生产运作管理现场调研报告

生产运作管理现场调研报告（QM-6）

一、活动的目的和意义：

通过对生产现场实地的考察、调研和分析，结合教材第六章的具体内容，对生产运作管理中的战略能力和选址有更实际和进一步的理解和掌握。

二、调研人员：

领队：

组长：

组员：

三、调研地点和时间：

1、调研地点：上海日用-友捷汽车电气有限公司（广中路657号）

2、调研时间：2005年12月10日（周六）9：00~12：00

四、调研课题及要求：

结合现场调研公司的情况，根据公司实际情况，回答以下问题：

1、对该公司的生产能力进行分析（生产效率、生产利用率）？

2、如果假设公司要扩大生产能力，需要在上海周边地区选择一个外包生产基地，

任何进行选择？

3、试用层次分析法模拟进行选址决策。

五、调研公司简介：

上海日用-友捷汽车电气有限公司由上海电气（集团）总公司和德昌汽车电气有限公司（拥有意大利GA TE公司）共同组建，投资总额为2988万美元，注册资本1700万美元，双方各占50%，于1998年4月1日正式成立。

作为合资公司中方前身的上海日用电机厂是上海市和全国机电行业及上海电机（集团）有限公司系统优势企业之一。日用厂全面开展质量管理，多次获得国家级、部级、市级等多项质量管理奖，是小型企业中较早获得机械部质量管理奖和管理进步示范企业奖的企业，产品连续六年获上海市名牌产品称号。

日用-友捷是一家以研究开发、生产系列汽车散热器风扇总成和冷凝器风扇总成以及汽车用空调鼓风机与特殊交、直流微电机的专业企业。经过连续多次的技术改造，形成了强大的产品开发和生产能力，拥有自己的知识产权。是上海大众桑塔纳B2、桑塔纳2000、帕萨特B5、波罗轿车散热器风扇总成的供货商；上海通用别克GL轿车、别克GL8商务旅行车、赛欧家轿、凯越轿车散热器风扇总成的供货商；一汽大众捷达系列宝来A4、奥迪A6轿车散热器风扇总成的供货商；一汽集团小红旗系列轿车散热器风扇总成的供货商；同时也是风神、奥拓、羚羊、长安、全顺、金杯、金通、雷诺、东风、中兴等轿车微型面包车、卡车、皮卡车冷却风扇或蒸发机的配套商。

日用-友捷以“追求卓越、不断超越”为企业理念，坚信“技术为立身之本、质量为效益之源”。从1998年成立到至今，企业在各方面都得到了长足的进步和发展：年产量从1998年的50万台上升到2005年的200万台；与之相对应的年度销售额也从1998年的1.4亿元

增加到2005年的4.10亿元。在同类产品中，销售收入占国内市场份额的51.3%。

在企业生产运营方面，日用-友捷实行“以拉为主、以推为辅”的经营方式，严格按照订单进行生产；同时也根据市场情况，作一定数量的库存，以保持生产效率和能力的稳定。与生产运营相对应的生产计划安排也实施月协调、周协调、日协调多层次的管理，确保企业能最有效、准确、及时的跟踪和响应市场的变化和需求，最大程度地保证顾客满意。

在生产过程中，日用-友捷大力提倡专业化生产，改变以前资源零散配置的情况，将专业设备、人员、技术等生产要素统一集中在专业生产部门，提高了资源的利用率；并且通过内部挖潜和生产能力改善、提高，将冲制和注塑生产由外包转变为本公司制作，不但节约了生产成本，更为重要的是缩短了供应链，减少了响应时间。另外日用-友捷在生产部门中推广多能工培训计划，鼓励“一工多能、一专多精”；同时十分注重生产工艺改善，提倡合理化建议，成立多个QC小组，全面开展生产革新活动。历年来，各种生产改善和技术革新的投入占公司销售收入的4~5%。

日用-友捷先后通过了ISO9001、QS9000、ISO14001、OSHMS、TS16949的体系认证。在全公司内部已经形成了一套较为完善和行之有效的管理运行体系。相信能在今后的生产运营活动中，创造出更为优异的成绩。

六、课题报告：

（一）对该公司的生产能力进行分析（生产效率、生产利用率）？

生产能力的设计必须考虑能否满足客户的需求,否则将损失市场机会,削弱公司赢利能力。生产能力的计划和控制任务就是确定适应市场需求所要的有效生产能力。当然供应市场的是实际产出，但由于有效生产能力决定了实际产出的可能性，因此提高生产利用率（实际产出与设计生产能力之比）的关键是通过解决产品质量问题，保持设备良好运行条件，充分培训雇员和利用瓶颈设备等，以提高有效生产能力水平。该公司设计生产能力250万台/年，有效生产能力200万台/年，实际产出200万台/年；因此生产效率=200万/200万=100%，生产利用率=200万/250万=80%。目前，80%的生产利用率是可以接受的，而他们提高有效生产能力的方法主要从以下几方面着手：

1、加强生产设备维护，提高设备运转的可靠性。除了设备的日常保养和定期维护之外，通过对设备故障间隔时间的预计，配备相应的维修备件，降低设备故障修复等待时间，从而提高设备利用率。

2、改进工艺方法，减少过程加工时间或生产节拍。通过工艺改造，使原有设备多道模具加工合并为一次加工。例如，冲模改造后，不仅操作人员由原来的6人减为2人，加工能力也由原来的班产1000个增至6000个，大大提高了设备生产效率。又如，转子装配线的绕嵌线工位原来是瓶颈，经过节拍平衡后装配效率提高了一倍。

3、调整生产布局，使流程适宜于多品种批量的生产要求。该公司原先采用单元布局的方式，应该说与早期生产量相适应，但随着产能的大幅度上升和产品组合的增加，取而代之采用工艺布局方式,能提高生产系统的柔性和效率，满足公司众多客户的不同需求。

4、完善供应商控制，保证供应可靠性。随着公司业务规模的扩大，发包给供应商的业务量也增多，此时，保证及时供货也成为改善有效生产能力的重要环节。对于经常供货的30多家供应商，要求其质量保证能力、供货服务水平，必须达到规定标准，以降低因缺货而导致生产效率下降的风险。

5、实施人员多技能培训，增强岗位适应性。由于员工的技能素质关系到生产安排和产品质量，进而影响有效生产能力和实际产出。为了提高生产效率和利用率，该公司采取各种培训方式，使大多数员工具备一岗多专的操作技能。