基于供应链视角的宁波华翔ERP实施

基于供应链视角的宁波华翔ERP实施
2．宁波华翔的供应链管理及FRP管理现状
2．1宁波华翔电子有限公司概况
宁波华翔电子股份有限公司(简称“宁波华翔")，成立于2001年，是我
国最大的汽车零部件企业之一。

2009年实现销售收入28亿元，公司总股本4．9
亿元。

宁波华翔在中国大陆已经拥有15家子公司，员工人数为21000余人。

公
司位于浙江省象山县西周镇象西开发区。

公司前身是宁波华翔电子有限公司，成立于1988年9月，为一家中外合资
企业。

合资企业注册资本为人民币520万元，其后经过数次增资扩股和股权变
更，2001年8月，经宁波市人民政府甬政发[2001]112号文批准，由宁波华翔
集团股份有限公司等7名股东共同发起，宁波华翔电子有限公司整体变更为宁
波华翔电子股份有限公司，总股本达到6500万元。

在此之后，宁波华翔步入了
快速发展时期，并于2005年登陆深圳中小板，自成为上市公司以后，公司在各
级监管部门的指导下，依据对上市公司规范运作的要求，从内部管理流程着手，
逐条疏理，规范运作。

公司充分发挥了上市公司融资、信用优势以及品牌提升的
机遇，通过经营班子的努力，公司的业务取得了快速的发展，经营业绩迅速提高。

公司是一家从事中高档轿车零部件研发、生产销售及售后服务的专业汽车零
部件制造厂家。

公司是上海大众、上海汽车、一汽大众、一汽轿车、上海通用、
天津一汽丰田、东风日产、沈阳华晨金杯等国内汽车制造商的主要零部件供应商
之一。

公司主要产品是汽车内外饰件，主要配套车型包括“帕萨特领驭"、“奥迪"、“君越"、“斯柯达’’、“荣威"“皇冠’’、“锐志”、“卡罗拉”、“天籁"、“马自达"、“桑塔纳"、“捷达"“POLO”、“赛欧"、“中华’’等。

公司主要产品应用于汽车内
外系统、汽车底盘系统、汽车电器及空调配件、汽车发动机系统，主要产品包括
仪表板总成、门内饰板总成、胡桃木饰件总成、中央通道总成、前后档风玻璃包
边、线路保护器、空调蒸发器组件、冲压及焊接件等。

公司拥有国内先进的产品加工、模具制造和质量检测设备。

公司的模具加工
中心具有较强的设计、开发和制造各类汽车橡塑类零部件模具的能力，拥有一批
掌握CAD／CAM／CAE模具设计、分析和制造工艺的技术队伍，具有较强的新技术和新产品开发实力。

公司已通过QS9000、VDA6．1和IS0／TSl6949质量体系认证，是上海大众的A级配套商和非金属类零部件优秀供应商。

2002年被宁波市科学
技术局认定为高新技术企业。

2．2宁波华翔ERP背景及现状
2．2．1宁波华翔实施ERP之前面临的主要问题
一、外部环境方面的压力
(1)汽车产业竞争全球化。

我国汽车产业已经完全融入到全球大市场中，
根据汽车行业的发展趋势，汽车行业的国际化趋势越来越明显，整车的国际采购
平台规模日益扩大，这给公司今后的战略布局和经营模式带来了压力。

如何应对
国际化的发展，进入国际主流整车厂的全球采购平台，是公司今后市场拓展的重
要工作，也是实现公司今后可持续的快速发展、形成国际核心竞争力面临的巨大
挑战。

(2)汽车价格的不断下调和原材料的价格的持续上涨，不断压缩零部件企
业的利润空间，给公司的产品成本控制带来较大压力；另外公司生产基地较为分
散等原因，影响公司资产的利用效率，这些因素都将影响公司的运营成本和产品
的毛利率，进一步挤压了产品利润的空间。

而上述因素对公司的影响，在将来很长的时间内持续存在，给公司盈利能力的提高和成本管理带来较大的压力。

(3)零部件供应商需要提高速度和响应能力。

随着车型生命周期的缩短，
零部件供应商必须不断加速自身产品的更新换代。

供应商需要缩短面市时间，在不产生成本和质量问题的情况下出来新的工程设计更改，并提高其紧跟主机厂或整车厂新的需求的能力。

汽车厂家需要能够快速容易的面对市场变化，而且他们希望供应商能做到这一点。

二、公司内部发展遇到的瓶颈
(1)库存比例过高，制约了公司业绩增长。

随着公司主营业务收入的快速
增长，库存产品快速增加，占用了公司大量流动资金，给公司的自有资金管理调配增加难度。

公司2003年年底库存余额为5268万元，比年初增长了56．3％，公司的库存比例过高，源于两方面原因，一是因为部分产品的需求为块状。

如门内护板总成等新产品供货多集中在年末，前期原料和产成品的库存准备较多。

另一方面原因是公司业务的拓展，实现了对丰田、本田的日系车的直接配套，业务量的增加带动库存的增加，而且由于日系车都有严格的零库存管理，相应的要求公司增大原料和产成品的准备。

