有效的绩效考核培训课程
《绩效管理实操训练》
绩效管理实操训练课程背景：绩效管理是人力资源管理的重点也是难点领域，如何在绩效目标分解时将个人目标、部门目标和公司有效链接，如何令绩效目标变成绩效承诺；如何将管理者在绩效跟踪和辅导的作用落到实处；如何确保绩效考核的公平性和激励性等，这些问题不解决的话，公司推行绩效管理的意义和价值将大打折扣。
本课程将结合绩效管理中出现的实际情况与实际问题，提出实际解决思路和方法，切实提升组织绩效管理落地效果。
课程模型：课程收益：●了解管理者在“绩效管理”中存在的误区，自检过往可能存在的问题；●掌握绩效目标的设计与分解的典型方法，并能发挥绩效目标的导向与激励性；●能运用绩效跟踪，发现绩效问题，设定绩效改进点，并进行绩效辅导；●清晰绩效考核中影响公平性的因素，采取有效举措促进结果公平和过程公平；●能够充分应用绩效考核结果到人力资源管理各环节，提升员工绩效表现；●能够建立以价值创造为导向的绩效文化，发挥绩效文化在管理中的牵引作用。
授课特点：●实操性：提炼以往大量对电力行业的实际案例● 互动性：通过案例分析、小组讨论、实际演练提升学员参与度● 启发性：利用引导技术启发学员深入思考和领悟课程时间：2天，6小时/天课程对象：HR部门人员、部门经理、总监课程大纲导入：对绩效管理的正确认知案例呈现：绩效管理，想说爱你不容易！一、绩效管理的四大痛点1. 绩效目标：缺重点，无承诺2. 绩效跟踪：缺观察，少辅导3. 绩效考核：缺公平，多争议4. 绩效改进：缺落实，少支持二、绩效管理中的角色要求1. 绩效管理应有的正确理念2. 绩效管理的整体框架3. 绩效管理的好处和价值4. 对不同层面管理者的角色和职责要求三、测试：管理者的绩效管理中角色认知和能力自测感悟分享：自测的感受和发现小组提炼：今天学习中最关心的主题和希望解决的问题第一讲：绩效目标设计与分解一、分层级目标体系的建立1. 目标体系设计的方法工具1）平衡计分卡法2）价值树分解法3）目标入围的“三性”法2. 目标层层分解的过程要点1）公司级目标提炼案例呈现：某电力公司公司级目标体系2）部门级目标提炼案例呈现：某电力公司部门级目标体系3）岗位级目标提炼案例呈现：某电力公司岗位级目标体系二、如何将目标变成承诺1. 期望理论的启示：订一个小目标2. 目标的精准化：从愿景目标到表现目标到行动目标3. 员工参与和沟通：目标自上而下与自下而上结合4. 目标宣导：目标的价值意义及可视化5. 树立和与强化绩效文化三、目标设立与分解实战问题探讨1. 个人目标与部门目标、组织目标脱节怎么办？2. 定性的行为目标如何设计？3. KPI指标能变化与调整吗？4. 目标分解中不同部门有扯皮怎么办？第二讲：绩效跟踪与辅导案例导入：执行力是跟踪出来的！一、主管如何进行绩效跟踪1. 绩效追踪的目的2. 追踪的方式方法和注意要点3. 绩效观察与记录视频：缺乏过程观察的匆匆结论1）观察的态度：中正、客观2）观察的重点：数据、事实、关键事件3）观察的来源：内外客户、工作日志、现场等4）观察后的记录要点二、主管如何进行绩效辅导1. 辅导前的准备2. 绩效诊断模型3. 设立绩效改进点4. 通过技能与心智辅导激发员工能力与动力1）技能辅导的四部曲演练：如何进行技能辅导？2）心智辅导的GROW模型和BEST模型演练：如何进行心智辅导？三、绩效跟踪与辅导的实战问题探讨1. 成熟度不同的员工如何辅导？2. 员工不接受辅导怎么办？3. 屡教不改怎么办？第三讲：绩效考核与结果应用导入讨论：结果公平还是过程公平重要？一、绩效考核的常用方法1. MBO法2. 行为固定法3. 行为观察法4. 关键事件法5. 360度反馈法二、不同层级应用的考核方法差异1. 领导层的考核方法2. 管理层的考核方法3. 销售类人员的考核方法4. 操作类人员的考核方法三、绩效考核实际打分的难点1. 强制分布如何操作2. 如何规避主管主观误差1）趋中现象2）相比错误3）近因效应四、绩效考核结果的实际应用1. 绩效考核与员工盘点九宫格2. 绩效考核与职位变动3. 绩效考核与培训发展4. 绩效考核与招聘配置5. 绩效考核与调薪发奖五、绩效考核中的实战问题探讨1. 绩效考核拉不开差距怎么办？2. 业绩很难量化怎么考核？3. 考核和薪酬挂钩争议很多怎么办？第四讲：绩效反馈与持续改进一、绩效反馈与面谈准备1. 主管需要做的准备2. 下属需要做的准备二、绩效面谈的流程步骤1. 绩效面谈的九个步骤2. 绩效面谈的关键时刻三、绩效面谈的技巧要点1. 绩效面谈的四大技巧要点1）员工参与原则2）三明治结构3）合一架构4）暂停键的使用2. 绩效面谈情境角色模拟现场演练：给一位技术工程师进行绩效结果反馈四、绩效提升计划制定与实施1. 制定绩效提升计划的原则2. 员工IDP怎么制定和实施3. 绩效提升计划贯彻的三个关键因素五、绩效面谈中的实战问题探讨1. 绩效考核结果员工不认可怎么办？2. 碰到情绪化的员工怎么办？3. 员工无所谓怎么办？课程总结/互动答疑/作业布置。
绩效考核培训培训
绩效考核培训课程简介：课程目的：→认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理→学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法→重点学习、并介绍平衡计分卡→了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
