从技术骨干到优秀管理者(王珺之编著)思维导图
从“技术人才”到“管理骨干”培训讲义
从“技术人才”到“管理骨干”培训讲义《技术人才》到《管理骨干》培训讲义一、培训目的本次培训的目的是将技术人才培养成为具备管理能力的骨干人才，使其能够更好地适应和应对组织发展的需求，并为组织的长远发展做出贡献。
二、培训内容1. 岗位角色转换- 理解管理的概念和重要性- 梳理个人职业规划和发展方向- 掌握从技术岗位到管理岗位的主要角色转换2. 沟通与协调能力- 增强有效沟通的技巧和能力- 学习团队协作和冲突管理- 培养良好的人际关系和合作能力3. 领导力与团队管理- 了解领导力的核心要素和发展路径- 学习团队激励和激励员工的方法和技巧- 掌握团队建设和团队绩效管理的基本原则4. 时间管理与决策能力- 学习时间管理的方法和工具- 培养合理的任务安排和优先级管理能力- 提高决策的准确性和效率5. 创新与问题解决能力- 培养创新思维和解决问题的能力- 学习灵活应对复杂环境和变化的方法- 掌握创新项目管理和风险控制的基本技巧6. 战略规划与业务管理- 了解组织的战略目标和发展方向- 掌握制定和执行业务规划的方法- 学习业务分析和绩效评估的工具和技巧三、培训方法1. 理论讲授- 通过讲座和演讲，向学员介绍相关知识和理念- 结合案例分析，让学员更好地理解和运用所学知识2. 小组讨论和练习- 将学员分成小组进行讨论和分享经验- 设计实际案例，让学员在小组中进行角色扮演和模拟练习3. 个案分析- 邀请成功管理者或专家分享其个人成功经验和管理方法 - 学员针对个案进行分析和讨论，提出自己的见解和思考4. 实践反馈- 每个学员需要制定行动计划，并定期反馈实施效果- 通过实践和反馈，持续改进和提升管理能力四、培训评估1. 考核方式- 期末考试：主要考察学员对所学知识的理解和应用能力 - 个人报告：要求每位学员撰写一份关于个人管理能力提升的报告2. 评估标准- 考试成绩：反映学员对所学知识的掌握程度- 报告质量：评估学员对管理能力提升的思考和行动计划的合理性- 实操成效：根据学员实践反馈和上级评价，评估管理能力提升的实际效果五、培训计划1. 培训周期：3个月2. 培训安排：- 第一周：岗位角色转换和个人职业规划- 第二周至第四周：沟通与协调能力- 第五周至第六周：领导力与团队管理- 第七周至第八周：时间管理与决策能力- 第九周至第十周：创新与问题解决能力- 第十一周至第十二周：战略规划与业务管理六、总结通过对《技术人才》到《管理骨干》培训讲义的编写，希望能够为技术人才提供转型和提升的指导，使其能够更好地适应和应对组织的发展需求。
从技术高手到管理高手PPT31张课件
• 技术人员的一般特质？ • 管理人员的一般特质？
1
技术人员与管理人员的特质
技术人员 管事 细 非黑即白 对事不对人 关心过程 算加法 收敛思维 科学 量化 古板
管理人员 管人 粗 非黑非白 对事又对人 关心结果 算乘法 发散思维 艺术 概念 灵活
2
技术经理的三个好的个人习惯
• 专注结果； • 眼观大图； • 紧扣要事；
12
技术经理忙碌及无成效的原因
• 优先顺利不明确； • 电话打扰； • 缺乏目标； • 贪求过多；
“不”
• 不速之客；
无效授权； 桌面杂乱无章/找不到东西
缺乏自律 不会说
会议太多
13
技术部王经理下班后在做明天的工作计划：
• 1、起草中实公司的项目计划书（2H）押后处理 • 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H）马上处理 • 3、与华金公司讨论项目核心技术（1H）有时间才处理 • 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（1H）
9
眼观大图要求我们
• 关注自己的价值贡献，而非工作本身； • 改变专才成通才； • 理解自己在整体中的位置及贡献； • 整体的思考问题； • 动态及系统思考问题。
10
个人习惯-----紧扣要事
• 王经理的一天；