巨大的库存压力制约了企业绩效的提高，同时也暴露了公司在内部管理和供应链协调上的诸多问题。

公司急需借助先进ERP技术来制定合理的产品生产。

采购和产成品储备计划，对库存进行最优化管理，提高库存周转率。

(2)管理协调与资源整合的挑战。

目前公司与国外原配套厂或整车厂组建
了多家合资公司，又通过收购兼并控股了多家子公司，现已拥有16家子公司。

这种经营组织模式，为公司迅速拓展市场、完善产品体系、提高技术水平创造了条件。

但也存在子公司数量多、生产和资源分散，给公司带来控股、管理、协调难度大的不利影响，如何做好子公司的管理协调，将资产、客户、技术、管理和人才等有限资源进行有效整合，是公司今后一项重要的任务。

基于公司内部资源协调整合的需求，也迫切需要先进的信息技术。

(3)目前公司产品结构仍处于调整过程中，公司由原来单个零件为主的研发、
生产体系，转向以总成、模块零部件、高附加值高技术含量的产品为主。

虽然公司在今年实现了比较大的突破，但要在核心总成零部件和高新产品领域形成核心竞争力，还有很多工作要做，尤其在新产品的同步研发设计、重大项目的协调、人才培养、新技术的应用等各方面都面临着新的挑战。

(4)资本实力不足，企业规模较小
与国内外较大的汽车零部件企业相比，公司的劣势主要体现为资本实力不
足，总成产品开发资金投入不足，在汽车非橡塑类零部件技术开发上的投入比例低，且规模较小，不能很快形成竞争实力。