讲师：蔡巍国内知名的人力资源管理实务专家工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有...深圳,上海,北京,广州长期开课；课程时长：天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看适合对象：董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士课程介绍● 课程简介：韩非子曾经说过，“人主将欲禁奸，则审合刑名者，言与事也。
为人臣者陈而言，君以其言授之事，专以其事责其功。
功当其事，事当其言，则赏；功不当其事，事不当其言，则罚。
故群臣其言大而功小者则罚，非罚小功也，罚功不当名也；群臣其言小而功大者亦罚，非不说于大功也，以为不当名也，害甚于有大功，故罚。
”大概意思就是，君主要领导要辨别下属的好坏，就让下属自己定目标，定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。
但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。
这是我们祖先对考核最初的看法。
韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。
首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。
现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。
问题一、运用事实评价还是运用感觉评价初一看这个问题，一般人的反应当然是运用事实评价，但是，你是否会想到，运用事实评价你会遇到一个问题，就是你所搜集到的事实，都会受到客观因素的影响，换句话说，总会又外部因素影响我们的评价。
绩效管理指标考核培训
• 绩效管理指标概述 • 设定绩效管理指标的方法 • 绩效管理指标的考核流程 • 绩效管理指标的应用与优化 • 绩效管理指标的常见问题与解决策略 • 案例分享与总结
目录
Part
01
绩效管理指标概述
定义与目的
定义
绩效管理指标是用于评估员工工作表现的标准和度量，通常包括目标设定、评估和反馈 等环节。
战略目标分解
将组织的战略目标分解为具体的绩效指标，确保 员工的工作方向与组织战略目标保持一致。
跨部门协作
通过绩效管理促进跨部门之间的协作与沟通，共 同为实现组织战略目标努力。
定期回顾与调整
定期对组织战略目标进行回顾和调整，确保绩效 管理指标能够反映组织战略的变化和需求。
持续优化绩效管理指标
收集反馈意见
T ime-bound
有时限的，指标的完成应 该有一个明确的时间限制 。
M easurable
可衡量的，指标应该是可 以量化的，能够用数据或 事实来表示。
R ealistic
现实的，指标应该是基于 实际情况的，合理且可行 。
A ttainable
可达到的，指标应该是员 工通过努力可以达到的， 不能过高或过低。
目的
通过设定明确、可衡量的绩效指标，帮助员工了解期望，提高工作表现，促进组织目标 的实现。
绩效管理的重要性
提高员工工作积极性
促进员工个人发展
通过明确的目标和奖励机制，激励员 工更加努力地工作。
通过绩效反馈和评估，帮助员工认识 自己的不足，促进个人成长。
提升组织效率
明确的绩效标准有助于组织优化流程 ，提高整体效率。
总结词
考核标准模糊不清或标准不公平会导致评价结果失去公信力 。
新形势下绩效考核与薪酬管理体系设计培训课程大纲.
新形势下绩效考核与薪酬管理体系设计培训课程大纲课程大纲：主题一：绩效管理的基本管理理念●为什么一个美国人顶12.6个中国人？●管理中的创新性与模仿性●传统绩效管理理论的缺陷●成功管理者如何做主题二：工作分析的技巧●创新性岗位与模仿性岗位●从细胞层面剖析企业是如何进化的●您的企业如何做大做强●您的企业如何成为百年老店●案例分析●沙盘演练：通过改良组织结构促进企业进化主题三：绩效目标的分级量化与考核●创新性目标与模仿性目标●绩效目标分解的基本原则与应用●“执行力”的误区：决策责任与执行责任●如何区分绩效目标的难易程度●如何调整年度绩效目标责任书●如何打破绩效考核中的“大锅饭”●如何修复企业的动力传导链●如何促进绩效目标的进化●案例分析●沙盘演练：绩效目标的分解与考核主题四：薪酬管理的管理理念●为什么一个美国人顶12.6个中国人？●管理中的创新性与模仿性●传统薪酬理论的缺陷●奖惩员工的原则主题五：工作分析与岗位设计技巧●创新性岗位与模仿性岗位●从细胞层面剖析企业是如何进化的●您的企业如何做大做强●您的企业如何成为百年老店主题六：薪酬制度的设计●报酬的类型分析●薪酬制度的设计原则与应用●如何设计高管人员的薪酬制度●如何设计中层部门经理的薪酬制度●如何设计销售员的提成与底薪●如何设计一般员工的薪酬制度●如何发放项目团队“前三棒选手”的提成●如何设计股权分配制度与分红制度●如何设计集团公司的薪酬管控制度●案例分析●沙盘演练：岗位评价讲师简介：李刚中国人民大学人力资源开发与管理研究中心咨询主任、研究员，中国人民大学博士，索菲亚大学工商管理硕士，布鲁塞尔自由大学访问学者。
第十三届国家级企业管理创新成果奖获得者。
山东省软科学优秀成果奖（2007年）获得者。
