激励的迟延效应及其分析
股权激励的长期激励效应
股权激励的长期激励效应在当今竞争激烈的商业环境中,企业如何留住优秀人才,提升员工的积极性,成为了一个亟待解决的问题。
股权激励作为一种有效的激励手段,越来越受到企业的重视。
它不仅能吸引人才,还能在长期内增强员工对公司的忠诚度和责任感。
本文将深入探讨股权激励的长期激励效应,并通过具体案例分析来展现其实际效果。
首先,我们来理解什么是股权激励。
简单来说,股权激励是指企业通过授予员工一定数量的股票或期权,让他们在未来获得公司价值增长的直接利益。
这种方式能有效地将员工的个人利益与公司的长期目标结合起来,从而促进员工对工作的投入和热情。
与短期激励手段相比,股权激励更加注重长期效果。
接下来,我们具体分析股权激励的几个关键点。
1. 股权激励的吸引力1.1. 财务收益的诱惑对于很多员工来说,股票的潜在收益是非常吸引人的。
当员工拥有公司的股权,他们就会更加关注公司的业绩,毕竟公司的成功直接影响到他们的个人财富。
举个例子,假设某家科技公司在初创阶段给予其核心团队每人5000股股票,若公司成功上市,这部分股份的市值可能会飙升数倍,员工的激励感油然而生。
1.2. 归属感的提升拥有股权使员工感觉自己不仅仅是公司的雇员,更是公司的股东。
这种身份的转变增强了他们的归属感和责任感,员工会更主动地为公司的发展出谋划策。
实际上,许多企业在实施股权激励后,员工的离职率显著降低,团队凝聚力增强。
2. 股权激励的实施策略2.1. 选择适当的激励方式股权激励的方式有很多种,包括限制性股票、股票期权等。
企业需要根据自身情况选择最合适的方式。
例如,初创企业可能更倾向于使用股票期权,这样员工在公司取得成功后才能获得收益,激励效果更加明显。
2.2. 激励的分配原则在股权激励的设计中,公平性和透明度是非常重要的。
如果员工觉得激励的分配不公平,可能会导致内部矛盾,反而适得其反。
因此,企业在制定股权激励方案时,要尽量让每位员工理解激励的逻辑,并且确保分配的合理性。
股权激励的长期激励效应的研究分析与实际应用
股权激励的长期激励效应的研究分析与实际应用股权激励在现代企业管理中越来越普遍。
很多公司希望通过这种方式来吸引和留住优秀的人才,增强员工的积极性和归属感。
接下来,我们来深入分析一下股权激励的长期激励效应以及它在实际应用中的表现。
一、股权激励的基本概念1.1 什么是股权激励股权激励简单来说,就是公司给予员工一定的股份或股票期权。
这种方式不仅让员工有机会分享公司的成长和利润,还能让他们在工作中更加努力,关注公司的长远发展。
员工一旦持有公司股票,就会与公司利益紧密绑定,想要公司发展得好,自己也会得到相应的收益。
1.2 股权激励的目的股权激励的主要目的是提升员工的积极性。
一般来说,员工的工作表现与其在公司中的利益密切相关。
通过股权激励,员工会更有动力去达成公司的目标,因为他们的努力将直接影响到公司的业绩,进而影响到他们手中的股份价值。
二、股权激励的长期效应2.1 员工忠诚度的提高通过股权激励,员工的忠诚度明显提高。
想象一下,一个员工得到了公司的股份,他就会更加珍惜这份工作。
毕竟,股份的价值不仅与公司业绩相关,还与他个人的努力息息相关。
这种绑定关系让员工在面对离职或其他机会时,考虑得更加周全。
2.2 促进团队合作股权激励还能够促进团队的合作精神。
员工们为了共同的目标而努力,大家都希望公司的业绩提升,这样自己的股份才能增值。
在这样的环境下,团队成员之间的沟通会更加顺畅,协作也会更紧密。
团队的凝聚力增强了,工作效率自然也会提升。
2.3 吸引高端人才对于很多企业而言,吸引高端人才是成功的关键。
股权激励作为一种有效的激励手段,能够在招聘中占据优势。
很多优秀的人才在选择工作时,不仅看重薪资,还会考虑公司的发展前景和激励机制。
如果一个公司能够提供股权激励,就能吸引更多有能力的人才加入。
三、股权激励的实际应用3.1 案例分析:某科技公司我们以某知名科技公司为例。
他们在初创阶段,就实行了股权激励制度。
公司通过分配一定比例的股份给员工,来鼓励大家的创新和贡献。
迟滞效应经济学原理
迟滞效应经济学原理一、迟滞效应的概念及其在经济活动中的表现和重要性迟滞效应是指在经济学中,某一经济变量的变化滞后于另一经济变量的变化的现象。
这种现象在市场经济中非常普遍,如工资调整的滞后、物价水平的变动等。
迟滞效应的存在对经济活动的预测和决策具有重要的影响,因此了解其背后的经济学原理和影响具有重要意义。
二、经济学原理:边际递减与机会成本迟滞效应的出现往往与经济学中的两个重要原理相关:边际递减和机会成本。
1. 边际递减:它是指随着某一生产要素的增加,其边际产量逐渐减少的现象。
这意味着当某一生产要素的投入增加时,产生的经济效益并不是线性的,而是随着投入的增加逐渐减少。
这种现象会导致经济主体在决策时出现迟滞,因为他们需要等待更多的信息来判断是否继续投入。
2. 机会成本:机会成本是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值。
在经济学中,决策者需要考虑机会成本,以确定最优的资源配置。
由于机会成本的计算需要考虑未来的预期收益和风险,因此机会成本的存在会导致决策者在做出决策时出现迟滞。
三、影响分析:市场价格、资源配置与消费者福利迟滞效应对市场价格、资源配置和消费者福利都会产生影响。
1. 市场价格:由于信息的不完全和不对称,市场价格往往不能及时反映供求关系的变化,导致市场价格的波动。
这不仅会影响企业的生产和投资决策,也会影响消费者的消费行为。
2. 资源配置:迟滞效应会导致资源配置的不合理。
由于决策者对未来的预期存在不确定性,他们可能会过度投资或过少投资于某一领域,导致资源的浪费或短缺。
3. 消费者福利:迟滞效应会影响消费者的福利水平。
例如,物价水平的滞后上涨会导致消费者的实际购买力下降,从而降低其生活水平。
四、案例研究:不同行业和领域中的迟滞效应下面通过几个具体的案例来探讨迟滞效应在不同行业和领域中的应用及其对经济活动的影响。
1. 工资调整:工资调整往往存在滞后,因为企业需要综合考虑多种因素来决定是否提高工资水平。
浅析某公司员工激励的现状与对策研究
浅析某公司员工激励的现状与对策研究学生姓名:王指导老师:张专业名称:工商管理班级学号:管续本14日期:2016年5月25日摘要随着中国经济进一步融入了全球经济的脉搏,中国的经济取得了巨大的发展,但是随之而来的问题也越来越凸显。