2．2．2宁波华翔实施过程
面对全球竞争的局势和企业自身面临的困境，ERP的实施便提上了公司的议
事日程。

宁波华翔公司实施ERP的基本过程如下。

一、ERP选型
宁波华翔的信息化进程始于2000年，公司最初使用的为金蝶的财物管理系
统，企业的一些子公司也开发和定制过其他管理信息系统。

但是这些只是解决了企业某一个职能领域的问题，不能实现企业对公司整体资源的整合和控制。

宁波华翔深知选取合适的ERP系统是ERP实施成功的先决条件。

一方面对同
行业已用ERP软件情况进行考察，同时要求多家ERP公司来公司调研。

根据调查
了解各家公司的背景、产品和功能以及对于汽车零部件行业的适应性。

最终宁波
华翔董事会最终决定选用SAP公司的SAP—ERP解决方案，系统的实施由上海阳溢信息技术有限公司来实现。

SAP作为全球最大的ERP软件企业，具有超强的产品整合能力，可以解决宁波华翔遇到的绝大多数问题。

二、宁波华翔的ERP实施培训
针对公司内部人员的培训是ERP得以顺利实施的前提。

宁波华翔的培训分为
两个阶段，第一阶段是系统实施前的培训，主要对象是管理层。

公司首先成立了
由总经理担任负责人的项目实施小组。

然后安排管理层的培训计划，由各分管副
总负责各部门的培训，要求经理级别以上人员必须参加。

第二阶段主要是系统实
施中的培训，主要针对一线操作人员，定期了解各个部门使用系统的情况，确保
系统在规定的时间成功上线。

三、密切配合保证快速实施
2003年8月，宁波华翔开始ERP项目实施，仅用了120多天，所有项目就已
经全部上线运营。

在实施过程中，宁波华翔也遇到一些困难，如时间安排紧张在
加上公司子公司众多，各子公司之间在业务范围上也存在不同。

针对这些问题，
公司加强与实施方的沟通合作，做好需求分析、数据准备、权限设置、用户说明
书等在内所有重要环节的工作。

财务部门的工作人员积极配合实施方人员，甚至
连续一个月加班至深夜，所有分之机构的管理层都完整参与了自己分支机构的关
键实施过程。

由于宁波华翔的高层深刻认识到ERP实施的对企业管理的重要作用
加上员工的共同努力，最终宁波华翔的ERP项目实施得以顺利、快速完成。

四、逐步提升应用效果
到2003年年底，宁波华翔SAP ERP系统已经初步实现了其预期目标。

实现
了对分公司产品的集成管理，实现了与供应商的数据对接。

并且ERP软件的实
施也带来了公司管理理念和工作方式的变化，公司的团队合作与协同工作意识得
以有效提高。

ERP软件使用也带来了管理人员理念和工作方式的转变，大家的团队合作精
神与协同工作意识极大的提高，从而带动了企业整体员工素质的提升。

企业实施ERP的效果不是一蹴而就的，宁波华翔在ERP系统的帮助下坚定的走规范企业管理之路，在未来几年一定能看到信息化的明显效果。

宁波华翔公司从2003年实施ERP项目之后，企业生产规模迅速扩大，特别
是2005年公司登陆深圳中小板市场，更是实现了公司发展的一次飞跃。

在此背
景下，公司的ERP系统也需要不断的改进和升级。

宁波华翔针对此问题和软件供
应商和实施方进行交流，根据公司未来发展定位和长期战略规划对公司的软件进
行调整，通过增加模块和技术调整的方式适应公司的发展需求。

2．2．3宁波华翔ERP功能模块
标准的SAP_ERP系统具有12个功能模块，宁波华翔在实施过程中，根据自
身面临的实际问题，和行业内实施经验，只安装了其中九个功能模块。

具体如下：(1)财务会计模块(FI)。

它可提供应收账款、应付账款、总账、合并会计
报表、现金管理等功能。

(2)管理会计模块(co)。

主要是对公司的成本、利润进行分析以测算公司
的经营目标是否实现，为企业高层决策提供依据。

(3)资产管理模块(AM)。

主要是对固定资产、折旧以及企业投资进行核算
管理。

(4)销售与分销模块(SD)。

主要包括收集客户需求信息，提供销售报价，
订单管理，销售发货，销售开票等。

(5)采购管理模块(姗)。

主要是根据生产计划，进行采购，和原材料库存
管理以及供应商的筛选和评价。

(6)生产计划模块(PP)。

从工厂的主生产计划到能力需求计划的制定，保
障企业生产运营的顺畅，确保交货期。

(7)质量管理模块(QM)。

主要包括质量检测、控制等功能。

(8)设备维护(PM)。

主要是提供维护及检测计划、历史数据、报告分析功
能。

(9)人力资源模块(HR)。

主要功能包括，工人薪资核算、福利待遇、工人
招聘、发展计划等功能。

2．3宁波华翔的供应链管理现状
2．3．1宁波华翔主要供应商、客户情况
一、公司主要客户情况
公司主要客户为，上海大众汽车有限公司、一汽大众汽车有限公司、一汽轿
车股份有限公司、吉林省振坤溢利机械制造有限公司、长春佛吉亚排气系统有限公司、天津一汽丰田汽车有限公司、康奈可(广州)汽车科技有限公司、军方若
干单位等；2009年公司向前五名客户销售金额合计139，320．85万元，占公司年度销售总额的49．52％。

其中，直接或间接对上海大众配套的产品销售额约占公司合并报表销售总额的24．21％。

化，降低主要原材料的采购和物流成本，提高产品毛利水平。

而对于目前国内还不具备国际竞争力的产品，则加强与国外供应商的合作，争取优惠条件。

三、产品生产地不集中，资源不能得到最佳利用
公司产品生产地分属宁波、上海两地，虽然在专业化生产方面进行了合理调
配，但仍有部分设备不能得到最佳利用，一定程度上增加了公司的设备投入成本。

另一方面，公司离部分客户、原料供应地较远，运输费用较大，增大了产品成本。

3．基于供应链管理的ERP采购功能模块实现
3．1宁波华翔ERP采购模块基本功能
3．1．1采购模块的基本功能
采购模块也称为物料管理(material management)，具有优化采购，库
存管理和仓库运作等功能领域。

与传统的采购管理不同，在采购模块中，高
度的自动化简化了原有的诸多环节，比如确定最优的供应源、分析和比较供
应商报价，发出采购订单，管理采购请求的授权流程，付款的票据处理等。