曾先后为海南电信公司、云南广电网络公司、中央电视台、中国人民保险公司、河北电力公司、河南百瑞信托公司、首钢铁矿等几十家企事业单位成功设计并实施了管理体制改革方案，均收到极佳的效果。
培训期间绩效考核方案
培训期间绩效考核方案背景在企业的人力资源管理中，培训是不可或缺的一部分。
通过为员工提供培训，可以提高员工的工作技能，增加员工的工作动力，从而提升企业的绩效。
而为了确保培训的效果，及时评估员工的学习成果和绩效变化是非常重要的。
因此，培训期间绩效考核方案的制定是必要的。
目的本考核方案旨在对培训期间的员工绩效进行科学、合理、全面的测评，从而评估培训的效果与绩效变化，及时发现教育培训的问题和不足，并为了相应的问题提出有效的解决方案。
考核指标1. 学习成绩在培训期间，针对员工学习的相关知识，进行笔试或者实践考核，考核成绩是评估员工学习成果的核心指标。
2. 班级参与度通过员工在培训班级中的表现，以及对培训内容的熟练掌握和实际运用，评估员工对于培训课程和教材的学习程度，并以此反映员工的学习态度和积极度。
3. 综合能力培训课程往往不止于员工所需要具备的专业知识，还要鼓励员工发展和提升自己的综合能力。
因此，除了学习成绩和参与度之外，还需要从几个方面综合评估员工的综合能力，如责任心、团队协作、沟通能力、执行力等。
考核流程1. 培训计划的制定在培训计划制定的初期，应确定培训目标和评估方案，明确考核指标和所占比例。
制定出一份全面、系统的培训计划和考核方案，为后续的实际操作提供了基础。
2. 考核前的准备工作在进行考核前，应对相关员工以及相关考核设备进行全面的检查和协调，确保考核的设备、场所、评分规则等各项准备工作都得到充分准备和落实。
3. 考核阶段在考核阶段，应公开透明，确保考核的公正性和客观性，同时积极引导员工，提醒考生做好考前准备，准时到场参加考试。
在考核过程中，应以约束和引导为主，确保考生遵守考场纪律、不作弊，同时开设教育培训的专职辅导员，为员工提供必要的帮助和指导。
4. 考核结果的评估在对考核结果进行评估的同时，应将考核结果与培训目标进行对比，分析员工的学习情况、问题和不足。
同时，为考核结果进行综合评估，明确考核指标的满分和扣分项，分类别对员工进行评定。
绩效管理课程
管理艺术是少一点管理，多一 些“激”、“励”
• 罗森塔尔“皮格马利翁效应” （Pygmalion effect） ：相信他是20%中的一个 • 个性激励、因人而异； • 海尔的“大脚印”；
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思维定式：
一月迟到三次；
撒谎；
智子疑邻；
打开心理暗箱，了解下属需求
理发店的小女孩： 我想学习。
• 下属不会轻易对别人，尤其是对上司说 出他的需要 • 大多数人，喜欢委婉地表现自己的想法 • 有些人，不能准确地表达自己的需求和 动机 • 主管自己在思维方面的“习惯定式” 1、以为自己的需求就是别人的需求 40 ；
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员工发展计划表
员工： 发展的技能（ 联系目标和技 能评价） ① 部门： 主管 岗位： 有效 ： 期 行动计 负责 时间表 备注 划 人
② ③
内部培 HR主 训 管 自学 员工
讨论 日期 /版 本 31 员工
员工发展规划的注意事项
• • • • 要我培训 临阵磨枪 利用提拔 单一上课 VS VS VS VS 要我培训 提前计划 提升产能 多种培训
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策略一：创造良好的工作气氛
• • • • • • • 环境很重要（孟母三迁，文化差异、） 气氛宽松和谐 办公环境整洁、温馨、清静 团队成员相互帮助 人际关系简单明了 相反的环境：我们会怎样？ 敢于创新、尝试 微小进步获得认可与赞美 53
很少认可：
一是我比别人强
二是在没有激励的 环境中成长，养成 了习惯。 三是性格方面的原 因
末位淘汰法
优点
缺点 公司或部门人少时无法 实施； 缺乏人情味。 不易进行综合评价。
激励员工不断努力；
在销售等部门使用最好 ； 单项指标更好操作；
培训学校绩效考核方案
①部门管理：占50分，评价标准包括部门工作计划制定与执行、团队建设等。
②团队协作：占30分，以跨部门协作效果、工作配合度为评价依据。
③学校活动组织：占20分，根据活动策划、组织、实施等方面进行评价。
4.师德师风（满分100分）
①职业道德：占40分，以遵纪守法、诚实守信为评价标准。
一、引言
为全面提升培训学校的教育教学质量，增强教职工的工作积极性，促进学校的可持续发展，根据教育行业的特点及我校实际情况，特制定本绩效考核方案。
二、考核目的
1.建立科学、合理的绩效评价体系，客观反映教职工的工作表现。
2.激发教职工的工作热情，提高工作效率，优化教育教学质量。
3.促进教职工的个人成长，提升学校整体教育教学水平。
五、考核内容
1.教学工作：包括课堂教学、辅导、课程开发、教学质量等方面。
2.科研工作：包括论文发表、课题研究、学术交流等方面。
3.管理工作：包括部门管理、团队协作、学校活动组织等方面。
4.师德师风：包括职业道德、教育教学行为规范、关爱学生等方面。
六、考核方式
1.定期考核：每学期末进行一次全面考核，对教职工一学期的工作进行总结评价。
六、考核方式
1.定期考核：每学期末进行一次全面考核，对教职工一学期的工作进行总结评价。
