项目危机处理

系统集成项目危机处理

摘要：要将项目关键控制点控制好需要良好的团队，团队的核心要素是「利益」、「权力」、「责任」，本文重点论述在团队中如何进行项目危机处理。

关键词：团队、团队的核心要素、冲突及危机处理

在项目管理中，我们认识到项目成功与否需要良好的团队。团队的核心要素是「利益」、「权力」、「责任」。项目经理需要出色的团队管理能力，特别是大型项目的实施，团队中需要各方面的专业人才，在项目的立项、计划、实施、控制、验收、回款等项目实施过程中需要人、财、物的合理调配，需要出色的组织、沟通，非单兵作战所能解决，由此我们认识到项目管理中，团队的重要性，在项目实施中，甲方有团队、乙方有团队，在大型及复杂项目中还会有丙方、丁方。。。等更多团队参与到项目中来。我们知道，团队是人的团队，人与人之间会产生冲突、团队与团队之间会产生冲突甚至危机，愈是复杂的项目，冲突和危机存在的可能性就愈大愈多。并且项目的成功与否与过程控制好坏关系紧密。

“每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会就是危机公关的精髓。”危机处理策划的最高境界莫过于高瞻远瞩，讲究策略，其关键点需找出发生冲突及危机的深层次原因，并对症下药。长期如履薄冰，诚惶诚恐行走在危机边缘的企业家、经理人也许更有深切的体会，此“危机多发期”论绝不是盛世危言。近年来，中国的大型公司频频发生的危机事件，分明预示着中国企业“危机多发期”已经提前到来。比尔•盖茨挂在嘴边的一句话“微软离破产永远只有180天”。连微软都这么慎重对待危机，还有什么企业不思考应对危机的处理办法呢。

一、以下就一个在实施项目的冲突与危机处理及过程控制作为探讨和分析

1，有如下一个项目，乙方面正临该如何应对的问题。

甲方（供电局）有一个安防系统集成项目，甲方与乙方（我司）和丙方分别签订项目合同，乙方担任工程的监理和督导，丙方负责施工，丙方作为甲方公司下属第三产公司，与甲方有长期合作的关系，双方人际关系较好。

在项目实施过程中，乙方和丙方发生了冲突，产生了殴打事件，丙方先出手，负有主要责任。

在双方解决过程中，乙方态度比较强硬，要求丙方据此事当面道歉并要求写下保证书，保证在项目的以后实施中不再发生类是情况。丙方答应道歉但坚持不写保证书，双方为此事僵持下来，丙方在这种情况下，派人与不知情的甲方沟通反映此事，希望甲方出面协调此事，于是甲方出面要求乙方稍做妥协和退步，接受道歉但不写保证书的事实，保证工程的顺利进行。乙方项目经理认为在事件过程中有理，不做退步，并停工两天，丙方因乙方停工亦停工两天。发生停工事件，事件亦恶化，已造成了较大影响。于是甲方高层出面找到乙方高层，强调了停工造成的严重性，乙方项目经理在这种状况不得不即刻开工。甲方觉得乙方项目经理对此事处理不妥，要求更改合同，要求在合同约定中把停工造成的损失比列大幅提高。

在此事件中，我们采用逆向思维，注意到，丙方在冲突与危机处理中做的较好，在事件发生的初期，丙方先发制人，利用与甲方的良好关系，主动与甲方沟通，要求甲方出面解决，逐步规避事件的矛盾，减轻了丙方危机的严重程度，并把矛盾转移到主要由甲方与乙方来处理打架事件，并以乙方停工的锲机，把矛盾的重点转移到了停工事件，并且在事件处理中甲方觉得面子很受损，在打架事件处理过程中要求乙方项目经理让步，但乙方项目经理未做让步，并造成了直接的停工事件，甲方在十分窝火的情况下把此停工事件反映到了乙方高层领导，让乙方项目经理骑虎难下，处于甲方、丙方、本公司高层领导三从压力之下。

2，在此种状况下，我们来分析，乙方（我方）在下一步的工作该如何实施？

首先了解项目冲突的基本原因

我们注意到，此集成项目在锲约关系上，乙方与丙方分别与甲方签订项目合同，双方处于同等地位，没有锲约的约束，并且丙方在与甲方的人际关系上占有优势，所以气势较高。

我们认为乙方团队应站在整个项目上来从新考虑问题，很重要的一点是，根据合同关系，乙方和丙方为甲方提供监督和施工的服务，需合作才能把整个项目进行到底，并且在验收阶段，验收报告须乙方丙方双方签字才有效，也就是说，乙方和丙方在整个项目上是一个利益共同体。

策略一：

乙方应意识到，矛盾冲突的重点不再是“打架事件”而是被丙方巧妙装移到了“停工事件”，乙方要统一认识不要再去争论“打架事件”谁有理，谁没有理的问题，也不要再去争论道不道歉，写不写保证书的问题，乙方应主动摆出姿态，利用沟通的技巧，说明丙方道歉和写保证书是小事，不再追究，而应看到整个项目实施过程中的配合，并适当暗示双上在项目上利益的一致性。

策略二：

乙方内部作出调整，更换项目经理，乙方高层首先肯定项目经理已作出的贡献，并晓之以理站在大局的高度做出调整。这样做，乙方可以让甲方认识到乙方对此项目的重视性，因为矛盾当初的核心之一是此项目经理处理态度的强硬，使甲方丙方不满，更换项目经理后，矛盾相对转移。

策略三：在项目实施中，发挥沟通的主动性，特别要做好与甲方关键人员的沟通，并把策略一、二的结果的信息反馈到甲方，让甲方明白乙方和丙方在冲突后已得到妥善解决，乙丙双方会在以后的项目中保持建设性的合作关系而不是对立关系。

二、项目的危机处理

通过以上项目，我们认识到要解决冲突和危机，需要充分利用解决危机的几个策略：规避、减轻、转移、接受。

当特殊情况遇到难题无解的时候，要懂得顾全大局。很多时候，由于外在和内在的压力，危机处理是免不了的。要知道舍得，项目经理至少要懂得6个要点：

1：了解项目冲突的基本原因。

2：重新确认项目的目的。

3：了解项目在不同时间段所处的环境及目前状况。

4：寻求可行的其它方法。

5：选择最佳的其它方法。

6：重新与客户一起规划项目计划。

了解项目冲突的基本原因。欣喜之后，你也许有些困惑，有些心虚：“我能胜任吗，我能处理好吗？”压力和挑战让你有些招架不住。你可能是一名出色的专业人士，此前一直作为团队的成员而工作，但从来没有领导过一个团队。你发现突然之间你要负责一个时间紧迫的项目，并要为十几个甚至几十个人扮演协调员的角色，而你可能几乎对此毫无准备。

对许多人来说，从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。它可以加速你的上升势头，也可以毁掉你的整个职业生涯。人们往往是在经历挫折之后，才最终领会“领导”的涵义。作为团队的领导，你必须掌握五条：管理过程；树立威信；边学习边领导；领导每个人；适度民主。

项目的目的，不外乎增加公司收入、节省公司支出和提升公司的品牌价值。项目的成功与否，取决于项目完成是否多快好省。项目的冲突解决技巧，运用之妙，存乎一心。一定得记住：项目不能视其冲突小而掉以轻心，小冲突可能演变成大冲突，所以小冲突也要认真对待，认真应对，细心安排，按照流程团队作业，处理好各方关系，防患于未然。

二、危机处理方法总结