11
技术部王经理明天的工作计划：
• 1、起草中实公司的项目计划书（2H） • 2、商讨移动公司技术故障案的处理意见（1H） • 3、与华金公司讨论项目核心技术（1H） • 4、明天要向人事部上报新员工试用期表现结果报告（1H） • 5、天际公司安装拖延的问题（1H） • 6、季度研发成绩报告（2H） • 7、讨论月底的促销会策略（1H） • 8、阅读内部刊物（2H） • 9、打电话给10位朋友约定下月旅游事宜（0.5H） • 10、归档文件（ 0.5H） • 11、明天的周例会（1H）
培训从技术骨干到领导管理
领导能力的必要性
带领团队前进
具备领导能力，能够有效地带领 团队朝着共同的目标前进，提高
团队的凝聚力和执行力。
制定战略与决策
领导能力包括战略规划和决策能 力，有助于在复杂多变的环境中
做出明智的选择。
培养人才与激励
领导者需要懂得如何培养和激励 团队成员，激发他们的潜力，共
同成长。
技术能力与领导能力的平衡
激励团队的能力
总结词
激励团队的能力是领导者的关键素质，它涉及到激发团队成员的潜力，提高团队 整体绩效。
详细描述
领导者需要了解如何激发团队成员的内在动机，为他们提供成长的机会和挑战。 领导者还应关注团队成员的需求和困难，创造一个积极、支持的工作环境，使团 队成员感到受到重视和支持。
解决问题的能力
总结词
管理知识与技能的不足
技术骨干通常专注于技术领域，可能 缺乏管理方面的知识和技能，需要不 断学习和提升。
处理团队内部冲突
作为领导者，需要处理团队内部的冲 突和不同意见，维护团队稳定和和谐 。
角色转变的适应
技术骨干需要适应新的角色和职责， 从单纯的技术工作转向管理和协调工 作，需要时间和经验积累。
转变的机遇
05
从技术骨干到领导管理的 实践建议
持续学习，提升自我
掌握领导力知识
学习领导力理论、管理技巧和沟通技巧，提升个人领导力水平。
拓宽知识领域
除了专业知识外，还应学习其他相关领域的知识，以增强综合管理 能力。
参加培训课程
参加针对技术骨干转岗为领导的培训课程，获取更多实用技能和经 验。
勇于尝试，不断实践
拓展职业发展空间
通过从技术骨干向领导管 理的转变，可以拓展个人 的职业发展空间，提升职 业竞争力。
从技术骨干到管理者
从技术骨干到管理者第一单元:从业务骨干到管理者的角色转变1、技术人员转化为管理人员的背景技而优则管业迅速发展、规模壮大客户需求多元化2、业务骨干与管理者特质的区别3、业务转化为管理人员的四大障碍4、管理者的角色典范管理的基本概念管理者扮演的角色5、管理者的习惯养成第二单元：目标管理目标管理：让下属进步最快的有效手段1、什么叫目标管理互动游戏：盲目执行酿恶果“目标”与“任务”案例一—交管部门的工作本末倒置案例二—如何设定目标是绩效考核的关键案例三—绝大多数情况下没有人去关心目标，只有人去关心任务2、怎么做目标管理（1）目标绩效管理导入的必要性（2）目标的确定1）岗位描述与目标承诺2）SMART原则3）确定目标的禁忌用语3、目标的分解及分解的效果（1）目标分解的方法（2）承诺是金【案例5】销售任务承诺【案例6】教堂结婚4、目标过程管理（1）目标管理督导（2）目标过程管理六环节第三单元：高效的时间管理一、时间管理的80/20法则决策的必要性——设定优先顺序的好处时间管理的四个象限合理分配时间二、运用ABC分析法来设定优先顺序三、有效授权与猴子管理法第四单元：以多赢为目的高效执行一、中层的定位1、中层的两大罪过（1）群员工的代言人众领袖、名义代表你对谁负责（2）一方诸侯、小国之君没有谁不可替代狡兔死，走狗烹不要居功自傲2、中层干部的一大软肋（1）推卸责任（2）中层干部推卸责任的机会平行推卸责任【案例4】总经理开会【案例5】外部投诉向下推卸责任向上推卸责任向外推卸责任二、中层经理如何得到领导认可1、领导都是对的：坚决执行（1）像军队一样地执行1）最有执行力的组织：军队2）企业应向军队学什么【案例1】新兵罗伯特3）军人的良好习惯（2）合理的坚持、圆满的沟通（3）不要伤害领导的自尊心（4）即使领导错了，不指望领导道歉1）批评的学问2）遇到假骂时怎么办3）遇到真骂怎么办【案例2】李四2.