我们看到我国中小企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。
北京某公司事中国众多中小企业中的一员,它也有着许多相同的问题,亟待解决。
面对企业的人才外流现象如何留住人才已成为很多企业发展过程中遇到的难题之一,有效的激励制度正是解决问题的关键。
坚持“以人为本”和“公平”的原则,协调劳资关系,形成“同舟共济”意识。
从物质和非物质两方面引导员工充分发挥他们的创造性和积极性。
公司确保员工激励制度内容制定的完善,要付诸实践。
这些具体的激励制度改革措施都能够促使企业与员工相互促进、共同发展、实现共赢。
关键词:激励制度以人为本物质激励非物质激励ABSTRACTWith China's economy further into the pulse of the global economy, China's economic development can be a huge development, but the attendant problems are becoming increasingly prominent. We see that small and medium-sized enterprises in our country from the scale, technology to marketing, human resources and other important aspects of the core competitiveness of enterprises are not accounted for the absolute advantage. A member of the Beijing Aerospace Hengfeng company. China in so many small and medium-sized enterprises, it also has many of the same problems to be solved.Faced with the phenomenon of talent outflow of enterprises how to retain talent has become one of the problems encountered in the process of development of many enterprises, effective incentive system is the key to solve the problem. Adhere to the "people-oriented" and "fair" principle, the coordination of labor relations, the formation of "pull together in times of trouble" consciousness.From two aspects of material and non-material to guide employees to give full play to their creativity and enthusiasm. Company to ensure that the staff incentive system to develop the perfect, to be put into practice. These specific incentive system reform measures are able to promote the mutual promotion and common development of enterprises and employees to achieve a win-win situation.Key words: incentive system, people-oriented material, non material motivation引言 (4)一、员工激励理论概述(一)激励的含义与作用 (5)(二)员工激励的方法 (6)二、某公司的概况(一)北京某公司的整体概况 (8)三、北京某公司员工激励现状以及存在的问题(一)激励方式单一 (9)(二)员工激励制度中存在不公平的现象 (9)(三)员工激励制度中的考核制度不够完善 (10)四、北京某公司员工激励问题的原因分析(一)中小企业的特性 (10)(二)领导对于员工的态度关注程度较低 (11)五、北京某公司员工激励问题的改进建议(一)物质激励与非物质激励相结合 (11)(二)坚持“以人为本”的原则,建立合理的激励制度 (12)(三)确保员工激励制度内容制定的完善,要付诸实践 (13)六、北京某公司员工激励问题的启示(一)员工激励问题的解决在于领导的重视和制度的完善 (13)(二)员工激励制度是企业人力资源管理的重要内容 (14)结论 (15)参考文献 (16)附录 (18)结束语 (21)在中国市场大舞台上,随着中国经济的持续快速发展,企业与企业之间的竞争已进入白热化状态。
[激励的迟延效应及其分析]迟延满足效应
《[激励的迟延效应及其分析]迟延满足效应》摘要:员工努力 55 6 不努力 6 图迟延激励博弈模型该模型管理人员有两种激励方式即适激励和迟延激励员工有两种工作态即努力工作和不努力工作,激励员工总得益员工边际得益无激励适激励次迟延二次迟延三次迟延 5 7 7 6 3 0 开始没有激励候员工总得益可能就是单纯工或薪金收入我们把其数量化效用单位,传统管理学观认员工绩效可用如下函数关系表示绩效(能力、激励、环境)[7] 当存迟延激励激励效可用如下函数关系表示激励[(0)] 