而且与生产计划、库存管理和付款模块高度集成，保证了订单处理的准确性，
也方便了企业内部物料的准确流动。

其主要功能模块如下：
1、采购：采购为删中一个重要模块，支持物料采购的各个阶段：物料计划
与控制，采购，收货，库存管理以及发票校验。

它与成本控制，财务以及销
售模块高度集成，紧密相连。

采购的主要功能包括：
(1)外部采购物料或服务。

(2)根据物料计划与控制系统或用户需求确定货源。

(3)对收货，付款的监控。

2、库存管理：
(1)以数量或价值为基础管理物料库存。

(2)对货物移动进行计划，登记以及相应文档的生成。

(3)执行盘点。

3、物料估价：确定或记录物料的库存价值。

它包括于采购，库存管理，发
票校验之中。

它调整物料价格至市场价格，执行重估价，执行资产负债表评
估。

4、后勤发票校验：位于后勤供应链后端，即采购一库存管理一发票校验，与
FI-CO高度集成。

主要功能包括：完成物料采购流程，允许非物料采购发票
(例如：服务费用)的处理。

允许退货，发票反冲，发票价值变化的处理。

处理的方法可以多种多样。

3．1．2采购模块系统的运行步骤
一、确定采购计划。

采购业务的首要任务是确定采购计划，宁波华翔的采购
计划制定过程中主要依据如下三方面的信息：一是公司的生产计划要求的采购量；二是公司的库存是否低于安全库存(需要补充库存)；三是维修及其他需要。

公司的采购需求就在三方面信息基础上确定。

二、进行供应商选择。

在选择供应商时，主要考虑的问题就是质量和价格。

除此之外，服务水平、及时交货以及技术支持都是比较重要的供应商评价指标。

宁波华翔在选择供应商时，遵循的标准就是尽量减少合作的供应商的数量，并且延长合作的时间。

这样做一方面可以获得大批量订货带来的价格优势，另一方面也有利于巩固和供应商的关系。

公司会首先从供应商数据库中查找采购产品的信息，如果有合适供应商则进下订单订货。

如果没有合适供应商就要通过其他渠道选择合适供应商，进行供应商的考察和评审。

在选择供应商时，根据物料的重要程度，A类物料必须由分管副总签字，B类有采购经理签字，C类一般由经理备
案即可。

三、签订采购合同。

供应商选择完毕之后，可根据企业采购计划与供应商签
订采购合同。

在进行合同谈判时，需要确定价格、服务水平以及需要的技术支持。

根据材料的类型，采购合同也有所不同，重要A类物料会签订长期合同，分批供货。

而对于B、C类物资大多数采用市场合约的形式。

在ERP系统中采购合同可以由系统生成。

四、原材料入库。

如果采购合同得到准确执行，原材料将按时到货入库并且
满足生产需要。

在收货时，要验证质量和数量两个方面。

并且对于每一批货物采用条码跟踪，以确保在出现问题时可以进行追溯。

五、开具发票并且付款。

在使用ERP系统后开具发票的功能大大简化，供应
商凭借入库单可以去财务部办理发票和付款工作。

六、采购成本管理。

此模块目的在于对掌握各原材料的采购成本，对于宁波
华翔来讲采购成本占总成本比重较高，所以进行实施的采购成本分析有利于企业优化供应渠道，增强产品的竞争力。

七、应付款管理。

此功能模块可以帮助企业对应付款进行管理，各家企业的
应付款明细、余额以及需要付款的日期。

八、供应商管理。

供应商管理在宁波华翔的采购管理中起着越来越重要的作
用。

供应商管理模块首先是供应商的数据库，包括供应商的重要信息，比如：供应商名称、地址、银行信息、联系方式。

更重要的是应该包括供应商的供货信息，比如企业的资质情况、内部管理水平，产品质量、行业信誉状况以及供应商的资信限额，付款方式等条件。

3．2利用关系性规则促进采购功能的实现
宁波华翔生产所需原材料具有数量多、价值高等特点。

其主要原材料为钢
材、ABS、聚丙烯、尼龙等石化产品、玻璃、蒸发器、保护器、电镀件、真木、汽车饰条等零部件半成品。

其原材料价值占公司产品价值的55％左右。

公司实现ERP初期，实现了企业内部采购相关信息的集成，采购部门可以获取生产部门的生产计划大纲和物料需求计划，并据此进行订货。

但是随着公司业务规模快速扩大，公司的原材料库存成本依然居高不下，2005年原材料库存为1．58亿元，比上年同期增长56％，大大高于销售收入的增长速度。

这说明宁波华翔在采购管理上存在着诸多问题。

3．2．1宁波华翔采购管理主要问题
一、把供应商看做对手而非合作伙伴。

宁波华翔过去仅仅把供应关系当成临
时的或短期的合作关系，而这种合作关系造成的竞争多于合作。

尽管公司对于发生每笔业务的供应商都建立了信息库，但是无论是公司高层和采购部门执行人员均未认识到供应商合作的深层次的战略意义。

公司在于供应商进行采购谈判时首要考虑的仍然是价格问题，根据公司的招标条例，其他条件相同时必须选择出价最低的供应商。

但是在实际操作中由于质量和供应商的服务水平难以量化所以招标变成了单纯的比较价格，这就造成了企业过分重视短期利益，把供应商看做对手和可以获取利润的来源，而忽略了供应商的技术进步、质量提升给企业带来的长远利益。

