我们应该 达到什么样的财务目标？”
1
指导性
2 全局性
3 长远性
兼顾短期利益，企业战略着眼于长期 生存和长远发展的思考，确立了远景目 标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹 及宏观管理的措施、对策。围绕远景目 标，企业战略必须经历一个持续、长远 的奋斗过程，不能朝夕令改，需要具有 长效的稳定性。
企业战略立足于未来， 通过对国际、国家的 政治、经济、文化及 行业等经营环境的深 入分析，结合自身资 源，站在系统管理高 度，对企业的远景发 展轨迹进行了全面的 规划。
课程提纲
1 什么是企业战略 2 什么是战略地图 3 战略地图案例讲解
第一讲 什么是企业战略
认识企业战略 什么是企业战略 企业战略的六大特征
认识企业战略
一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来 定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业 目标。
——彼得·德鲁克 使企业遭受挫折的唯一最主要的原因恐怕就是人们很少充分的思考企业 的任务是什么。
第二讲 什么是战略地图
战略地图的模型 战略地图的来源 公司的战略地图是什么 战略地图描述示意图 为什么要用战略地图
战略地图绘制六步曲
战略地图模型
财务层面
生产率战略
F2降低成本费用
F1增加利润率
F3提老老客户收入比重
增长战略
F4增加新业务收入
客户层面
C1提供质量稳定 价格合理的产品
产品/服务特征
客户价值主张
企业战略的六大特征（二）
竞争是市场经济不可回避的现 实，也正是因为有了竞争才确 立了“战略”在经营管理中的 主导地位。面对竞争，企业战 略需要进行内外环境分析，明 确自身的资源优势，通过设计 适体的经营模式，形成特色经 营，增强企业的对抗性和战斗 力，推动企业长远、健康的发 展。
4 竞争性
立足长远发展，企业战 略确立了远景目标，并需 围绕远景目标设立阶段目 标及各阶段目标实现的经 营策略，以构成一个环环 相扣的战略目标体系
C2客户伙伴关系
C3信誉良好的公 众形象
关系
形象
内部层面
运营管理流程
•I1提高生产运营能力 •I2提高库存控制水平 •I3提高质量管理水平 •I4降低生产成本 •I5降低生产安全风险
人力资本
学习与成长
L1保留核心员工
L2提高员工专业能 力
客户管理流程
•I6提高产品供应及时准确性 •I7提高客户服务能力