其0表示管理者许诺给予奖励而实际奖励激励迟延效应及其分析国然科学基金(70070)和西安交职博士基金助项目(B03)江旭高山行江旭979年出生安徽明光人西安交通学管理学院硕士研究生高山行963年出生博士副教授主要研究方向国际技术贸易、知识产权法、企业法律制(西安交通学管理学院7009)摘要激励是管理人员调动员工积极性和创造性强有力手段进行激励应当适迟延激励会带效应通构建迟延激励博弈模型和运用济学边际分析方法阐述了迟延激励危害揭示了激励迟延效应产生原因并基础上提出了迟延效应防措施关键词迟延激励迟延效应博弈模型边际分析引言组织要激烈市场竞争环境立不败地就应充分调动员工积极性和创造性促进组织活力提高组织效率与效益而管理人员调动员工积极性和创造性强有力手段就是激励激励是指人们朝向某特定目标行动倾向它将影响员工们怎样适应组织员工们特定地和岗位上怀有特定动机会影响生产率[]表明正常人受到任何激励情况下能力仅能发挥出0%—30%而激励下能发挥出60%—80%这还包括潜力激励这事实说明了激励重要性[]奖金使用(支付给产量超预定标准员工现金报酬)是由弗雷德里克泰勒(rrk lr)9世纪晚期推广使用[3]有趣事实是有些工人每天工作还有精力跑回他们阁楼上工作这使得泰勒认应到种办法工作利用工人这种潜精力必能提高生产率由各类旨挖掘工人劳动潜能激励措施受到企业们青睐我国各级组织管理人员也到运用各种激励手段如物质激励与精神激励、长期激励与短期激励、外激励与激励等激发员工更有效地实现组织目标而努力工作这多数情况下起到了积极激励效然而激励应当适这不仅有利让员工重复所希望行也说明了制和管理人员是值得信赖但是现实生活常发生迟延激励情况即管理人员答应员工其做完某件工作给其定量奖励可是员工圆满完成任管理人员却借口其他原因推迟对员工奖励有甚至拖再拖终不了了根不予奖励极地挫伤了员工积极性和创造性也损害了管理人员威严这就会产生激励迟延效应问题迟延激励现实生活很普遍也比较严重但笔者了许多并发现国外对迟延激励深入研究特别是深入济学研究就试图运用济学分析方法通建立种迟延激励博弈模型和运用边际分析阐述迟延激励危害并分析迟延激励产生原因针对原因给出对策迟延激励博弈模型现代心理学研究表明及激励有效率80%迟延激励有效率仅7%[]若根不给予激励还会产生作用我们以构造如图所示博弈模型管理人员适迟延员工努力55 6 不努力 6 图迟延激励博弈模型该模型管理人员有两种激励方式即适激励和迟延激励员工有两种工作态即努力工作和不努力工作如管理人员答应员工其完成某工作给予奖励(适激励)员工努力工作则双方得益各5即员工因努力工作而获得适奖励收益5效用单位员工工作给组织带收益可以看成管理人员得益也5效用单位;如管理人员说话不算数员工努力工作了但却没有及得到奖励甚至根就没得到奖励员工感到不公平得益效用单位而管理人员却获得了6单位得益;若员工没有努力工作反而被适奖励则员工得益6单位管理人员得益单位;若管理人员迟延激励员工不努力工作则这种情况与不进行激励情况相似双方得益表得益矩阵每元素都由两数组成前数代表管理人员得益数代表员工得益运用划线法或箭头法可得博弈模型衡(迟延不努力)即管理人员迟延激励员工不努力工作稳定纳什衡很显然这结是低效率管理人员和员工总体得益(效用单位)低其他任组合总体得益(低7效用单位)因而由管理人员迟延激励使员工积极组织工作热情丧失导致了组织总体效益达到低若管理人员行反复则更是如这有比不进行激励结更糟不进行激励员工有可能积极、主动地组织工作但管理人员再践约常说话不算数却会使员工向消极、被动态化我们称这种情况下博弈双方都陷入了“囚徒困境”[5]如该博弈重复进行则必然每次都得出“管理人员不适奖励员工不努力工作”衡这终只能导致员工消极怠工、管理人员威信丧失、组织效率低下、发展速减慢严重3 迟延效应边际分析 3 员工边际收益分析运用济学边际效用或边际收益递减规律也可得出迟延激励终是无效甚至可能有反作用结论以上述博弈模型基础考察这种递减规律被边际得益递减规律如表所示表员工总得益与边际得益激励员工总得益员工边际得益无激励适激励次迟延二次迟延三次迟延 5 7 7 6 3 0 开始没有激励候员工总得益可能就是单纯工或薪金收入我们把其数量化效用单位;现管理人员答应员工给其奖励并按履约员工总得益增5这其可能不仅包括物质奖励还可能表示种管理人员对员工精神赞许这种赞许有比物质奖励更有激励作用因而员工总得益从快速增到5边际得益3;若管理人员不按其承诺办事有了次迟延激励可能员工总效用仍继续增加(因这是次迟延员工认得到领导下次奖励可能性很)我们假定该得益7但其边际效用却从原3减说明员工积极性已受伤害;若管理人员二次迟延激励这员工总得益已不再增加我们假定仍7边际效用从减0即员工认有被奖励可能性已很少;若管理人员三次迟延激励员工总得益已开始减少从7降6边际得益即员工不仅不抱有被奖励希望反而对管理人员产生种不信任感觉得己没有被重视因而产生了种逆反心理组织工作积极性也丧失殆尽边际得益降数图和图3分别列出了员工总得益和边际得益边际得益总得益适激励激励图员工总得益图3 员工边际得益可以看出管理人员答应给予奖励可能引起员工总得益增加但员工边际得益却随管理人员次次迟延激励而有递减趋势这与强化理论所阐述观相吻合如某行是令人不愉快或人们所不希望这种行却反复出现就会出现不甚至是与原相反结[6]3 管理人员边际信誉分析管理人员信誉也样随着迟延激励次数增加而有递减趋势可称边际信誉递减规律即管理人员开始答应给予激励受到无比尊敬和爱戴信誉极高;当管理人员次迟延激励其信誉已受到损害受尊敬程已开始下降;二次迟延激励管理人员信誉已趋近低基不受什么尊敬;三次迟延激励管理人员已无信誉可言员工也不再尊敬他(员工可能表面上仍尊敬管理人员但心却无尊敬了)33 迟延效应函数表示传统管理学观认员工绩效可用如下函数关系表示绩效(能力、激励、环境)[7] 当存迟延激励激励效可用如下函数关系表示激励[(0)] 其0表示管理者许诺给予奖励而实际奖励当0即管理者适给予奖励(0)趋无穷[(0)]因而激励效这也是员工希望目标;当0[(0)]递增表明员工完成任反而获得奖励员工可能会继续努力工作也可能会减少工作努力程从而减少激励效可以看出越趋近0(0)越[(0)]越接近激励效越;当。
激励延迟等于“马后炮”
激励延迟等于“马后炮”制度依赖PK真抓实干(三)——文艺复兴时期的小故事给企业管理的启示公众微信号zhq540605激励延迟等于“马后炮”话说有一个叫做庞大固埃的统帅率领的船队在茫茫大海上航行,恍惚听见半空中有人在说话,却看不见人。
庞大固埃召集船队成员一起验证,大家越听越清楚,最后竟听出了完整的字句。
有男人的,有女人的,有小孩的,有马匹的,可是谁也看不见什么,弄得大家一片惊慌。
有位领航员熟悉这种情况,对庞大固埃说:“殿下不要惊慌!这里是冰海的边缘。
去年初冬这里进行过一场剧烈的鏖战。
男女的呼叫声,兵器的冲击声,甲胄的碰撞声,马甲的跳动声,马匹的嘶鸣声,以及战斗中其他一切混乱的声音,都在空中冻结住了。
目前严冬已过,天气开始温暖晴朗,声音便从冻结中溶化出来,又被人听见了。