缺乏建立战略合作关系的供应商，与供应商的交流和沟通的机制匮乏，就无法充分建立双方的互信和共赢，使公司的物料供应相当脆弱，不具备应变和抵御风险的能力，导致采购过程的不确定性，阻碍双方进一步畅通合作的进程。

二、缺少与供应商的信息共享。

现在宁波华翔已经实现了内部信息的整合，但是与外部供应商进行信息沟通
效果并不理想。

通过与供应商及时的信息共享，可以实时查验订单执行情况、共同判断市场趋势、根据消费者的需求选择新技术和新产品的研制以及应对和处理
行业中发生的紧急情况。

但是目前宁波华翔在和供应商的沟通中主要关注的是供货信息即订单的执行情况，沟通的层次也主要是业务人员之间的沟通，经理级的沟通较少。

采购部门为了在采购谈判中获得自己的利益，有时有意的隐瞒最终需求信息。

这样就造成宁波华翔和供应商之间信息的不对称，引发相互的不信任，信息共享不能有效的发挥作用。

三、用户需求响应能力迟钝。

2006年公司产品的及时交货率是90％，离98％
的公司目标还有一定的差距。

当前，随着汽车企业定制化生产的增多客户对交货期的要求越来越短，销售人员迫于压力，甚至同意增加延迟交货将支付高额罚金的合同条款，确实也有部分企业因延迟交货造成了公司的经济损失。

分析其原因，主要是因为公司的采购部和相应的供应商之间在市场需求发生变化的情况下，在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈，导致已经签订的合同不能及时的调整，造成无用库存的增加或者重新订货的出现。

供给和需求双方对用户响应没有同步，应对需求变化的能力相对缺乏。

四、质量和交付控制难度大。

由于汽车产品的特殊性，其对质量要求相当严
格。

但是在面对供应商时，宁波华翔有些力不从心。

因为公司难以参与到供应商的生产环节和质量控制环节中，不能对采购材料的质量加以实时的监控，而只能依靠事后检验的方式，效果不佳。

3．2．2通过关系性规则促进采购功能的实现
一、关系性规则的概念及作用
1、关系性规则的概念
关系性规则的概念始于macneil提出的关系契约的概念孔，关系规范用以表
示集团或者组织交往中共同遵守的行为准则，在长期的复杂交易中，交易各方可以利用关键的社会规范来治理交易。

诸多学者的大量研究也证明，当一个团体拥有共同的观点和信仰时，团体的运行最为稳定和高效。

尽管理论界对关系性规则包括哪些方面仍然有所争论，但是普遍认为关系性规则应该至少包括如下几方面内容：信任、柔性(flexibility)、团结(solidarity)和信息交换(information exchange)26。

2、关系性规则的作用
关系性规则可以有效解决供应链合作中所面临的诸多问题。

首先信任关系的
建立，促进了双方的合作意愿，可以激励供应商为了下游企业的需要进行投资拍，并且双方的长期合作使得各家企业更加关注于长期利益，不会因为小的利益争端而影响长期合作关系。

并且信任增加了双方共享信息的意愿，降低了信息的不对称性。

其次，柔性意味着对未来变化的适应性，有助于对未预期到的事件和结果相互协调，当需求发生变化时，双方能很快的调适。

团结有助于解决所面对共同问题的双边关系的形成，并能通过相互调适而使交易各方达成一种共同采取行动、解决问题的决心。

信息共享有助于解决问题和相互调适，因为交易各方彼此愿意共享有关信息(包括他们的长短期计划和目标等等)。

因为各方认可并愿意
遵循交易的规则，随着交易的进行和交易各方彼此的了解和信任，则会产生相
应的互利行为和合作行为。

总之，这些关系性规则可以影响参与者的行为，提高关系作为一个整体的利
益，创造、维护和促进伙伴之间交易的和谐，随着这些规则的建立，交易各方更加关注长期利益，有效的降低了交易成本27。

二、宁波华翔与供应商之间关系性规则的构建策略
1、与供应商建立信息沟通机制。

目前宁波华翔的采购管理系统的主要瓶颈。