2.不定期考核：根据工作需要，对教职工进行临时性考核，如教学质量抽查、教案检查等。
3.自评与他评相结合：教职工进行自我评价，同时由上级领导、同事、学生及家长等多方面进行评价。
七、考核指标及标准
1.教学质量（满分100分）
三、考核原则
1.公平公正：确保考核过程透明，考核结果客观、公正。
2.结果导向：注重教职工的实际工作成果，突出绩效目标的实现。
绩效提升培训大纲
绩效提升培训大纲《员工绩效管理——提升绩效的法宝》企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理的核心问题是管理业绩。
对于中国的企业来说，如何找到能鉴别员工的能力，激励员工的潜力，发挥员工的聪明才智，代表先进管理理念的业绩管理技术，是企业人力资源管理所面临的最大挑战。
本课程将向您介绍现代绩效管理流程、方法、操作技巧以及管理模式，并通过互动的形式和您一起分析绩效管理中常见的误区与克服办法。
□课程目标：☆了解现代绩效管理流程；☆掌控常用的绩效考核方法；☆有效避免绩效管理工作中常见的误区；☆熟识绩效管理模式；☆设定高明的绩效考核目标；☆掌控绩效考核实务操作方式技巧；☆正确利用考评结果。
□课程对像是：企业高层经理人企业中层经理人企业基层主管企业人力资源管理工作人员□主要内容：第一讲绩效管理如何为企业带来竞争优势1、绩效考核和绩效管理详述2、绩效管理系统为员工、经理、公司带来的好处第二谈所苦现有绩效管理系统种种问题及其应付方法1、员工为什么要离职2、绩效考核比较“愁”第三讲绩效考核流程1、绩效考核的大流程2、绩效考核的小流程第四谈绩效考核中人力资源部和直线经理角色的分割1、部门经理和人力资源经理指南2、绩效考核培训的策划及实行3、绩效考核的三大类型第五谈常用的绩效考核方法1、常用的绩效考评方法——硬性分布法2、常用的绩效考核方法——尺度评价法3、常用的绩效考评方法——关键事件法4、常用的绩效考核方法——目标管理（mbo）5、常用的绩效考评方法——平衡记分卡6、常用的绩效考核方法——360度考核法第六谈如何搞好绩效考核前的准备工作工作1、考评前的准备工作2、考核中的工作3、考评后的工作第七谈如何预设高明的目标1、如何设定smart2、标准与目标的区别3、如何使用目标设置与绩效检查表第八谈如何在考核中展开有效率的意见反馈1、如何进行反馈第九谈绩效考核结果的利用1、考评结果的统计2、考量结果的分析3、如何应对绩效考评的四种结果4、三种评估结论的运用。
KPI+PBC绩效考核实战训练营培训课程大纲
KPI+PBC绩效考核实战训练营培训课程大纲授课特点：以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧，在解决问题中更多的成长和提升。
课程大纲：第一章探寻绩效管理成功之路1.绩效管理的现状调查及分析案例分析：某国际知名企业绩效管理失败之痛2.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想3.行动学习研讨：企业绩效管理的问题有哪些？4.绩效管理的常见问题及解决思路5.绩效管理的发展趋势第二章KPI体系设计1、KPI体系设计思路与原则2、KPI体系设计方法及使用如何使用鱼骨图分析法？如何使用层级分解法？如何从职责中提练KPI指标？如何从关键流程中提练KPI指标？3、KPI指标体系设计步骤设计步骤如何设计公司级KPI？现场练习：某企业公司级KPI指标设计如何设计部门级KPI?如何设计职位级KPI?案例分享：某模具制造公司公司级、部门级、职位级KPI指标4、KPI指标如何定量？如何定性？KPI量化设计方法（五个角度设计）好的KPI应有的几个特点KPI指标如何定性5、KPI指标设计的若干细节问题探讨KPI定义与计算方式（案例分享）KPI计分方法（案例分享：某知名家具企业KPI计分表展示）如何设计KPI的权重与配分？关于配分的几点经验分享关于考核周期的设计6、现场演练：几类常见职位KPI设计第三章基于PBC的绩效管理1.什么是PBC？（PBC在IBM公司使用分享）2.基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别3.PBC绩效管理指标体系及主要内容4.PBC绩效管理全流程5.如何有效运用PBC来落实企业战略目标？6.PBC的撰写方法及要求7.案例分享：华为公司绩效管理第四章基于PBC的绩效改进循环系统1.PBC制定和沟通如何制定目标？λ目标确定应考虑的因素λ如何签定PBC？λ如何通过战略解码会分解、签署PBC？λ2.绩效辅导为什么要进行绩效辅导？λ如何进行绩效辅导？λ如何选择绩效辅导的时机？λ绩效辅导的要求和注意事项λ3.绩效考核1）绩效考核的类别什么是述职考核？λ如何组织述职考核？λ述职考核的流程及要求有哪些？λ如何进行层级考核？λ2）绩效考核结果的形式及要求3）绩效考核等级结果如何合理控制？4）绩效考核的七大误区及规避措施4.绩效沟通与改进绩效沟通的目的λ绩效沟通的障碍分析λ如何做好绩效沟通的准备工作λ绩效沟通的流程及要求λ现场演练：怎样进行正确实、有效的绩效面谈5.绩效结果运用绩效结果的激励作用及运用策略λ绩效结果如何运用于薪酬？λ绩效结果如何运用于培训管理？λ绩效结果如何运用于员工职业生涯规划？λ绩效结果用于转岗调配及劳动关系维护λ绩效结果运用的注意事项λ第五章绩效管理推行的难点及解决策略1.行动学习研讨：绩效管理推行的难点及解决2.绩效管理推行的难点盘点3.绩效管理推行的若干策略4.绩效管理组织设置与各部门的分工定位5.如何将绩效管理融入管理者的日常管理工作中？6.绩效管理如何融入企业文化？案例研讨：某企业绩效管理推行的解决策略讲师简介：钱庆涛老师中国南方行动学习联盟理事；中国首批行动学习认证催化师；应用心理学前沿领域研究者。