不议论领导的是非：承上启下（1）管住自己的嘴巴（2）承上启下与上传下达【案例3】王主任火灾（3）排除非工作因素【案例5】抽烟【案例6】加工资3. 维护领导的威信：自我退后1）坐车礼仪2）电梯礼仪3）就餐礼仪4）职业经理人的素养4.用数字说话：结果至上1）汇报工作谈结果2）同时关注过程5.请领导做选择题：勤于思考（1）两种类型的领导（2）领导为什么喜欢骂人（3）请领导做选择题6. 让领导做好人：勇于承担（1）好人与坏人的概念【案例7】销售中的好人和坏人（2）好人与坏人组合【案例8】对待员工张三三、中层经理如何得到同僚支持1.惜缘：因为看法不同，所以必有冲突1）角度不同，结果不一2）学会换位思考：农夫与豪猪3）摆脱本位主义吉利公司在电线杆4）要有全局观2.尊重：面子第一、道理第二（1）面子决定好感，好感决定成败【案例1】美女经理（2）好感从哪里来1）平时尊重对方2）乐于助人【案例3】银行雇员案例3. 内敛：高调做事、低调做人（1）什么是高调做事，低调做人【案例4】李云龙分猪肉（2）孙悟空是不是个好经理4.克己：让于名利，无欲则刚（1）不要过多地争名夺利【案例5】浙江横店集团（2）勤奋做事，简单做人【案例6】唐骏5. 助人：予人玫瑰，手有余香（1）予人方便就是给自己方便（2）如何进行跨部门沟通1）首先调整好心态2）想一想对方忙不忙3）平时你是否乐于助人（3）人生就是一种合作四、如何获得下属支持1、欣赏每一个人；2、包容心与理解下属。
从专业技术人才走向管理
从专业/技术人才走向管理从技术骨干走向优秀管理者培训引子案例1：技术人员刘力做经理的当官困惑1．刘力面临这些问题的原因是什么？2．刘力该如何面对这些问题？3．刘力需要得到什么帮助？引子案例2：面对小高的不满王经理怎么办？分组讨论：如果你是王经理，你该如何解决小王的不满？开篇游戏：齐放竹竿游戏--成功领导/管理能力的要素1.成功领导/管理能力的要素2.如何做一名合格的管理者图示第一章管理者的角色认知和定位一.“角色”理论与你的目标定位1.“角色”理论(1)角色的概念美国人“好公民”角色定义马克．吐温“国会议员”角色定义(2)角色：社会控制(3)角色：社会规范(4)角色适应(5)管理者角色2. 你的目标定位是什么？3. 向管理者角色转变--企业领导自我变革4. 实例背景分析：柳传志答记者问-中国的大脑会流失吗？5. 领悟角色及其转换自测题二. 管理者的角色认知和定位案例：非洲市场--鞋的诱惑1.个体作业与团体作业的区别2.团队领导与成员的责任和权力3.管理者扮演的三大角色（一）--信息沟通角色（二）--人际关系角色（三）--决策者角色4.“你”（中高层经理）的定位（一）作为下属的“你”—经营者的替身（二）作为同事的“你”—同事就是我的内部客户（三）作为上司的“你”—八大角色5.管理的五职能——法约尔管理的八职能—张锡民用中国古典思想谈管理—张锡民6.从员工到管理者---角色转变的困难(1) 骨干员工与管理者的区别(2).从技术专才向管理者的角色转换(3).管理者角色转变困难的原因（4）管理能力层级发展模型7.管理者责任与管理者职权分解第二章.职业经理的素质和能力风范案例研究：恩与威引子：职业经理队伍描述一.管理平台提升需要职业化经理人1.近代世界企业经理阶层的兴起2.中国企业的发展需要提升管理平台3. 科学规范的管理体制需要高素质的职业经理人二.经理职业化的体现案例：冯经理的故事1.职业经理的素质平台要求2.职业管理者的基础能力三.企业管理者的职业化成长平台四.专业部门经理的人力资源管理职责案例：胡经理和郑经理的分歧和辩论案例：一个人力资源管理MBA教学案例五.职业管理者的修养六.现代企业职业管理者的总体素质要求1.万般德为先廉政三要素新加坡案例2.知识经验多—大树逻辑3.身心素质好4.领导素质结构搭配七. 二十一世纪企业职业管理者的能力要求20条能力要求综述第三章.有效管理沟通的方法与技巧一.引子案例：老金为什么专能攻破问题客户？小王却不行？沟通的定义二.沟通的机制及流程/过程1.沟通过程包括七个部分2.沟通的过程图示三.沟通的种类和方法1.沟通的种类2.沟通的方法3. 沟通的方式选择沟通绘画游戏：（单向与双向）游戏：语气与语调的练习美国公关协会关于人与人距离的结论肢体语言中的例外四.沟通的障碍一个游戏：（传话不走样）1.形体上的障碍。
