六西格玛(讲义一)

印有公司标记的物品
(帽子、衫衣、笔、水杯等) 特别泊车位 办公室悬挂的旌旗 胸针 赠品及证书 休假
世界一流公司典型的奖励种类
特别活动的入场券
现金 自选赠品 特别午餐 带配偶和朋友赴宴 参加研讨会
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二、6Sigma管理与企业文化的构造-（6）文化改造的三个基本经验教训---（三）
施乐公司的6种文化变革支持机制：
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二、6Sigma管理与企业文化的构造-（7）文化变革的案例（一）:摩托罗拉（2）
摩托罗拉公司文化改造“4I”：
• 鼓舞（Inspiration）：员工必须受到鼓舞去进行的使公司 保持竞争力所需要的变革
• 信息（ Information ）：必须告诉员工要进行何种变革， 必须给他们以必要的培训，让他们在新的文化中充分发 挥作用
一、6Sigma质量与管理的意义--（1） 6Sigma于质量的意义之(一)
对计量值质量特性来说， 6σ质量意味着极高的对目标值的 符合性或一致性，通常质量特性的分散程度不超过规格限 的1/2
正态分布
6σ 3σ
下规格限
目标值
上规格限
1
一、6Sigma质量与管理的意义--（1） 6Sigma于质量的意义之(二)
• 贯彻实施（Implementation）：与新的文化变革相关的 变革必须付诸实践
• 制度化（ Institutionalization）：新的变革必须成为每一 个都参与的日常操作的一部分
机构的这些方面是不 容易观察得到的,与行为 方面的思考有关
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二、6Sigma管理与企业文化的构造-（3）为什么要改造企业文化
战略常常是改造文化的原始驱动力。 然而，假如文化未能适应所需的改造时， 战略就不可能取得成功。
摩托罗拉公司在其质量通报研讨班上是这样把这一思想向 其全体人员传达：
当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； 当企业文化与变革的精神不相容时，变革 的努力将遭到失败。
• 假设一件由100个零部件构成的产品,由4个厂家来生产。这4个厂 家的质量水平分别是3σ、 4σ、 5σ和6σ。如果他们不进行检验和 返修的话，那么每生产10000件产品，他们交给顾客的无缺陷产 品分别是10件、5364件、9970件、9997件。
• 在这种情况下，6σ 是3σ质量的999.7倍、 4σ质量的1.86倍。不仅 如此， 6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而 3σ质 量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。
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二、6Sigma管理与企业文化的构造-（4）新旧文化观念的比较及重点剖析--（四）
旧的观念
之十三: 好点子只能在公司 里找到
新的观念
之十三: 好点子到处都能找 到，从竞争对手的 经营之道里都能找 到，从提供相似产 品或服务的公司那 儿也能找到
之十四: 供应商需在价格上 有竞争力
之十四: 供应商需在质量上 有竞争力,成本
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二、6Sigma管理与企业文化的构造-（1）何谓企业文化
定义：企业文化的一个组织中人们所共有的 观念、价值取向、和行为准则。
• 简单地说,企业文化就是“我们这儿做事的方式”
当你试图去改进质量时,特别是通过改进工作 过程(包括加工、服务、行政和管理等)以获 取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示 出巨大的阻力。
3
一、6Sigma质量与管理的意义--（1） 6Sigma于质量的意义之(总结)
减少生产或经营过程的波动 降低失误率 缩短周期 减少返工维修等低质量费用 降低总 质量成本 建立优质企业的质量声誉
4
一、6Sigma质量与管理的意义--（2） 6Sigma于管理的意义
6Sigma迫使公司树立可量化的目标,用来客观地测 评工作表现; 在推行6Sigma中,可为企业培养一大批通晓管理和 改进创新的骨干人才; 增强企业员工的进取心、自信心和归属感; 建立优秀的企业文化; 为公司迈向世界极优质企业提供最佳机会。
确认成绩 和奖酬
标准的测定
过渡小组
培训
交流沟通
高层管理 行为
施乐---实行全员 质量管理 的公司
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二、6Sigma管理与企业文化的构造-（6）文化改造的三个基本经验教训---（四）