绩效辅导培训课件PPT课件
通过员工的工作表现、业绩记录、反馈意见等途 径，全面收集关于员工绩效的数据。
分析问题
对收集到的数据进行深入分析，找出员工在工作 中存在的问题和不足。
确定关键问题
针对分析结果，确定对员工绩效影响最大的关键 问题，作为后续改进的重点。
提供解决方案和支持
提供培训和发展机会
01
根据员工的具体需求，提供针对性的培训和发展机会，帮助员
03
04
设定绩效目标
辅导 者和员工共同制定明确 的绩效目标，包括定量和定性
目标。
持续沟通与反馈
辅导 者和员工保持定期的沟 通，及时给予员工反馈，以帮 助员工了解自己的工作表现。
制定行动计划
根据员工的绩效表现，辅导 者和员工共同制定具体的行动 计划，以提高员工的绩效。
跟踪与评估
辅导 者和员工对行动计划的 执行情况进行跟踪和评估，及 时调整计划以确保目标的实现
03 工作表现评估与反馈
定期进行工作表现评估
定期评估
确保每个员工的工作表现得到定期评估，以便及时发现问题和改 进空间。
关键绩效指标
根据岗位职责和公司战略，制定具体的关键绩效指标，作为评估
鼓励员工进行自我评估，同时结合上级的观察和意见，形成全面客 观的评估结果。
绩效辅导培训课件ppt课件
目录
• 绩效辅导简介 • 绩效目标的设定与沟通 • 工作表现评估与反馈 • 提升员工绩效的方法 • 解决绩效问题 • 案例分享与讨论
01 绩效辅导简介
绩效辅导的定义
绩效辅导是指通过一系列的辅 导 过程，帮助员工提升个人绩 效，以达到组织目标的过程。
绩效辅导强调辅导 者和员工之 间的双向沟通与合作，以实现 员工个人和组织整体绩效的提 升。
培训老师绩效考核方案
培训老师绩效考核方案一、绩效考核的意义培训老师作为教育培训机构的核心教学力量，其绩效考核对于提升教学质量、促进教师个人成长、推动机构整体发展具有重要意义。
通过科学合理的绩效考核方案，可以帮助机构评估教师的工作表现，为教师提供个性化的发展和优化机会，激励教师不断提升教学水平，同时也有助于提高机构整体的教学质量和竞争力。
二、绩效考核的内容和指标1.教学能力指标-教学目标和计划：教师应制定合理、具体的教学目标和计划，包括教学内容、教学方法、教学手段等。
-教学设计和组织：教师应根据学生的实际情况，合理设计并组织教学活动，确保教学过程和效果。
-教学实施和授课效果：教师应严格按照教学计划进行教学实施，并通过提问、讨论、引导等方式促进学生的学习效果。
2.培训成果指标-学员满意度：通过学员的反馈调查，评估教师的教学质量和学生满意度。
-学员考试成绩：评估教师在培训期间对学生的培养和教育效果。
3.课程开发和创新指标-课程设计：评估教师课程的独特性、针对性和创新性。
-教学资源使用：评估教师是否能有效利用教学资源，提高课程的教学质量。
-课堂管理：评估教师对课堂秩序的组织和管理能力，保障教学质量。
4.师德师风和教师标准指标-师德师风：评估教师的职业道德和教育教学行为规范。
-教师标准：评估教师是否具备必备的教学知识、教学能力和教师权威。
三、绩效考核的方法和工具1.观教评课：通过观察教学过程，评估教师的教学能力、授课效果等指标。
2.学员调查：通过学员的反馈问卷，了解学员对教师的评价和满意度。
3.课堂评估：通过教学记录、教案和教学设计等综合评定教师的教学质量。
4.教学成果评估：评估学员的考试成绩和学习成果，反映教师的培训效果。
5.学术研究和教学改进：评估教师对教学内容的研究和改进，并鼓励其进行教学创新。
四、绩效考核的周期和方式1.考核周期：一般推荐为一年一次，以便全面评估教师的教学能力和绩效表现。
2.考核方式：综合运用观教评课、学员调查、课堂评估、教学成果评估等方法，以多维度、多角度全面评估教师的教学质量和培训效果。
绩效考核管理体系培训课程教材doc73张幻灯片
文化 态度 态度 行动 行动 结果
二、如何设计考核策略
1.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；
绩效考核策略要解决的问题
2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；
关键业绩指标的特点
1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映； 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。
内部流程有效性
战略项目管理
管理信息驾驶舱解密
-------职位职责 -------工作关系 -------工作内容 -------任职条件
《职位说明书》核心内容
第二部分 如何设计考核体系
基于组织战略的绩效考核流程
确定组织战略
设计绩效项目
设计绩效标准
评估实施效果
绩效薪酬激励
评估绩效结果
一、如何理清企业战略
企业使命
(企业价值)
财务指标
非财务指标
学习创新和发展指标 ……
内部流程绩效衡量指标
顾客导向经营绩效指标
财务类报表及分解指标 ……
BSC指标举例