(20)从技术走向管理-管理者从优秀到卓越(二)
影响力：影响力就是主动让他人追随自己的能力。 以身作则，始终表现出责任感，使决策过程透明， 灵活使用人际关系技能，根据受众适时调整，巧妙 并慎重运用权利，重视长期协作等。
决策：定义问题，产生解决方案，规划和行动，对 过程和结果评估。
政治文化意识：管理者应该对组织文化、干系人行 为规范、地域环境、民族历史遗产、风俗习惯等敏 感。
管理者从优秀到卓越
需要经常和下属说的话：
你怎么会想出如此精妙的主意？ 这个方案做得实在让人欣赏，太妙了！ 这项任务只有你才能搞定。 再接再厉，大家都相信你，你一定会摆平的。 你真是精力过人，好像从来都不知道疲劳似的。 谢谢你，这次多亏了你。 没有你，这个项目真不知道会怎样？ 我相信你下次一定会做得更好的！
管理者从优秀到卓越
问问自己：我具有以下素质吗？
有健康的心态和体格； 意志坚强，敢于承担压力； 说服和影响别人，善于同他人合作； 善于把人力、物力和财力合理地组织起来； 高瞻远瞩，善于预测未来，正确决策； 善于授权，充分发挥下级人员的作用； 善于随机应变，适应各种复杂的局势； 对人对事敏感，勇于创新，敢于革新； 不怕风险，敢于对风险承担责任； 有民主作风，不专横武断，能容忍和采纳不同的意见； 品德高尚，以身作则，有威信，为下级人员所景仰。
管理者从优秀到卓越
经常说说体现对方重要性的语言（雷鲍夫法则）
（1）最重要的八个字是：我承认这次我错了； （2）最重要的七个字是：你做得真是很棒； （3）最重要的六个字是：你的看法如何； （4）最重要的五个字是：我们一起干； （5）最重要的四个字是：不妨试试； （6）最重要的三个字是：谢谢您； （7）最重要的二个字是：咱们； （8）最重要的一个字是：您。
从技术骨干到合格的管理人员
从技术骨干到合格的管理人员从技术骨干到合格的管理人员在公司里，许多中层管理人员都是由技术骨干提拔的。
这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛，是公司内最适宜的中层管理人员人选。
但这些人员没有管理经验，或者不具备管理素质，上任时往往显得力不从心。
这就需要人力资源部门协助他们尽快成长为合格的管理人员。
管理者的领导风格可分为五种类型：A、放任型，B、温情型，C、专制型，D、中庸型，E、综合型。
在进行管理能力训练之前，要对管理者类型进行识别，以便针对每位管理者的特点采取不同的训练方式。
管理者类型的识别：1．从对上司的态度识别不同类型的管理者对待上司有不同的态度：A类型：不爱跟上司碰面，只是依循公司的规定提出报告；B类型：防止与上司起磨擦，一切都点头说好，即使有问题，也不会提出来；C类型：将自己的业绩用数据表现出来，借此获得上司的认可，有时也会反驳上司；D类型：不发表意见，也没有反驳之意，常说：“你说的`没错，但是……”经常见风使舵；E类型：上司只需讲明任务目标，一般不指导具体工作，并视他们为到达公司目标的重要人员。
这类人不仅有报告，也会提出必需的信息或解决问题的方法。
2．从对下属的态度识别不同类型的管理者对待下属也有不同的态度：A类型：放任型的主管不关心与部属的人际关系，也不关心公司的业绩，他们把一切事情都交由部属处理；B类型：温情型的主管一味地注重与部属的人际关系。
为了维持良好的人际关系，他们对部属往往不会提出严格的要求和采取严格的管制措施，任何决定都会征得部属的同意；C类型：专制型的主管一切以到达目标为导向。
他们严格地管制部属的一举一动，所有的事情要亲自过问，惟恐犯任何错误。