之三：文化改造必须通过测评加以验证。
100K
每 百 10K
万
机 率
1K
缺
陷 数 100
下图为 普通公司和最佳公司的西格玛水平
4σ
6,210个 故障
5σ
233个
源自文库6σ
3.4个
0
新的信念
∞
故障
成本
3σ 4σ 5σ 6σ
成本
新的观念----关于成本与质量关系的假设
0
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二、6Sigma管理与企业文化的构造-（4）新旧文化观念的比较及重点剖析--（七）
随着质量的提高,成本会下降,原因:
与纠正差错相关的成本费用消除了。 公司开始建立起作为高度可靠的供应商或制造 商的声望,于是吸引更多的生意。这进而又帮助公司将 其固定成本分摊到了更多的买主身上,于是成本得到进 一步降低。
是节约成本
个培
之三: 最佳质量计划应是没 有先期成本
之四: 随着质量的提高,成本 会下降
之五: 一个机构手头掌握的 资料数据越多越好 9
二、6Sigma管理与企业文化的构造-（4）新旧文化观念的比较及重点剖析--（二）
旧的观念
之六: 错误总是难免的
之七: 一些主要的缺陷应予 以解决,但许多次要的 缺陷可以不顾
培训内容
6Sigma质量与管理的意义 6Sigma管理与企业文化的构造 6Sigma对企业竞争力的影响 实现6Sigma的步骤 6Sigma质量对顾客意味着什么 识别常见的推动力及阻力
麦肯锡的调查结果 实现6Sigma的支持技术 不可忽视的 “软工具” 6Sigma管理的成功案例 6Sigma”大黑带”(MBB)计划
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二、6Sigma管理与企业文化的构造-（4）新旧文化观念的比较及重点剖析--（五）
剖析:
∞
旧的信念
∞
故障
故障
成本
成本
0
0
旧的观念----关于成本与质量关系的假设
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二、6Sigma管理与企业文化的构造-（4）新旧文化观念的比较及重点剖析--（六
）
剖析:
质量水平 每百万差错
∞
数
3σ
66,810个
定单填写 医生处方 人员工资册
定单填写
普通公司
日记帐凭证 电报传输
材料采购 批次次品率
航空行李交接
10
1
2
3
最佳公司
4 西格玛
5
22 7 6
二、6Sigma管理与企业文化的构造-（6）文化改造的三个基本经验教训---（五）
100K
每 10K 百 万 机 1K 率 缺 陷 100 数
10
1 2
下图为 普通公司和最佳公司的内外维修费用对比
化
研究顾客满意状况测定方法
改
制定五年把周期时间缩短十倍的目标
造
把缺陷测定的底数从每百万计改为每十亿计
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二、6Sigma管理与企业文化的构造-（6）文化改造的三个基本经验教训---（二）
之二：文化改造只有有了完备的支持机制才能持久
下表为世界一流公司的奖励种类
饰物
纪念品 证书 总经理写的信 照片刊登在公司报纸上 储蓄债券
况下,处理采购任务能力提高了45%.
摘自“Company that train the best”,Fortune,22 March 1993.
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二、6Sigma管理与企业文化的构造-（6）文化改造的三个基本经验教训---总则
之一：文化改造一开始就须有谨慎制定的战略意图。
之二：文化改造只有有了完备的支持机制才能持久。
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二、6Sigma管理与企业文化的构造-（2）文化阻力
可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘文化阻力的存在。
机
明显的方面
构 冰
机构各级部门 财政资源 机构的目标
山
工作人员的技术和能力
工艺水平状况
高效测定手段
隐蔽的方面
态度 情感（恐惧、愤怒等）
价值观 各种老规矩 互动影响 支持程度 满意状况
机构的这些方面是一 看便能知道的，是属于 结构方面的思考
上表为 摩 托罗拉公司的质量培训计划和开发工作:
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20世纪80年代与20世纪90年代的比较
二、6Sigma管理与企业文化的构造-（5）构造文化的重要方式---培训(二)
美国劳工部研究报告指出:企业在员工培训方面投入一美元,可以产生四 美元的收益
著名教授彼得•圣吉在《第五项修炼-----学习型组织的艺术与实务》中曾 预言： “未来企业唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得 更快。”