财务指标：如资本报酬率、现金流、每股报酬率、项目盈利性等指标。 创新与学习：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。 客户满意度：如顾客满意度指数、市场份额、相对市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。 内部运作改善：如一次下线合格率、产品损耗、反应时间、投标成功率、返工、项目业绩指数等指标。
绩效考核与绩效管理培训课程(ppt 134页)
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
绩效考核的培训计划
绩效考核的培训计划一、培训目标本次培训课程的目标是帮助员工理解绩效考核的重要性，掌握绩效考核的基本原则和方法，提高员工对绩效考核的认识和实际操作能力，以提升组织及个人的绩效水平。
二、培训内容1.绩效考核的概念及意义2.绩效考核的基本原则3.绩效考核的流程和方法4.目标设定和绩效评定5.绩效考核的常见问题和解决方法6.绩效考核与奖惩制度的关系三、培训方式本次培训将采用讲解、案例分析、互动讨论等多种形式，注重理论知识与实际操作相结合，提高培训效果。
四、培训时间和地点培训时间定于每周二下午2点至4点，培训地点安排在公司会议室。
五、培训师资本次培训将由公司人力资源部的专业讲师授课，讲师将为员工提供系统全面的学习和培训服务。
六、培训流程1.第一周：绩效考核的概念及意义员工将学习到绩效考核的基本概念及其在组织管理中的重要性，了解绩效考核对于个人和组织发展的意义。
2.第二周：绩效考核的基本原则员工将了解绩效考核的基本原则，如公平、公正、定量化等。
掌握绩效考核的基本原则对于员工进行绩效评定有重要的指导意义。
3.第三周：绩效考核的流程和方法员工将了解绩效考核的流程和方法，包括目标设定、绩效评定等。
掌握绩效考核的基本流程和方法对于员工进行绩效评定有重要的指导意义。
4.第四周：目标设定和绩效评定员工将学习如何进行目标设定和绩效评定，了解目标设定与绩效评定的重要性，掌握目标设定与绩效评定的关键步骤和方法。
5.第五周：绩效考核的常见问题和解决方法员工将学习绩效考核过程中常见的问题及其解决方法，提高员工对绩效考核的实际操作能力。
6.第六周：绩效考核与奖惩制度的关系员工将学习绩效考核与奖惩制度的关系，了解绩效考核与奖惩制度的衔接与关系，提高员工对绩效考核的认识和实际操作能力。
七、培训评估培训结束后，将通过问卷调查和专业考核等方式对培训效果进行评估，从而为下一轮培训提供参考意见和建议。
八、总结绩效考核是企业管理中的重要环节，对企业和员工的发展至关重要。
安全教育培训绩效考核制度
安全教育培训绩效考核制度一、引言安全教育培训是现代企业管理中至关重要的一环。
安全教育培训绩效考核制度的建立，能够有效提升员工的安全素养和应对紧急情况的能力，减少事故的发生率并降低企业的经济损失。
本文旨在介绍一套完整的安全教育培训绩效考核制度，以指引企业安全教育培训工作。
二、绩效考核指标1. 课程设计和开发安全教育培训课程的设计和开发是保证教育培训质量的基础。
绩效考核指标包括：课程内容的合理性和全面性、教学设计的科学性、教材和教辅资料的准备情况等。
2. 教学方法和手段安全教育培训的教学方法和手段能够有效影响员工的学习效果。
绩效考核指标包括：教师授课方式的多样性、教学资源的利用情况、学员参与度的提高等。
3. 学员学习情况在培训结束后，通过对学员学习情况的绩效考核，可以评估培训效果的有效性。
绩效考核指标包括：学员学习的积极性和主动性、学习成果的达成程度、学习参与的积极度等。
4. 培训后效果评估培训结束后，对学员的学习效果进行评估，以评判课程的实际效果，为后续的培训改进提供依据。
绩效考核指标包括：学员对课程内容的理解程度、对安全知识的掌握程度、应用知识的能力等。
三、考核方法1. 笔试和口试通过对学员进行笔试和口试的方式，对安全教育培训的知识理解和应用能力进行考核。
考核内容应兼具理论和实践，并根据课程内容进行设计，题目形式多样，以激发学员的学习兴趣。
2. 观察和模拟演练对学员进行观察和模拟演练，以考察其在实际情况下应对紧急情况的能力。
通过观察学员的行为和表现，评估其安全意识和行为规范的改善程度。
3. 反馈和评价培训结束后，对学员进行反馈和评价，了解他们对安全教育培训的感受和建议。
并结合学员的反馈情况，对安全教育培训的效果进行评估和改进。
四、考核结果与奖惩措施1. 考核结果的公正公平考核结果应实事求是，公正公平地反映学员的真实水平和努力程度。
同时，在考核过程中，要注重对学员的技能和知识进行全面评估，避免片面性的评判。
绩效管理课程ppt课件
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤2 确定公司业务重点及KPI 以联合石化为例
人员的到位率 薪资发放的及 时性和准确性
制度流程标准化 创新改善
工艺流程设计的合理 性和准确性 HSE体系建立 员工培训次数
项目关键接点 工艺流程设计 焦化装置一次 招标工作的
及时性
达标率
开车成功
规范性
员工满意度 提高
? ? ? ? ? ? 施工
进度 跟催
审核 各种 料表
跟催 项目 设计
（分组列举分解项目, 加1分/项）
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四、绩效目标的设计