D类型：中庸型的主管对人际和生产力同样重视，但他们为了取得二者的平衡，往往采取妥协折中的方法。
E类型：综合型的主管通过管理技巧及领导能力的充分发挥，能兼顾人际和绩效，使二者相辅相成，都能发挥最大的作用。
3．从处理问题的方式识别不同类型的管理者在处理问题时也有不同的态度：A类型：遇到问题不敢面对现实；要他提出意见，也以“让我再考虑考虑”为由，逃避答复；B类型：婉转回避，防止磨擦；伤害人的话，绝对不说，草草了事；C类型：排除异已，跟自己不同的意见，一概反对；D类型：向对方妥协，总是以别人的意见作为最后的结论。
技术到管理岗位的角色转换：从优秀骨干到优秀管理者
技术到管理岗位的⾓⾊转换：从优秀⾻⼲到优秀管理者技术到管理岗位的⾓⾊转换：从优秀⾻⼲到优秀管理者作者：王珺之前⾔⽬前，我国企业95%的中层管理者都是从技术⾻⼲提拔上来的，有相当⼀部分从技术⾻⼲提拔上来的新任管理者都存在着诸多的困惑和问题。
⽐如，对技术的研究还痴迷，对技术性的⼯作始终有割舍不下的情结；对管理⼯作的陌⽣，甚⾄在管理中⽆从下⼿。
对于整理⽇常事务性的⼯作不感兴趣，⼯作忙乱，每天总有做不完的事情；对下属则总是放⼼不下，总想事事亲⼒亲为，⽣怕出⼀点差错；对同事也⽆法坦诚相待；对上级更是忐忑不安，时刻毕恭毕敬，诚惶诚恐的怕领导对⾃⼰不满意等等。
总之，要想完成从技术⾻⼲到优秀管理者的转变不仅仅是能⼒上的进步，更重要的换位思考以达到思想上的提升。
企业⼈⼒资源是企业发展的重要保证，技术⾻⼲是企业中从事⾼技术、⾼技能、⾼管理的“三⾼”⼈员，是企业⼈⼒资源的重要组成部分。
对企业技术创新、市场开拓、质量提升、竞争⼒培育等⽅⾯起着决定性的作⽤。
近年来，随着经济全球化进程加快和市场经济的快速发展，我国众多⼤中型企业遇到产业发展的诸多瓶颈，必须进⾏战略转型，寻觅新的发展领域。
为确保企业持续发展，技术⾻⼲型⼈才纷纷向管理者转型。
在⼀些⾼科技公司⾥，许多中⾼层管理⼈员都是由技术⾻⼲提拔来的。
这些技术⾻⼲在公司⼯作时间较长、通晓业务，是公司内⽐较合适的管理⼈员⼈选。
当技术⾻⼲被提升到管理岗位后，他将⾯临⾓⾊定位、思维模式、⼯作⽅法、技能的⼀系列转变和提升。
但很多企业在这个环节缺乏必要的辅导和帮助，导致企业失去了⼀个优秀的技术⾻⼲，⽽增加了⼀个蹩脚的管理者。
技术和管理需要不同的思维⽅式，不同的解决问题的思路和⽅法。
管理者在管理中要⾯对更多的不确定性。
在管理员⼯和管理决策上信息相对缺乏，需要在各种资源、⽬标和现实条件之间做出平衡，更要以⼤局的视⾓来考虑和解决问题。
由于技术⾻⼲往往在⼯作过程中更加注重专业技术技能的培养和提升，忽视了对管理体系知识的积累，造成缺乏全局意识、知识⾯的狭窄、影响⼒弱、问题观察⾓度单⼀、缺乏解决问题的⼿段、管理素质能⼒训练不⾜等等问题。
59张PPT教你从技术人才到管理专家，老板越轻松，企业越有前途
59张PPT教你从技术人才到管理专家，老板越轻松，企业越
有前途
作者/曾老师
导读：
A君毕业于名牌大学，专业学得棒，人也聪明，毕业后从事技术开发工作，对领导交办的工作总能超越预期完成，结果工作不到3年就被提拔为开发部经理。
没有想到的是，一向信心满满的A君，担任开发部经理六个月不到，就从兴奋与激情中变得越来越焦虑：下面的员工总是跟自己对着干，领导对本部门的项目推进也不满意，其他平行部门也老是抱怨工作配合不到位一，一时弄得张明焦头烂额……
A君所面临的问题，在职场并不鲜见：就是如何才能从一个技术骨干成功转型为一个管理者？
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企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。
文：曾老师。
课程名称从技术骨干到优秀管理者
授课时间：天授课对象：企业内骨干、储备干部与管理干部授课方式：互动式教学、多元学习、情境分析、分组讨论、案例研究、工作实务运用课程目标：.透过从技术骨干到优秀管理者的角色转型，让新任管理者，逐步养成高效时间管理、要事第一、团队协作、集思广益与思维模式改变的良好习惯。
