工程项目管理中的精细化管理

工程项目管理中的精细化管理

在讨论工程项目管理中的精细化管理之前，我们必须先明确一个问题，那就是“究竟什么才是精细化管理？”只有清楚的认识了精细化管理的含义后，才能去深入讨论在工程项目管理中如何开展精细化管理。

那么，究竟什么才是精细化管理呢？在孙念怀的《精细化管理》一书中解释到：精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。

在工程项目的管理中我们又如何来定义它呢？对项目进行精细化管理，其“精”不是我们简单意义上的“精明”。这种对员工和合作者的“精明”，在很大程度上会挫伤员工的积极性，会让合作伙伴失去信任。同样，其“细”也不是“事无巨细”，更不是“事必躬亲”。现在很多员工甚至包括基层干部、企业领导对精细化管理都还存在误读，认为精细化管理只是让管理者将管理重心放在一些“鸡毛蒜皮”的小事上，认为这样是化简为繁，会间接的增加人工成本。其实，这些都是对精细化管理的误解，精细化管理并不是“捡了芝麻，丢了西瓜”，而是“紧抱西瓜，勤捡芝麻”，通过流程化、精细化的管理方式确保“芝麻”在基层就不丢失，这样高层才能确保在“紧抱西瓜”的同时也能“勤捡芝麻”。下面，针对工程项目管理中的精细化管理进行探讨。

一、项目管理中精细化管理的作用

精细化管理的最终目标是使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行，提高管理质量。在这个目标的前提下，其在管理程序化、标准化、数据化和信息化的改造过程中，体现的是简单、明确、精确，一目了然，易操作，反而使操作执行更简单。

有一则关于精细化管理的小故事：日本人煮鸡蛋，用一个专门的容器，长宽高四厘米，正

好装一个大一点的鸡蛋，下面有一块托盘，然后加50毫升水，一分钟后水开了，然后再烧三分钟，关火。利用余热再煮三分钟，接下来用凉水泡三分钟，使这个蛋很好打开。这样的操作流程其实简单明了，但却使煮出的鸡蛋达到营养价值的最好状态。同样是煮鸡蛋，中国人是把鸡蛋往锅里一放，然后出去洗漱或干点别的，等他回来，看一看，再自我感觉一下，认为好了，就拿出来了，没有什么标准参考。这样煮鸡蛋的结果对比是，他们节约了4/5的水、2/3的热，同时还让鸡蛋达到了最佳的营养状态，这就是精细化的差别。

从管理的角度上讲，精细化管理只会使工程项目的管理问题程序化、简单化、明确化，并提升企业的整体管理效能。

二、精细化管理之“精”是指精品、精通、精密。

我们常说的“铸就一个精品工程”，其实就是这个道理。作为一个工程建设项目，最终的劳动结果就是要出一个产品，不管是电厂还是码头，也无论是世界第一的，还是神州罕见的，对于项目管理者来说，和制造一个茶杯、一支钢笔都是一样的，就是一个产品。而如何将这个产品打造成精品呢？这就是项目精细化管理最终的落脚点。只有树立了做精品工程的全局性观念，项目管理才有了基本的方向和目标；

其次，项目精细化管理在“精”上应该做到“精通”。过去“外行管内行”在现代企业已经成为历史。项目部作为生产精品的一个实体，没有一批精通专业技术的员工是不可能的。工程施工不是造原子弹，也不是探月工程，无需太多高深理论，但对专业必须精通。例如搞电厂管理必须是懂电的，干起重工作必须是起重工，电焊、钢筋、混凝土搅拌等千头万绪的工作，每一项都要由专业技术精通的员工操作、管理，不然，哪一个环节出了问题都可能影响施工生产，甚至造成无法弥补的损失。所以，近年来，中交二航局着力于建立各类专业化的子公司，正是朝着“精通”、“专业”的方向迈进，使得项目管理越来越明晰；

最后，项目精细化管理还应在“精”上做到“精密”。精密要求管理上的慎密，各种管理中的质量关系，链接要有序、精准。这就要求在项目管理的链条上紧密结合。比如，施工方案、技术方案就必须与具体施工人员紧密配合。具体施工人员与施工方案编写人员脱节、交流沟通不好，技术方案就无法实施，或者说实施不到位。再如，施工中的环节，钢筋人员和模板施工人员不有序进行，就会出现“窝工”，对施工进度造成不利。同样，混凝土施工人员

和模板施工人员不紧密配合，施工中也会造成时间、工序上的浪费。总之，在这些施工环节中，要求做到精密配合、有序进行，才能做到精细化管理中的格式化、程序化，才能为生产“精品”创造条件。简而言之，精品、精通、精密在项目精细化管理中是相辅相成的。不“精通”就谈不上“精密”，也就出不了“精品”。三者缺一不可，构成了项目精细化管理中“精”的真正涵义。

三、项目精细化管理之“细”是指细分对象、细分职能、细化具体工作、落实要细。

首先是要做到细分对象，这里实际上包罗万象。在工作上要细分起重、电焊、钢筋等不同的施工环节，不能混为一谈。其实和精通一个道理，只有把这些细化后，才能进行有的放矢的管理；在人的管理上要细分为业主、监理、员工、合作单位、竞争单位等，尤其是在倡导以人为本、合作双赢的今天，项目管理日趋复杂，每一个关系上的疏忽都可能给管理带来不利因素。所以要求管理者要有清晰的思路，就是要在对象细化上做到胸有成竹；

其次是细分职能，要求对口管理，明确各项工作的具体负责人，哪怕是扫地、端茶都需要落实到具体的人，只有这样才能忙而不乱、忙而不慌。当然，细分职能不是完全的分工，管理中最切忌的是各行其事，应该做到是分工不分家，齐心协力、团结一致。一个团队，职能细分，但管理是一个整体。没有完美的个人，只有完美的团队。再优秀的个人，离开集体、脱离团队，他都将一事无成；最后说细化到具体工作。实际上就是落实程序的问题，作为工程项目管理单位，具体工作不计其数，每一项管理都必须有一个程序。比如，项目年度计划要求在×月×日前浇筑混凝土，这个指令传到工程部，工程部在下达至施工项目部，项目部再将指令下达至下面的施工班组长，班组长则要不折不扣将指令传达到起重、测量、钢筋、电焊、模板等一系列人员中，并积极组织完成，而安全、后勤、技术则相应作好准备，整个工程项目相关的人员自然就会围绕一个共同目标行动起来。这样项目经理就可以有时间来对“精品”进行思考，对全局进行把握。不然，项目经理也纠缠在这些程序中，其管理显然不可能细化和程序化；

最后精细化管理中的“细”的落脚点是落实，也就是强调执行力。不管决策、指令多么正确，没有最终落实，只能是纸上谈兵、镜花水月。尤其是筹建处作为这种一线工程管理单位，