绩效目标即考核指标包括指标内容、评分标准和权重. 评分标准是在各项指标上分别应该达到什么样的水平，是要求 被评估者做到什么水平的问题。
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结论：绩效管理随着企业的发展而发展， 绩效管理的成熟程度代表企业发展的成熟 程度。
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第二部分：
绩效管理基本知识
管理 绩效、绩效管理与绩效考核 KPI、平衡计分卡与目标管理
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（一）什么是管理？
管理：
是协调工作活动的过程，以便有效率和有效果地同别人实现 组织的目标。
管理职能：
计划（定义目标，制定战略以获取目标） 组织（谁从事那些任务、如何分类、向谁报告等） 领导（管理者激励下属、选择沟通渠道） 控制（监控、比较、纠正的过程）
➢凭证复核 ➢工程工艺改良 ➢工程决算审计 ➢薪资核算
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三、绩效目标如何确定
（二）目标确定的步骤：
步骤1 确定企业的战略及发展目标
绩效管理培训课程
绩效管理有助于将企业战略转化为具 体的行动计划和目标，从而使员工能 够明确自己的工作方向和重点。
02 绩效计划制定
明确绩效目标
确定组织整体目标
01
根据组织战略和年度计划，明确整体绩效目标，确保与组织发
展方向一致。
分解部门/团队目标
02
将整体目标逐层分解到各个部门或团队，确保目标的具体性和
可衡量性。
绩效反馈面谈
与员工进行一对一的面谈，详 细解释考核结果，听取员工意
见和建议。
制定改进计划
针对员工绩效不足之处，制定 具体的改进计划和措施。
薪酬调整与奖励
根据绩效考核结果，对员工薪 酬进行合理调整，并给予优秀 员工相应的奖励。
员工培训与发展
结合员工绩效表现和职业发展 需求，制定个性化的培训计划
和发展路径。
制定个人绩效目标
03
结合岗位职责和工作计划，为员工制定具体的个人绩效目标。
制定绩效计划
01
02
03
确定绩效计划周期
根据组织实际情况，确定 绩效计划的周期，如年度、 季度或月度等。
制定绩效计划内容
明确绩效计划中包含的关 键要素，如目标、任务、 时间节点、所需资源等。
协商与沟通
与员工进行充分沟通和协 商，确保绩效计划的合理 性和可行性，并获得员工 的认可。
实施绩效改进措施
落实行动计划
按照制定的行动计划，逐步落实各项改 进措施，确保计划的顺利执行。
反馈和调整
根据监控和评估的结果，及时向员工 提供反馈，并根据实际情况对绩效改
进计划进行调整和优化。
监控和评估
定期对绩效改进措施的执行情况进行 监控和评估，及时发现问题并采取相 应措施进行调整和改进。
绩效考核与培训ppt课件
03
绩效考核结果的应用
薪酬调整
涨薪
对于绩效考核优秀的员工，应给予相 应的薪酬奖励，以激励其继续保持优 秀表现。
降薪
对于绩效考核不佳的员工，可以考虑 降低其薪酬，以促使他们改进工作表 现。
晋升与降职
晋升
对于持续表现优秀的员工，应考虑给予晋升 机会，以提供更多的发展空间。
降职
对于表现不佳的员工，可以考虑降职处理， 以促使其更加努力地工作。
平衡计分卡
加强团队合作和跨部门沟通
平衡计分卡需要不同部门和团队之间的合作和跨部门沟通，以确保实现整体战略目标。这种合作可以加强团队之间的信任和 协作。
平衡计分卡
01
促进员工的个人发展和学习成长
02
平衡计分卡中的学习和成长维度 关注员工的个人发展和学习成长 ，鼓励员工不断学习和提升自己 的能力，提高个人和组织绩效。
目标管理法鼓励员工主动参与目标的制定和实现过程，激发 员工的积极性和创新性，提高工作绩效。
目标管理法
促进组织和个人的共同发展
通过目标管理法，组织和个人可以共同制定和实现目标， 促进组织和个人的共同发展，实现双赢。
目标管理法
加强沟通和协作
目标管理法需要上下级之间进行频繁 的沟通和协作，以确保目标的实现。 这种沟通可以加强团队之间的协作和 信任。
根据评估结果，对优秀学员进 行奖励和激励，以提高学员的 学习积极性和参与度。
人力资源决策
将评估结果作为人力资源决策 的依据，如晋升、调岗等。
培训反馈与改进
学员反馈
通过问卷调查、反馈会议等方式收集 学员对培训的意见和建议。
培训师反馈
收集学员对培训师的意见和建议，以 提高培训师的教学水平和专业能力。
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缩短训练与表现差距（二）
A 培训课程 B
C
最差 ----------------------------在--工作中的运用 最好 ------
有效的培训课 程
培训课程主要教学法
游戏
家庭作业
组织分享 组织讨论
授课活动符 号
课堂作业 讲授
提问
运用工具
角色扮演
观看影像
营销学系主要教学法
例：新人成长步步高
有效课程设计的原则/流程
D iagnosis（分析诊断）——现在的情况是什么样的？ O bjectives（目标）——你想要实现什么？ M ethods（方法）——你如何实现这些目标？ E valuation（评估）——你如何衡量实际的表现情况？
课程设计的原则/流程