.在管理实务中，透过目标管理能力、沟通能力、有效授权与激励、部属的发展与培育等技能的提升，充分掌握提升团队绩效的关键要素，实现从技术骨干到优秀管理者。
课程大纲：前言：目前我国企业的中层管理者都是从技术骨干提拔上来的！从专业走向管理的五大转型：认知、心态、能力、人际关系、习惯案例研讨：技术骨干与优秀管理者的特质差别！第一讲、从技术骨干到优秀管理者角色认知.工作转型后的角色定位.从技术骨干到优秀管理者的五种思维模式.从技术骨干到优秀管理者的障碍与优势.从技术骨干到优秀管理者的转型策略.优秀的技术型管理者是如何炼成的？案例研讨：从技术骨干到优秀管理者在实际工作中的转变! 第二讲、从对事的管理到对人的管理.目标设定与执行.有效的管理授权.合理的分工让适合的人做适合的事.提升培养下属的意识.做好部属的工作改善.掌握必赢的管理法则案例研讨：成功的典范！（解密知名企业的人才培育之道）第三讲、从一对一到一对多的管理.高效的时间管理.掌握要事第一的工作习惯.如何提高团队工作执行力？.如何培养技术型管理者在团队中的凝聚力？.如何培养技术型管理者在团队中的领导力？.技术型管理者必须具备的五种观念案例研讨：技术型管理者如何提高执行力？案例分析：团队凝聚力与绩效评量第四讲、从团队建设到绩效考核.成功团队的特质.建立团队规则.塑造团队文化.高绩效团队的工作模式.进行绩效评估与辅导面谈.掌握部属绩效的关键要素案例研讨：技术型管理者缺乏执行力的原因与因应对策！第五讲、从物质激励到非物质激励.建立高绩效的激励机制.激励常用、必备的三招.新时代（后）员工职场现象.员工心力透支的信号.员工的敬业度与工作满意度.激励员工的八大方法案例研讨：高绩效的激励模型中管理者应有的作为？第六讲、技术型管理者如何高效沟通？.为什么要沟通？.沟通的方向.沟通在管理上的功能.沟通的种类与方式.深度沟通的基础. 后员工的沟通特性！案例研讨：这样沟通有效吗？（与部属心谈的技巧）案例分析：应避免的与员工面谈沟通的情景！总结与反馈（）。
《从业务骨干到优秀管理者》2天提纲
《从业务骨干到优秀管理者》2天课纲主讲老师:何边中科院心理研究所管理心理学博士日本产业训练协会MTP认证讲师课程受众:技术骨干提拔上来的干部课程时间: 2天授课方式:案例讨论＋角色扮演＋视频学习＋问题解答＋精彩点评＋实用工具＋落地跟踪授课特色:气氛活跃互动，内容启发顿悟，方法实用可操，设自由问答时间解决实际困惑企业困惑：有些从技术骨干提拔上来的干部，在工作中的表现，不让人满意1.只会自己干，不会带领下属干2.对管理缺乏基本概念3.有心无力4.自己拼命干，下属没事干5.整天忙、盲、茫6.讨好下属7.只知道用制度压人8.即便掌握一些管理知识，也只是点的，面的，而不是系统的各部门经理、主管从来都是企业的中坚力量，是企业目标的具体执行者，而现实工作中，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间，金钱和机会的代价。
中层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。
面对这些问题，优秀企业的成功经验值得借鉴。
华为、联想集团等优秀企业对技术干部的管理能力的提升越来越被重视，《从技术骨干到优秀管理者培训》已经成为这些优秀企业的重点培训项目，在这些企业中，称之为“常规武器”、“子弟兵计划”。
课程收获:让从技术骨干提拔上来的管理人员1.了解到优秀管理者应该是什么样的2.在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡3.掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展4.提升上下级和各部门之间的协调沟通能力5.学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置6.提高目标、计划、时间、执行、控制等管理能力，从而提高团队执行力7.