”庞大固埃由此想起一位古希腊喜剧作家曾经形容柏拉图的教诲有如严冬里的语言,一出口便冻结成冰,所以柏拉图的学生听不进去,搞不明白。
他相信这里的冰块一定还有尚能解冻的语言,于是他大把地把疑是语言的冻结扔到船甲板上,样子很象五光十色的小糖球,有红的、有绿的、有蓝的、有黑的、有金色的;人手一接触,冰块就背手里的热气溶化了,人们就听到了奇怪的语言。
有个叫约翰的修士将一个较大的冰块捧在手里暖着,啪的一声跟没有剥开的栗子扔在火上爆炸时一样。
约翰修士说道:“这是当时的一声重炮”,只不过再没人害怕了。
语言的冰冻虽然只是传说,但管理制度落地的“肠梗阻”在经营实践中并不鲜见。
管理制度的表述本身不想结冰,尤其是其中激励举措的制度设计就是要起到春风化雨的作用激发基层的热情;但是当激励举措被束之高阁或者被扭曲,难以落地时,那就等于被冰冻了起来。
按照海尔张瑞敏的说法,是中间出现了隔热层。
毛振华的雪地视频所要“控诉”的就是这种情况:“亚布力有很多支持企业的政策,经过他们的手,从没有一个到过我们公司”。
当然,激励的“冰冻”也有化解的时候,只是往往时过境迁,起不到激励的最佳效果,甚至会成为笑柄。
激励迟延的作用和分析;
激励迟延的作用和分析引言激励迟延是指一个人在面临任务时,由于种种原因而推迟开始行动或完成任务的现象。
激励迟延在日常生活和工作中普遍存在,给个人和组织带来了许多负面影响。
本文将深入探讨激励迟延的作用和分析,并提出改善激励迟延的方法。
激励迟延的作用激励迟延对个人和组织都有一定的作用。
对个人的影响激励迟延可以给个人带来一定的满足感和安逸感。
当一个人面临一项困难的任务时,他可能会选择不去立即行动,而是追求一些短期的快感,比如看电视、玩游戏等。
这种行为可以暂时减轻个人的压力,但在长远来看,会导致个人的目标无法实现,进而产生更多的压力和焦虑。
对组织的影响激励迟延对组织的影响更为显著。
首先,激励迟延会导致工作进度延迟。
当员工在面临任务时存在激励迟延的行为,他们可能会推迟开始工作,进而影响整个团队或组织的工作进度。
其次,激励迟延还可能导致员工的工作质量下降。
迟延行为往往使得员工匆忙完成工作,容易出现错误和疏漏,进而影响工作的质量。
激励迟延的分析要深入理解激励迟延的原因和机制,有必要进行一定的分析。
心理原因激励迟延的背后存在着一些心理原因。
首先,激励迟延可能与个人的自我控制能力和时间管理能力相关。
对于缺乏自我控制能力的个体来说,他们往往容易受到外界的干扰,无法有效地管理时间,导致迟延行为的出现。
其次,追求短期快感和避免压力也是激励迟延的重要心理原因。
个体在面临困难的任务时,往往会产生焦虑和压力,为了暂时减轻这些负面情绪,他们可能会选择追求一些能立即带来满足感的活动,而不是去解决任务本身。
环境因素同时,激励迟延的出现还与环境因素密切相关。
首先,任务的难度和紧迫性是影响激励迟延的重要因素。
当一个任务过于艰巨或时间过于紧迫时,个体可能会感到无法应对或压力过大,从而选择迟延行为。
其次,环境中的诱惑和干扰也是激励迟延的重要原因。
在现代社会中,个体经常会受到各种各样的诱惑和干扰,比如手机、社交媒体等,这些都极易分散个体的注意力,导致迟延的行为。
激励的迟延效应及其分析
激励的迟延效应及其分析迟延效应是指人们倾向于推迟繁重任务或困难决策的现象。
这种现象在各个方面都普遍存在着,无论是工作、学业还是生活中,我们都会面临着诸多迟延的冲动。
迟延效应对我们的生活和工作的影响往往是消极的,因为拖延的任务可能导致压力增加,产生焦虑和自责,甚至影响到我们的生产力和工作效率。
所以,了解迟延效应的原因和分析势在必行,以便我们能够有效应对,并激励自己更好地处理事务和决策。
首先,迟延效应可能是由于任务的复杂性和难度所导致的。
很多时候,我们遇到的任务或决策可能需要大量的思考和计划,这种复杂性可能会让我们产生迟延的冲动。
此外,当任务本身过于困难或没有清晰的解决方案时,我们往往会选择推迟处理,以避免面对挑战和风险。
其次,迟延效应也与我们的情绪和情感状态有关。
当我们处于压力和紧张的状态下,往往会倾向于推迟任务,以减轻自己的负担。
这是因为我们的大脑在面临压力时,会释放一种叫作“懒的荷尔蒙”的物质,这种物质能够让我们更容易被诱惑和拖延。
此外,迟延效应还与个人的自律能力和时间管理技巧有关。
如果一个人缺乏自律和时间管理的能力,他很可能会陷入迟延的恶性循环中。
这种情况下,即使任务并不是很困难也很简单,他仍然会选择拖延并不断延迟处理任务的时间。
另外,对于一些习惯性的拖延者来说,迟延效应还可能与心理上的恐惧和不信任有关。
这些恐惧可能来自于人们对失败的担忧和对成功的恐惧。
他们可能担心自己无法完成任务或决策,或者担心自己的努力最终没有被认可。
因此,他们会选择迟延,以避免面对这些风险和挑战。
那么,如何激励自己克服迟延效应呢?首先,要培养良好的自律和时间管理习惯。
设定明确的目标并制定合理的计划和时间表,将任务分解为更小的部分,逐步完成。
坚持遵守自己的计划,并奖励自己在规定时间内达成目标的行为。
通过这种方式,我们可以有效地管理时间,避免过多的拖延。
其次,要改变自己的焦虑和不安的情绪状态。
了解并接受自己的情绪,寻找减轻压力和焦虑的方法,例如通过锻炼、冥想或与他人交流等。
股权激励的长期激励效应实际应用
股权激励的长期激励效应实际应用股权激励作为一种有效的激励手段,在企业管理中逐渐被重视,尤其是在快速发展的新能源行业。
许多企业通过股权激励来吸引和留住人才,提升员工的积极性,最终实现公司的长远发展。
本文将探讨股权激励的长期激励效应,并结合某新能源企业的案例分析,以展现这一机制的实际应用效果。
在分析股权激励的长期效应之前,首先要明确股权激励的基本概念。
股权激励是指企业通过向员工授予股票期权或限制性股票等形式,让员工与企业的利益绑定在一起。
这样的安排可以有效促进员工对企业发展的关注,激发他们的工作热情。
在新能源企业中,由于技术创新和市场竞争的加剧,人才的流动性非常大。
此时,股权激励能够有效稳定核心员工,确保企业在快速变化的市场中保持竞争力。
以某知名新能源企业为例,该公司在成立之初就实行了股权激励,特别是在公司进行多轮融资后,针对核心团队和研发人员,分配了一部分股权。
起初,这一受到了一些质疑,部分员工认为股权激励只是一种短期手段。
然而,随着时间的推移,情况发生了改变。
许多员工开始意识到,持有股权不仅意味着个人利益与公司的发展紧密相连,也使得他们在日常工作中更加积极主动。