➢ 确认学员训练需求 ➢ 课程主题、训练目标的订定 ➢ 设计训练课程及所需时间 ➢ 确定教材来源：外购、自行开发或者委托他人编写 ➢ 开发各单元课程及单元课程训练目标等 ➢ 考量参训学员对象及预想的学习程度 ➢ 学员评估及反馈 ➢ 设计单元课程授课方法 ➢ 确定每班参训人数 ➢ 开始编写课程教案应注意的事项
确定教材的来源
教材是外购、自行开发还是委托他人编写取决于：
➢ 培训部人员的能力 ➢ 教材的质量要求 ➢ 要求完成的时间 ➢ 可以获得资源的范围 ➢ 相关费用成本 ➢ 特殊的技术
各单元课程开发及单元课程目标的设定
按课程结构编写的好处 ➢ 各个部分相互联系相互支持，使学习者 能看到整个工作 ➢ 在流程的早期达成的目标可以得到强化 并作为后期的学习经验
按各单元各章节编写的好处 ➢ 可以一件一件的制作，减少资源的流失 ➢ 在不破坏其它模块的情况下，每部分可以更新 ➢ 各部分可以衍生作为研讨会或辅导课程
考量参训学员对象及预想的学习程度
训练步骤应配合学员的需求 ➢ 注意整个培训环境的影响 ➢ 使学员参与教学活动 ➢ 让学员了解培训的成果 ➢ 让学员有机会在回馈过程中调整其受训的态 度和节奏 ➢ 难易适中，使学员能有适度的抱负
遇到了障 碍？
你认为重 要吗？
是 缺乏技能？
否
是
过去用过吗？
否 需要训练
加强联系
是
经常在 用？
否
是
给予回馈
订定训练目标
当训练活动结束之后，单位主管希望参训学员拥有何 种能力，完成何种工作？良好的训练目标要有下列特征：
1、工作行为：工作绩效表现的具体说明 2、绩效标准：最低可接受的标准 3、条件：教学工具或训练环境
对应每个工作内容或工作领域，应确认以下问题：
➢ 完成这个工作任务需具备什么样的知识？ ➢ 完成这个工作任务需具备什么样的技巧？ ➢ 这个工作任务的执行频率如何？ ➢ 这个工作任务的执行必须要达到什么样的绩效标准？
绩效表现 不符要求
训练需求分析
否 不予理会
有表现会 吃亏？
无表现有 益处？
表现对业 务员重要？
确认训练需求（一）
寻找“弱项”：
1、有一个明确工作内容配合绩效标准的工作说明书 2、针对各项工作内容收集目前的绩效表现统计数据 3、对上述内容进行比较，建立各项“工作内容”的 训
练需求，然后按重要程度来排序，确认需改善的 弱项 训练需求 = 工作所需技能 - 拥有的技能
确认训练需求（二）
提升“弱项”：
课程设计原则/流程 课程大纲
➢何为有效训练及训练观念的转变 ➢课程设计的原则/流程
课程设计原则/流程 课程目标
➢明确的描述一个课程的设计流程 ➢掌握训练目标设定的原则
有效训练
有效训练是透过训练改善受训者的行为及观念，当行为 发生变化时，就表示训练已见效，在具体的工作上产生实际 的成就。
有效训练是促成受训者活用所学到的知识，直到他熟练 运用，使工作品质及绩效不断提升。
二、如果单元课程目标已经达到，是否能使我们最大可 能地达到了训练目标呢？换言之，你是否根据有无达 成训练目标为基础来对单元课程进行评估呢？
设计教学方法
➢ 没有所谓最好的一种训练教学方法
➢ 一堂训练课中可以综合运用多种训练方法
➢ 每单元的训练课程原则上只训练一种技巧或阐明一 项重点
➢ 所有培训课程的出发点都应是：如何缩短表现差距 ➢ 任何以“缩短表现差距为核心”的培训课程都不仅 把
明确的目标说明（一）
一、工作行为： ➢ 受训学员训后能学会做哪些事？ ➢ 行为改变的具体说明
二、绩效标准： ➢ 目标是什么？ ➢ 开始和完成日期？ ➢ 如何衡量训练成果？ ➢ 哪些是最低可接受的标准？
明确的目标说明（二）
三、条件： ➢ 学员如何学习？要用到哪些教材？ ➢ 什么辅助教学工具？什么样的训练环境？
有效训练是经营管理、资本投资、绩效评估与高度参与。
不能改变行为和创造绩效是无效的训练！
训练观念的转变
1)训练是投资，没有人愿意做亏本买卖
➢学员付出时间成本 ➢讲师付出知识成本
2)公司付出金钱成本
➢训练是要求有效益回报的 ➢讲师、公司都要有收入的提升和成长
3）训练是要有效果追踪和评估的
➢工具 ➢手段 ➢执行人
训练目标说明（案例）
一、在增到一名新人后，经理将通过培训，在下 一年内将其训练成前十名的销售高手
二、销售人员将经过一周的训练，能通过电话约 访的方式从10个准客户中获得7次面谈机会
设计训练课程及所需时间
❖ 一般专题性知识技能性的成人训练--2-3天
❖ 一般专题与团队建设、文化认同相结合的成 人训练--一周或以上
设计学习步骤的案例
（建立目标市Hale Waihona Puke ）诊断（D） 潜力市场分析
商品与服务分析
自我分析
目标（O）
方法（M）
自我督导大纲
评估（E） 长期发展计划
列举目标市场 确认目标市场 市场开发策略
目标市场现况描述
销售循环
销售辅助工具、话术
目标管理控制
目标市场增员 训练需求
学员评估及反馈
一、如果学员成功地完成了每一个学习步骤，是否能达 成单元课程目标？
陪同拜访，我做你看， 你做我看，总结提高
例：SDPS 背诵、通关、演练
讲授 示范 游戏 背诵通关
注意力 放在“做什么”上，同时也关注“怎么做”。
缩短训练与表现差距（一）
➢课程设计——如何用电话约见客户 ➢课程A——回答一份有关电话谈话技巧的问卷 ➢课程B——（1）用已准备好销售谈话内容的内部电话系统
（2）让其他人扮作“准客户”来接电话 （3）打电话/约见的成功率为90% ➢课程C——在B的基础上，给原保单持有人打电话，成功率 是10%