提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源8.提升激励员工的能力，让员工和管理者一起动起来，打造自动自发的团队9.提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标课程大纲：第一部分优秀管理者的素质模型和管理者的角色认知--帮你实现管理者的心理定位1.优秀管理者的素质模型2.技术骨干优势劣势分析3.优秀员工、业务骨干和优秀管理者的区别4.从优秀员工、业务骨干到优秀管理者的五个转变5.优秀管理者的正确角色与错位角色6.五个级别领导人的特征7.企业发展到不同阶段对中层能力的不同要求8.中层管理者在企业中所处的位置和应起的作用9.管理者应该有的意识和心态10.游戏分享：从游戏中给管理者做全身扫描，让学员发现问题，反思自己，重新看待管理者角色、作用和责任第二部分管理者的综合管理技能一、科学系统的思考方法---帮你学会对决策或问题做系统的分析和正确的判断1.系统思考的三个方面2.科学方法的六步骤3.全面判断的四个角度4.案例讨论：如何通过现象，发现问题的要因，从而找到解决问题的杠杆点二、目标计划时间管理能力---帮你学会设定目标，铺排计划，合理利用时间的方法1.计划管理的PDCA管理循环2.目标管理SMART原则3.计划分解的5W2H方法4.管理工具--甘特图的应用5.高效时间管理的20个方法案例分析：一个计划实施无效的问题根源在哪里三、团队建设与指挥授权---让你带出优势互补、精干高效的团队1.优秀团队的特征2.组织形成的五个条件3.组织的四层次—执行力中常被忽视的重要层次4.部门组织设计和人员安排上，做到精干高效的实用方法5.团队内如何做到人岗相配，优势互补，人力资源最大化6.组织内上下级指挥汇报系统的原则7.授权中常见的八种误区8.有效授权的七个层次9.案例讨论：上司交给下属任务，下属为何无从下手？四、培养员工的能力---让你不但自己会做，还能教会员工，把你的下属培养起来1.培育主体应有的心态定位2.四种员工（有心无力，有力无心，有心有力，无心无力）的培养重点3.三种方式培养员工的关键点：OJT(岗上培养) + OffJT（集中培训）+SD（自我启发）4.如何制定培育计划5.岗上指导的五个步骤6.工作中教导的六个时机7.新员工培训的六个要点8.案例分析：学员在实际培养员工方面所遇到问题的现场解答五、沟通协调能力---帮你掌握沟通技巧，让团队减少内耗，协同一致完成目标1.以案例说明沟通中常见现象及障碍点分析。
《新晋管理(从骨干到优秀管理)》
新任管理者的能力提升（从业务骨干到优秀管理者）1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。
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报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。
报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。
培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
一．市场营销岗位及营销新知识系列课程《狼性销售团队建立与激励》《卓越房地产营销实战》《卓越客户服务及实战》《海外市场客服及实务》《互联网时代下的品牌引爆》《迎销－大数据时代营销思维与实战》《电子商务与网络营销-企业电商实战全攻略》《电子商务品牌成功之路－塑造高情商（EQ）品牌》《精准营销实战训练营》《卓越营销实战－企业成功源于成功的营销策划》《关系营销-卓越营销实战之打造双赢客户》《赢销大客户的策略与技巧》《如何做好金牌店长—提升业绩十项技能实训》二．