深入分析这一案例,首先要看看股权激励对员工行为的影响。
公司在推出股权激励后,员工的工作投入度明显提升。
很多员工开始主动加班,提出创新想法,参与到公司的战略规划中去。
这种变化不仅体现在工作态度上,也反映在工作成果中。
公司的研发团队在短时间内完成了数个重要项目,推动了新能源技术的进步,这直接促进了公司的市场竞争力。
其次,股权激励还提升了员工的忠诚度。
在公司面临市场波动时,许多核心员工选择了坚守。
持股的员工在面对困境时,会更加关注公司的长远利益,而不是短期的个人利益。
这种心态的转变,使得公司在困难时期能够保持稳定,继续向前发展。
值得一提的是,企业也因此减少了员工流失率,节省了再招聘和培训的成本。
除了员工的行为变化,股权激励对企业文化的塑造也起到了重要作用。
股权激励的长期激励效应的研究与实际应用分析
股权激励的长期激励效应的研究与实际应用分析股权激励在现代企业管理中越来越受到重视。
它不仅是一种薪酬工具,更是激发员工积极性、提升企业竞争力的有效手段。
本文将从股权激励的长期效应及其实际应用进行深入分析。
首先,股权激励的本质是什么?简单来说,就是把公司的部分股权分配给员工,尤其是管理层。
这样做的目的,是希望员工能像企业主一样,关心公司的长远发展。
通过这样的方式,企业不仅能够留住人才,还能激励员工为公司的成功而努力。
在探讨股权激励的长期效应时,可以从几个方面来看。
一方面,股权激励有助于增强员工的归属感。
1.1当员工持有公司股份时,他们的利益与公司的发展紧密相连。
这种利益共同体的形成,让员工更加关注公司的业绩。
1.2举个例子,某家高科技公司实施股权激励后,员工不仅关注日常工作,还会关注市场动态、竞争对手的动向。
这种状态下,员工的主动性和创造力得到了极大的激发。
另一方面,股权激励能有效降低员工流失率。
在一些竞争激烈的行业,人才流动性很大。
2.1当公司提供股权激励后,员工会考虑到自己手中的股份,不会轻易跳槽。
这种情况尤其在关键岗位上表现得尤为明显。
2.2想象一下,一个技术主管在公司工作了几年,手中有一定的股份。
他不仅是在为薪水工作,更是在为自己的未来打拼。
这种情况下,留住人才的可能性大大增加。
然而,股权激励也并非万能的解决方案。
2.3如果设计不当,可能导致一些员工只关注短期利益,忽视长远目标。
因此,企业在设计股权激励方案时,需要综合考虑多种因素,比如公司文化、员工的职业发展需求等。
接下来,我们来看一下实际应用中的一些案例。
在某家上市公司,管理层决定实施股权激励,首先进行了一系列的调研。
3.1他们发现,员工普遍渴望更多的参与感和归属感。
于是,管理层设计了一套合理的股权激励方案,包括授予条件、解锁周期等。
这样一来,员工在达到一定业绩后,就能获得股份,直接分享公司的成长红利。
实施这一方案后,公司业绩逐渐攀升,员工的积极性明显提升。
激励作用的持续有效性分析
维普资讯
发展。
3 激励 要讲 求 艺术 性 .
激励 的方法体现 了激励 的科学性的一面 , 而激励的艺术性 主要体现 在激 励的人性化方面 、 柔的一面 , 即把 需要 、 内驱力和 目标三个相互影 响、 相互依存 的要 素连接 起来 , 构成 动机激 发的完整过程 , 现有激 励理论加 对 以灵活有效地运用 , 如早期 的激 励理 论主要有马斯洛 的需要层 次理 论、 赫兹伯格 的激 励 一保健理论 、 格雷格 麦 的 x理论和 Y理论 ; 的激励理论主要是奥德佛 的 E G理论 、 当代 R 弗罗姆 的期 望理论 、 合激励 理论 、 综 公平 理 论、 强化理论 、 克莱兰德的后天需要理论 、 麦 洛克的 目标设置理论 等 。 在不 同的环境下要有不 同的激励 策略 , 要讲求 艺术 、 攻心为上 , 外激励策略只有转化为 被激 励者的 自觉意 愿, 才能取得激励效果 , 同时这样激励 的作 用才能更持续有效 , 如以下几种激励方法具有很 高的’ 艺术性 : 31 . 尊重激励 。尊重激励 是一种基本激励方式 , 是加速 组织成 员 自 力激 发的催化 剂 , 信 管理 者与组 织成 员之间的相互 尊重是一种强 大的精神力量 , 它有 助于组织成员之 间的和谐 , 有助 于组织 团队精神 和凝 聚力的
《 技术 经济》
第 4期 ( 总第 2 0期) 2 续有效性分析
中国科 学技 术 大学 王映 浩
高校教师激励的迟延效应及研究
高校教师激励的迟延效应及研究
马俊;赵森;王杨
【期刊名称】《中外企业家》
【年(卷),期】2006(000)012
【摘要】激励是高校调动教师积极性和创造性的一个强有力的手段,进行激励应当适时,迟延激励会带来负的效应。
本文通过构建迟延激励的博弈模型和运用经济学中的边际分析方法,阐述了迟延激励的危害,揭示了高校激励的迟延效应产生的原因,并在此基础上,提出了高校教师激励迟延效应的防范措施。
【总页数】4页(P92-95)
【作者】马俊;赵森;王杨
【作者单位】福建漳州师范学院管理科学系;福建漳州师范学院管理科学系;福建漳州师范学院管理科学系
【正文语种】中文
【中图分类】G64
【相关文献】
1.试析转型期高校教师激励效应的有效强化 [J], 徐涌金
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股权激励的长期激励效应的研究与实际应用分析
股权激励的长期激励效应的研究与实际应用分析股权激励在现代企业中越来越受到重视,尤其是作为一种长期激励手段,能够有效地吸引和留住优秀人才。
这种激励机制的核心在于把员工的利益与公司的发展紧密结合起来,让员工不仅仅是打工者,更是公司的“合伙人”。
在这篇文章中,我想从多个角度来探讨股权激励的长期激励效应及其实际应用。
首先,我们需要了解股权激励的基本概念。
简单来说,股权激励就是企业通过授予员工一定比例的股份或股票期权,来激励他们为公司创造更多的价值。
这样一来,员工的收入不仅与薪水挂钩,还与公司的业绩直接相关。
这种模式不仅能激励员工的工作积极性,还能增强他们对公司的归属感。
1.1 股权激励的起源和发展股权激励最早可以追溯到20世纪70年代的美国。
那时候,企业面临着人才流失和员工积极性不足的问题。
通过股权激励,企业希望能够把员工与公司的利益捆绑在一起,从而提高整体效率。
随着时间的发展,越来越多的企业开始采用这种方式,尤其是科技行业的初创公司,股权激励几乎成为了吸引人才的“标配”。