旧的观念
之十 : 欲速则不达
之十一: 质量计划主要是针 对诸如产品和制造 部门的培训代价昂 贵
之十二: 公司在进行了许多 质量改进以后,顾客 对以后的改进就会 熟视无睹
新的观念
之十 : 深思熟虑的加快速 度能改进质量
之十一: 质量问题应引起一 切部门的重视,包括 行政部门和服务部 门
之十二: 顾客会看到一切改 进,包括在价格、送 货及性能方面的改 进
之八: 改进质量就是不断地 小修小补
之九: 改进质量太费时间
新的观念
之六: 完美无缺----顾客完全 满意---- 应是全力追求 的标准
之七: 任何缺陷都是不能接 受的,不管是主要的还 是次要的
之八: 改进质量既要小修小 补又要大刀阔斧
之九: 改进质量不是浪费时 间而是节约时间
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二、6Sigma管理与企业文化的构造-（4）新旧文化观念的比较及重点剖析--（三）
浪费.例如,汽车与工业电子集团的采购部门建立了一个以“ET/VT=1”为名的团队,团队的目
标是确保全部“通行时间(Elapsed Time)”,即处理完成一项采购任务的总时间,都是“有效
时间(Value Time)”,即员工从事必要和有价值工作的时间.经过努力,这个团队将处理采购任
务的步骤从17个减少到6个,将通行时间从30小时降低到3小时,使采购部在没增加人手的情
国内外最成功的企业都是舍得投资员工培训的企业，如摩托罗拉、通用 电气、麦当劳、海尔等
摩托罗拉公司每年在教育上的花费为1.2亿美元,相当于总工资额的3.6%.公司的分析结果是1
美元的培训投资在3年中的收益为30美元.公司自1987年以来降低成本33亿美元.摩托罗拉
靠员工培训而不是常见的解雇工人的做法降低成本,通过培训使他们学会简化流程和减少
普通公司
>10%
>>100X
内部+外部 维修费用
最佳公司
<1%
3
4
5
西格玛
6
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二、6Sigma管理与企业文化的构造-（7）文化变革的案例（一）:摩托罗拉（1）
摩托罗拉公司的六步法：
•
自上而下参与
•
建立测评制度
•
以最佳公司为水基点
•
对雇员进行教育培训
•
宣讲成功者的事迹，以激励士气
•
与帮助带来收益的人分享收益
摩 托
年代
变革
罗 70年代 承认“质量很臭”
拉 80年代 任命公司质量官员标
进行一系列变革,改造了
公
建立摩托罗拉培训中心
公司的文化,推行了全员
司
制定五年将质量提高十倍的目标
质量管理战略
的
在通联部开始单位总缺陷数测定
质
选定6σ作为目标
量
制定两年将质量提高十倍和四年将质量提高一百倍的目标
文 90年代 制定每两年把缺陷减少十倍的目标
• 这些支持机制形式丰富多样，包括： – 高层管理支持 – 就正在做的事及形成原因进行有效沟通 – 精心设计的培训 – 明智而审慎地确认成绩 – 论功行赏
之三：文化改造必须通过测评加以验证。
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二、6Sigma管理与企业文化的构造-（6）文化改造的三个基本经验教训---（一）
之一：文化改造一开始就须有谨慎制定的战略意图
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二、6Sigma管理与企业文化的构造-（4）新旧文化观念的比较及重点剖析--（一）
旧的观念
之一: 质量是质量控制 部门的人负责的
之二: 培训代价昂贵
之三: 新质量计划启动 费用高
之四: 要提高质量,公司 就得花费巨资
之五: 资料数据的测评应保 持最小量
新的观念
之一: 质量是每一个人的事
摩托
产车
之二: 培训并不增加成本,而 的各
对计数值质量特性来说， 6σ质量意味着极低的缺陷率，这 种缺陷是用百万分之一ppm为计量单位，通常其缺陷率为 3.4 ppm
66,810ppm 6,210ppm
233ppm 3.4ppm ~0ppm
3σ
4σ
5σ
6σ
7σ
2
一、6Sigma质量与管理的意义--（1） 6Sigma于质量的意义之(三)
让我们考虑以下事实：
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二、6Sigma管理与企业文化的构造-（5）构造文化的重要方式---培训(一)
培训是突破范式的手段
80 年代 水准基点确定 总周期时间 可制造性设计
组装性设计 统计过程控制 短周期制造 供应商培训 顾客完全满意 1 理解六西格玛 顾客完全满意 2 设计质量软件
90 年代 财政衡量规范 摩托罗拉管理学院 摩托罗拉管理学院把焦点对准供应 商和顾客 应用顾问组 不断改进管理 用六步法达到六西格玛 高层经理培训计划：学会行动 软件工程和技术学院 质量体制检查培训 产品开发研究所 六西格玛研究所