财务岗位及财务技能知识系列《财务报表阅读与分析》《财务分析实务与风险管理》《非财务人员财务管理实务课程》《有效应收账款与信用管理控制》《总经理的财务课程》《财务体系人员的营销管理》《全面预算管理》《全面质量成本管理及实务》《内部控制实务与风险管理实务》《投融资项目分析与决策》《融资策略与实务》《税务管理与策划与实务》《房地产预算管理与成本控制》《房地产成本精细化管理》《工厂成本控制与价值管理》三．通用管理技能知识系列《TTT实战训练营》《目标管理与绩效考核》《沟通与阳光心态管理》《跨部门沟通与团队协作》《压力与情绪化管理》《EXCEL.PPT在企业管理中的高效运用》《艺术沟通与高效执行力》《如何提升管理者领导力及实务》《新任部门主管及经理管理技能全效提升训练营》《中高层管理能力提升训练》《绩效管理与薪酬设计》四．生产／质量／采购物流管理岗位系列培训《金牌班组长领导能力提升》《精益班组长能力提升与实务》《现场主管管理技能实战训练营》《现场精细化管理改善与提升》《精益现场5S与目视管理及实务》《如何降低生产成本与提升绩效》《TPM全员生产维护及实务培训》《TQM全面质量管理最佳实践》《精益物流与现场管理及实务》《精益生产管理与实务培训》《IE提升生产效率的七大手法与实务》《工厂准时化（just in time）生产与实务培训》五、新知识新技术岗位知识系列《物联网新技术及其应用》《传统企业如何转型电子商务》《大数据行业应用现状与未来应用热点》《互联网+》《互联网金融》《互联网汽车》《互联网思维》《互联网新技术发展趋势》《互联网助力供给侧改革与新旧动能转换》《人工智能》《万物互联的智能时代》《物联网新技术及其应用》《新一代互联网—区块链在金融中的应用》《移动互联网》《智慧城市》六．法务相关岗位技能课程系列《高管与外籍员工个人所得税策划及实务》、《财务法律必备与合同风险控制》《HR必备法律知识与风险防范》《采购与销售人员必备法律知识与风险防范》《企业管理人员法律知识与风险方法》七．高层管理管理岗位系列《创新创业领袖成长训练营》《不确定环境下的营销战略选择》《总经理视角下的人力资源管理》。
《从技术骨干到优秀管理者》读后感
《从技术骨干到优秀管理者》读后感近日，阅读了王珺之编著的经典著作《从技术骨干到优秀管理者》，此书浅显易懂，深入浅出，表述清晰，是培养从技术骨干到管理者的优秀学习范本。
它理清了学习者的困惑，分析和总结了从技术骨干走向管理者常见的问题以及需要实现的几个转变。
告诉读者从技术骨干到管理者需要哪些好习惯，掌握走向管理岗位后所需要哪些核心技能，以及让读者清楚地了解从技术骨干向管理者成功转变的各种要素。
从对事的管理到对人的管理，从一对一到一对多的管理，从团队建设到绩效考核，从物质激励到非物质激励，以及技术管理者的高效沟通。
影响着许多现代的管理者，在企事业单位中发挥着重要的作用。
一直以来，我在很大程度上认为管理是需要天分的，而书本的知识更多的是纸上谈兵，无法真正的在真实的管理中发挥作用。
但是《从技术骨干到优秀管理者》一书却改变了我的想法。
作者讲到企业人力资源是企业发展的重要保证，技术骨干是企业中从事高技术、高技能、高管理的“三高”人员，是企业人力资源的重要组成部分。
这些论述，激发了我学习管理的动力，并了解到对企事业单位的技术创新、市场开拓、质量提升和竞争力培育等方面起着决定性的作用。
同样令我改观的还有作者对管理者范围的限定。
在书中作者将管理者的范畴扩大到了更宽的领域，不仅仅是企业，政府，军队，医院也都需要管理。
而管理者也并不都是经理人，而是泛指知识工作者、经理人员和专业人员。
他们可以下属众多，也可以没有下属，可以职位崇高，也可以职位低微，但是他们必须有一个共通点，就是要在工作中作影响整体绩效和成果的决策。
这一概念的提出，改变了人们对管理者的传统理解，在我看来，在一定程度上，日常生活的我们也都是一位管理者，因为我们许多时候要为自己的未来决策，因此，无论是为了快速地适应管理岗位，或者更有效的完成上级交给的任务，我们都应学会《从技术骨干到优秀管理者》一书的内涵要点。
针对如何从技术骨干到优秀管理者，作者提出了五点要求，分别是掌握时间、讲求贡献、发挥人的长处、要事优先及有效的决策。