1.2 股权激励的主要形式在实际操作中,股权激励有几种主要形式。
比如股票期权,这是最常见的一种。
员工在规定的时间内可以以固定的价格购买公司股票。
还有限制性股票,即员工在完成一定条件后才能获得股票。
这些形式各有优劣,但都旨在增强员工对公司的认同感和忠诚度。
接下来,我们看看股权激励的具体效应。
2.1 提高员工积极性股权激励能显著提高员工的工作积极性。
当员工意识到自己的努力可以直接影响公司价值时,他们会更加投入工作。
这种投入不仅体现在工作时间的延长,更在于工作质量的提升。
员工会主动思考如何为公司创造更多的收益,这种思维转变对于公司的长远发展极为重要。
2.2 增强团队凝聚力股权激励还有助于增强团队的凝聚力。
当团队中的每个人都拥有一定的股份时,大家在工作中就会更加团结。
因为每个人都在为共同的目标努力。
这种合作精神不仅能提升工作效率,还能营造出良好的企业文化。
股权激励的长期与短期效应对比
股权激励的长期与短期效应对比股权激励是一种通过给予员工公司股权的方式来激励和奖励他们的工作表现的制度。
它被广泛应用于各种组织中,包括上市公司、创业公司以及风险投资公司等。
股权激励的目的是激发员工的创造力和积极性,提高公司的绩效和竞争力。
然而,股权激励的效果在长期和短期之间存在差异。
本文将对这两种效应进行对比分析。
长期效应:股权激励在长期内对公司的发展和绩效有着积极的影响。
首先,股权激励可以提高员工的责任感和归属感。
通过拥有公司股权,员工会将公司的利益与自己的利益紧密联系在一起,从而促使他们更加努力地为公司工作。
此外,股权激励也能够吸引和留住优秀的人才。
员工对于拥有股权的公司更加感兴趣,因为他们认为这是一个能够为他们带来更广阔发展机会和丰厚回报的机构。
因此,股权激励可以提高公司的人才吸引力,为公司未来的发展奠定基础。
其次,股权激励也能够激发员工的创造力和创新能力。
由于员工拥有公司的股权,他们更倾向于积极地参与公司的决策和管理过程中,为公司的发展贡献自己的智慧和创意。
这种参与感和主动性能够大大提高公司的创新能力,从而推动公司在市场上的竞争力。
长期来看,公司将因为员工的创新能力而取得更加可观的成果。
最后,股权激励对于公司的长期稳定和持续发展也起到了重要作用。
员工持有公司股权之后,他们更倾向于长期投资和长期持有股票,从而对公司的稳定性和发展具有更强的信心和承诺。
此外,员工拥有股权之后,也更加关注公司的整体利益而非个人短期利益,因此能够更好地为公司长期利益着想,从而推动公司实现可持续发展。
短期效应:然而,与长期效应相对应的是股权激励的短期效应。
在短期内,股权激励可能会产生一些负面影响。
首先,由于股权激励通常需要一定的时间才能见效,员工可能会失去耐心和积极性。
这种情况下,员工可能会对公司产生不满情绪,表现出工作动力下降的态势。
其次,股权激励也可能会导致员工之间的分歧和冲突。
由于有些员工会获得更多的股权奖励,而有些员工则获得较少甚至没有股权,这可能会引发员工之间的竞争和不和谐。
某企业激励制度存在的问题及对策分析[开题报告]
本科毕业设计(论文)开题报告题目某企业激励制度存在的问题及对策分析学院商学院专业工商管理班级学号学生姓名指导教师完成日期 2010年12月25日一、论文选题的背景、意义(一)背景现今,如何使企业得到更好的发展无疑是管理者重视和思考的问题。
20世纪初期,人们就开始关注于研究如何调动组织中员工积极性的问题。
随着经济和文化等领域的发展研究逐步呈现全球化的趋势,我国的企业也开始更多的关注激励问题。
合理的激励制度能提高员工的工作热情,激发其潜能,充分地调动员工的积极性、主动性和创造性,从而大大提高企业的生产效率,促进企业的发展。
激励机制的建设和完善,已经受到越来越多管理者的重视。
自上世纪50年代以来,随着马斯洛、麦克利兰、赫兹伯格、弗洛姆、洛克等一大批学者的研究与发展,管理激励理论已日趋丰富和成熟。
近几十年来,现代管理学科一直把激励问题作为研究的重要领域。
随着多学科的介入和研究方法、工具的丰富,激励理论是当代多门学科共同研究的热点问题之一。
(二)意义本文以**企业的现状为研究对象,从该企业激励制度的建设、实施、完善等方面进行观察和研究,发现激励机制中存在的一些问题并进行分析,以期能更多的了解我国现阶段下中小企业的激励制度,增强自身对社会问题的敏感性,提高分析问题、解决问题的能力。
(三)国外相关研究成果激励理论首先在西方得到较好的发展和研究。
20世纪初,弗雷德里克·泰勒提出用金钱去刺激工人的工作积极性,这隐含着对人性的一种假设,“经济人假设”,即:假定人都是追求经济利益最大化的,金钱是惟一的激励因素。
基于“经济人假设”,一些学者对激励理论进行了更深入的探讨,并将人们追求“经济收入最大化”扩展为追求“效用最大化”。
后来,埃尔顿·梅奥等人通过“霍桑实验”发现经济利益并不是员工工作积极性的惟一激励因素,员工除了追求经济利益以外,还追求其他一些东西,诸如:被他人重视、被团体接受等。
由此,行为主义学者摒弃了“经济人假设”,开始对人的本性进行深入的探讨。
拖延与自我激励的心理机制对比分析
拖延与自我激励的心理机制对比分析在日常生活中,我们经常会遇到拖延的问题。
无论是学习、工作还是个人事务,拖延总是不可避免地出现。
然而,与拖延相对立的是自我激励,它能够帮助我们克服拖延的困扰,提高工作效率和生活质量。
本文将对拖延与自我激励的心理机制进行对比分析,探讨它们的异同点。
首先,拖延和自我激励的心理机制在动机上存在明显差异。
拖延者往往缺乏内在的动机,他们可能感到任务无聊、困难或缺乏兴趣,因此容易产生推迟行动的倾向。
相反,自我激励者具备内在的动机,他们对任务有着明确的目标和期望,并且能够找到乐趣和满足感。
他们会主动寻找挑战,以激发内在的动力,从而更好地完成任务。
其次,拖延和自我激励的心理机制在认知上也存在差异。
拖延者倾向于过度关注任务的困难和不确定性,他们可能担心失败、害怕批评或对自己的能力缺乏信心。
这种消极的认知会导致他们产生焦虑和压力,进而选择逃避或延迟行动。
而自我激励者具备积极的认知,他们相信自己能够克服困难,对任务的挑战性持乐观态度。
他们会积极寻找解决问题的方法,并相信自己能够成功。
此外,拖延和自我激励的心理机制在情绪调节上也存在差异。
拖延者往往容易陷入情绪低落的状态,他们可能感到沮丧、无助或焦虑。
这些消极情绪会进一步加剧拖延行为,形成恶性循环。
