(完整版)管理学案例

管理学案例

[案例]

某高校系安徽一所本科师范院校，2007年顺利通过了教育部本科教学水平评估并取得“良好”成绩，2009年学校被确定为硕士研究生培养省级立项建设单位。学校拥有在职教职工1000余人，其中专任教师890人，具有高级职称者270人，长期以来，学校走教学与科研相结合的路子，教师既是教学骨干，又是科研人员。大家虽然累一点，但都安居乐业。

某天，校长突然一连收到了几封来自学生的匿名信。信中抱怨授课教师水平差，又不负责任，讲课时眼睛红肿，无精打采，一个学期下来，几乎听不到一些有名的教师来学校做科研讲座。看完信，校长马上打通了主管教学的副校长的电话，询问有关教学工作情况，并将有关学生匿名信的事告诉了他。副校长感到了校长对他的工作很不满意。他来不及仔细思索，通过电话责成教务处长两天内将教师不愿上课的原因及学生的反映调查清楚，并向他汇报。调查的结果是这样的：由于学校工资水平较低，正副教授中有的下海，有的一心扑在科研上，对教学和青年教师的培养过问较少，而部分青年教师对教学缺乏热情，有的到外面兼职，有的讲课是应付差事。学生对此反应强烈。

于是副校长和校长一起探讨可能解决问题的办法，决定搞教师专聘制。学校认为，为了体现“多劳多得，优劳优得”的分配原则，实行新的绩效考核，同时设置上岗教师岗位，岗位设置数约为全校教师总数的三分之一，这一决定受到学校各单位的一致好评，但就岗位设置数量问题各二级单位反应不一，有的认为可行，有的认为三分之一的数量太少，特别是那些成立较晚的院系，如管理学院和外语系。但学校只是在细节问题上做了修改，三分之

一的专聘制仍决定执行。顿时整个校园沸腾了，大家对此表示了极大的关注，各院系在具体实施过程中遇到了前所未有的阻力。

1. 案例中的专聘岗位制能否起到调动教师教学和科研积极性的作用？

本案例中的“专聘岗位制”这种做法对不对，不好一概而论，从总体上来讲，其思路与出发点是好的，如果做得到位，能充分体现绩与效的挂钩，体现优劳优得，按劳分配的科学分配原则，起到调动老师的教学与科研积极性的目的。但在具体运作过程中，能否起到预期的激励目的，取决于两个方面：专聘岗位制的本质是部分人的工资会有一定额度的增加。那么“工资”对员工来讲是否是激励因素；二是这一定的额度对三分之一的员工而言是否起到激励作用，与其所要付出的劳动相比，这一定的额度标准定得是否恰当。

2. 用有关的激励理论谈谈三分之一的专聘岗位设置数合理吗？需要考虑的第二个问题是专聘岗位比设置为“三分之一”是否合适？

从现实情况来看，身边的不少组织都在实行定编定岗制度，但不同的单位采用的具体标准不同，就该案例中的高校而言，三分之一的标准意味着全校只有约300人进岗，700多人将被“编外”。这对学校的教学、科研以及各项工作的开展是否有利？同时还要考虑的是许多日常工作具有连贯性和相互配合的特点，个体无法完成全部工作，这就会牵涉到岗内岗外的配合问题。

最后要考虑的是任何一项工作的目的性，学校采取相关措施的目的非常明确：希望广大教师，尤其是年青的教师，回到教学和科研工作中来，全心全意投入到教学与科研工作中，但三分之一的岗位恰恰将这部分年青教师排斥在外，因为无论从资历还是

学术水平，年青教师短期内无法与老教师相比，一刀切的结果是老的留下了，年青的将更加卖力地出去兼职。

3. 如何进行岗位设置管理？

岗位设置管理改革十分敏感，广大教职员工对此高度关注。既要做好制度入轨，也要做好思想观念的转变；既要科学合理地设置岗位，也要公平公正地聘用人员；既要按照制度规范操作，也要体现本校的实际情况，妥善处理改革、发展和稳定的关系，确保改革工作平稳顺利推进。

第一，要根据学校办学目标的定位，科学设置岗位。从管理学角度讲，一般的组织结构岗位能级，从高到低可分为4个层次：决策层岗位、管理层岗位、执行层岗位、操作层岗位。在任何组织中，其岗位能级结构都是呈梯形结构的，合理的能级结构是发挥组织整体功能的重要因素，能级既体现在职务上，也体现在业务水平上。首先要摸清学校现实情况，即对学校的现状有一个全面、系统、深入的了解和评价。其次，对学校未来的发展进行前瞻性分析。学校要根据发展总体规划、人才队伍建设和学科建设规划等预测未来所需岗位情况。特别是对于教师岗位设置既要保证现实工作需要，保持队伍相对稳定，又要充分考虑学科发展和人才队伍建设的需要，为优秀人才的成长、引进和优秀学科带头人及其团队预留足够的发展空间。在设置岗位数量上，要遵循科学合理、精简高效原则，进行总量控制；在结构比例调控上，要结合学校编制数和学校现有教职工队伍状况，依据教学、科研工作量及学科建设、科学研究、人才培养等工作，确定各类能级岗位的高、中、初级结构比例，体现层次的合理性与适当性。

第二，要加强聘后管理，完善岗位评价制度。在岗位设置管理的聘后考核评价中，对于管理和工勤岗位人员，主要依据岗位

职责考核履职情况。对于专业技术人员尤其是教师的考核评价，要重点做好几方面。一是要健全评价体系。要根据学校的不同类型与层次，学科的不同特点和不同的岗位职责，建立涵盖教学、科研和社会服务等综合内容，由品德、知识、能力、业绩等要素构成的教师评价体系。二是要创新评价手段。要根据入职性评价、职务聘任性评价和工作绩效性评价的不同需要，积极探索多元、开放的评价方法，强化同行专家特别是校外知名同行专家，以及专业组织和学生在教师评价中的重要作用。

第三，要完善评价标准。正确处理好质和量的关系，可采用定性和定量相结合的办法进行考核，既要重视教师的绩效考核，也要尊重教育和科学研究规律。定性考核可采用弹性考核机制，尤其是尊重同行评价。定量考核要建立科学、有效、公正、公平的考评指标体系，改变评价导向。要通过调整考核评价的指标、延长考核周期的办法引导教师向产出高质量、高水平、有标志性学术成果的方向努力。由重视过程管理向更加重视目标管理转变，由重视年度考核向更加重视聘期考核转变，促进教师潜心于教学科研，支持优秀人才从事原创性研究和具有重要科学价值的长期研究。

第四，打破传统学术组织局限，明确岗位设置导向。我国大学的传统基层学术组织体制是院-系-教研室。现今，从学科的发展规律来看，一方面学科进一步细化、分化，另一方面又进一步综合、交叉。而大学所依托的院—系或系—教研室的结构或多或少阻碍了学科之间的交流、交叉、融合，影响学术团队建设。如果教师岗位设置不能突破这一传统的基层学术组织，将使这一问题变得更为复杂，严重影响学科的建设与发展。因此，高校教师岗位不能简单、机械地设置到系或教研室，必须突破传统的基层