相反,自我激励者能够积极调节情绪,他们会寻找积极的情绪体验,如乐观、自信和兴奋。
这些积极情绪能够激发他们的动力,使他们更有动力去实现目标。
最后,拖延和自我激励的心理机制在行为控制上也存在差异。
拖延者往往缺乏自我控制能力,他们容易受到外界干扰和诱惑,难以集中注意力和保持长期目标。
他们可能会陷入社交媒体、游戏或其他消遣活动中,从而忽视了重要的任务。
相反,自我激励者能够有效控制自己的行为,他们具备良好的时间管理和自我约束能力。
他们会制定明确的计划和目标,并且能够坚持不懈地执行。
综上所述,拖延和自我激励的心理机制在动机、认知、情绪调节和行为控制等方面存在明显差异。
人力资源激励的迟延效应及其分析
人力资源激励的迟延效应及其分析随着人力资源管理的发展,激励性的薪酬政策成为越来越多公司竞争的关键因素。
然而,一些研究表明,这些激励措施并非总能实现短期内的理想效果,而存在迟延效应。
这些迟延效应便极可能影响公司绩效和员工的表现。
本文旨在探究人力资源激励的“迟延效应”及其分析。
一、什么是迟延效应?迟延效应是指,在激励措施实施之后,它所带来的效应并不会立刻呈现出来。
相反,这些效应需要经过较长的时间延迟才可见。
例如,公司为提高员工的绩效优化了员工的薪酬待遇。
在短期内,员工的表现可能并不会明显提高,但却能在一段时间后得到反映。
这样的现象被称之为“迟延效应”。
二、为何会存在迟延效应?存在迟延效应的原因是多方面的。
以下是造成迟延效应的几种可能原因:1. 适应期:这个过程会花费一定时间消化。
在适应期内,员工很难立刻适应新的工作任务和薪酬激励措施。
2. 习得效应:员工需要一段时间才能习得新技能,提高知识水平和领导力能力。
3. 搬家成本:职场跳槽或转换岗位是一种很常见的行业现象。
在改变工作职位之前,员工通常需要做出许多艰辛的决定和付出很多成本,因此不会在短期内就立即跳槽或改变就业职位。
三、迟延效应可能带来哪些影响?1. 对公司绩效的影响:迟延效应可能会对公司绩效带来负面影响。
由于激励措施在短期内不会马上显现出来,企业可能会感到吃亏。
如果公司所实施的激励措施所带来的效应比工资上涨率要小,那么长期来看这种激励措施可能并不划算。
2. 对员工表现的影响:员工在刚开始执行激励措施的过程中可能会表现平平。
这可能会让企业认为自己的激励措施没有效果,并对员工采取负面措施数月甚至数年。
但是在此过程中,员工可能正在逐渐适应新环境并努力积累经验和技能。
3. 对管理层的影响:管理层可能会忽略迟延效应,并在短期内强制实施新的激励措施,以达到理想化的效果。
但是,这种做法可能会进一步放大迟延效应,并给企业本身带来经济损失。
四、如何应对迟延效应?1. 引导公司管理层关注长期效果:强化管理者的角色意识,引导管理者从长远角度考虑问题,重视长期收益,避免盲目优先短期收益,因为短期内的收益可能会阻碍公司的长期发展。
激励的迟延效应及其分析报告0p
激励的迟延效应及其分析报告【最新资料,WORD文档,可编辑】激励的迟延效应及其分析*摘要激励是管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段,进行激励应当适时,迟延激励会带来负的效应。
本文通过构建迟延激励的博弈模型和运用经济学中的边际分析方法,阐述了迟延激励的危害,揭示了激励的迟延效应产生的原因,并在此基础上,提出了迟延效应的防范措施。
关键词迟延激励迟延效应博弈模型边际分析1 引言一个组织要在激烈的市场竞争环境中立于不败之地,就应充分调动员工的积极性和创造性,促进组织活力,提高组织的效率与效益。
而管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段就是激励。
激励,是指人们朝向某一特定目标行动的倾向,它将影响员工们怎样适应一个组织,员工们在特定地点和岗位上怀有的特定动机,会影响生产率[1]。
资料表明,正常人在未受到任何激励的情况下,能力仅能发挥出20%—30%,而在激励之下能发挥出60%—80%,这还未包括潜力的激励,这一事实说明了激励的重要性[2]。
奖金的使用(支付给产量超过预定标准的员工的现金报酬)是由弗雷德里克.泰勒(Frederick Taylor)在19世纪晚期推广使用的[3]。
一个有趣的事实是有些工人在每天工作12小时后,还有精力跑回家在他们的阁楼上工作。
这使得泰勒认为,应找到一种办法在工作中利用工人的这种潜在的精力,必能大大提高生产率。
由此,各类旨在挖掘工人劳动潜能的激励措施受到企业家们的青睐。
我国各级组织的管理人员也注意到运用各种激励手段如物质激励与精神激励、长期激励与短期激励、外在激励与内在激励等来激发员工更为有效地为实现组织目标而努力工作,这在大多数情况下起到了积极的激励效果。
然而,激励应当适时,这不仅有利于让员工重复所希望的行为,也说明了制度和管理人员是值得信赖的。
但是,现实生活中经常发生迟延激励的情况,即管理人员答应员工在其做完某件工作后给其一定量的奖励,可是员工圆满完成任务后,管理人员却借口其他原因推迟对员工的奖励,有的甚至一拖再拖,最终不了了之,根本不予奖励,极大地挫伤了员工的积极性和创造性,同时也损害了管理人员的威严,这就会产生激励的迟延效应问题。
浅析激励延迟的危害、原因及其对策
浅析激励延迟的危害、原因及其对策作者:殷松涛来源:《消费导刊·理论版》2008年第18期[摘要]激励是管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段,激励应当是适时的,迟延激励不但可能起不到激励的作用,还可能起到负面的作用。
本文阐述了迟延激励的危害,揭示了激励的迟延效应产生的原因,并在此基础上,提出了迟延效应的防范措施。
[关键词]激励延迟激励延迟效应适时激励作者简介:殷松涛(1982-),男,四川大学公共管理学院社会保障专业07级研究生。
激励的作用是巨大的。
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏科学、有效激励的情况下,人的潜能只能发挥出20%-30%,科学有效的激励机制能够让员工把另外70%-80%的潜能也发挥。
激励是提高效率和效益的关键环节。
激励必须得及时激励,延迟激励不仅伤害员工的积极性还会影响到管理人员和组织效益。
一、迟延激励的危害我国的大多数企业都认识到了激励对整个企业效益的巨大作用,采取了短期和长期、物质和非物质等等激励措施,但很多企业却没有认识到或者认识到了但并没有引起注意的一个问题就是:激励的延迟。
激励应该适时,不能延迟,这是激励管理的一个根本性原则。
一旦这个原则破坏了,就会造成一些不良的后果。
现实生活中经常发生迟延激励的情况,即管理人员答应员工在其做完某件工作后给其一定量的奖励,可是员工圆满完成任务后,管理人员却借口其他原因推迟对员工的奖励,有的甚至一拖再拖,最终不了了之,根本不予奖励。
(一)员工方面。
管理人员长期的延迟激励就会对员工产生不利的影响,会消减他们的积极性和主动性,会让他们觉得公司说话不算数,对公司的管理解除失去信心,像工作倦怠、得过且过、“身在曹营心在汉”等现象就会发生,严重的就会导致人才的流失。
(二)管理人员方面。
激励的延迟不但会极大的损害员工的积极性,同时也损害了管理人员在员工心目中的威信。
管理人员累积的延迟激励会逐步削减他们在员工中的尊敬、爱戴,信誉,直到管理人员已无信誉可言,员工也不再尊敬他。
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激励的迟延效应及其分析摘要激励是管理人员调动员工积极性和创造性的一个强有力的手段, 进行激励应当适时,迟延激励会带来负的效应。
本文通过构建迟延激励的博弈模型 和运用经济学中的边际分析方法,阐述了迟延激励的危害,揭示了激励的迟 延效应产生的原因,并在此基础上,提出了迟延效应的防范措施。
关键词迟延激励 迟延效应 博弈模型 边际分析1引言一个组织要在激烈的市场竞争环境中立于不败之地, 就应充分调动员工的积极性和创造性,促进组织活力,提高组织的效率与效益。
而管理人员调动员工积极性和创造性的一个强 有力的手段就是激励。
激励,是指人们朝向某一特定目标行动的倾向,它将影响员工们怎样 适应一个组织,员工们在特定地点和岗位上怀有的特定动机,会影响生产率[1]。
资料表明, 正常人在未受到任何激励的情况下, 能力仅能发挥出20%— 30%而在激励之下能发挥出 60%—80%这还未包括潜力的激励,这一事实说明了激励的重要性[2]。
奖金的使用(支付给产 量超过预定标准的员工的现金报酬)是由弗雷德里克•泰勒(Frederick Taylor )在19世纪 晚期推广使用的[3]。
一个有趣的事实是有些工人在每天工作 12小时后,还有精力跑回家在他们的阁楼上工作。
这使得泰勒认为,应找到一种办法在工作中利用工人的这种潜在的精力, 必能大大提高生产率。
由此,各类旨在挖掘工人劳动潜能的激励措施受到企业家们的青睐。
我国各级组织的管理人员也注意到运用各种激励手段如物质激励与精神激励、长期激励与短 期激励、外在激励与内在激励等来激发员工更为有效地为实现组织目标而努力工作,这在大多数情况下起到了积极的激励效果。
然而,激励应当适时,这不仅有利于让员工重复所希望的行为,也说明了制度和管理人 员是值得信赖的。
但是,现实生活中经常发生迟延激励的情况,即管理人员答应员工在其做 完某件工作后给其一定量的奖励, 可是员工圆满完成任务后, 管理人员却借口其他原因推迟 对员工的奖励,有的甚至一拖再拖, 最终不了了之,根本不予奖励,极大地挫伤了员工的积 极性和创造性,同时也损害了管理人员的威严, 这就会产生激励的迟延效应问题。
迟延激励 在现实生活中很普遍, 后果也比较严重,但笔者查阅了许多资料, 并未发现国内外对于迟延 激励的深入研究特别是深入的经济学研究。
本文就试图运用经济学的分析方法, 通过建立一 种迟延激励博弈模型和运用边际分析来阐述迟延激励的危害,并分析迟延激励产生的原因, 最后针对原因给出对策。
2迟延激励的博弈模型现代心理学研究表明,及时激励有效率为80%迟延激励的有效率仅为 7%4],若最后根 本不给予激励,还会产生负作用。
我们以此构造如图1所示的博弈模型。
国家自然科学基金(70072024)和西安交大在职博士基金资助项目( NO.BS031)员 努力 工不努力管理人员图1迟延激励博弈模型在该模型中,管理人员有两种激励方式即适时激励和迟延激励,员工有两种工作态度即努力工作和不努力工作。
如果管理人员答应员工在其完成某一工作后给予奖励(适时激励),员工努力工作,则双方得益各为5,即员工因努力工作而获得适时奖励,收益为5个效用单位,员工的工作给组织带来收益可以看成管理人员的得益也为5个效用单位;如果管理人员说话不算数,员工努力工作了但却没有及时得到奖励甚至根本就没得到奖励,员工感到不公平,此时得益为1个效用单位,而管理人员却获得了 6个单位的得益;若员工没有努力工作反而被适时奖励,则员工得益为6个单位,管理人员得益为1个单位;若管理人员迟延激励,员工不努力工作,则这种情况与不进行激励的情况相似,双方得益均为2。
表1得益矩阵中每个元素都由两个数字组成,前一个数字代表管理人员的得益,后一个数字代表员工的得益。
运用划线法或箭头法可求得此博弈模型的均衡的解为(迟延,不努力),即管理人员迟延激励,员工不努力工作为一个稳定的纳什均衡。
很显然,这个结果是低效率的,管理人员和员工的总体得益(4个效用单位)低于其他任一组合的总体得益(最低为7个效用单位),因而,由于管理人员的迟延激励,使员工积极为组织工作的热情丧失,导致了组织的总体效益达到最低。
若管理人员的行为反复则更是如此,这有时比不进行激励的结果更糟:不进行激励,员工有可能积极、主动地为组织工作,但管理人员一再践约,经常说话不算数,却会使员工向消极、被动的态度转化,我们称这种情况下博弈双方都陷入了“囚徒的困境”[5]。
如果该博弈重复进行,则必然每次都得出“管理人员不适时奖励,员工不努力工作”的均衡解,这最终只能导致员工消极怠工、管理人员威信丧失、组织效率低下、发展速度减慢的严重后果。
3迟延效应的边际分析3.1员工的边际收益分析运用经济学的边际效用或边际收益递减规律,也可得出迟延激励最终是无效的甚至可能有反作用的结论。
以上述的博弈模型为基础来考察这种递减规律,被之为边际得益递减规律,如表1所示。
表1在一开始没有激励的时候,员工总得益可能就是单纯的工资或薪金收入,我们把其数量化为2个效用单位;现在管理人员答应员工给其奖励并按时履约,员工总得益增为5,这其中可能不仅包括物质奖励,还可能表示一种管理人员对员工的精神赞许,这种赞许有时比物质奖励更有激励作用,因而员工的总得益从2快速增到5,边际得益为3 ;若管理人员不按其承诺办事,有了第一次迟延激励,可能员工的总效用仍继续增加(因为这是第一次迟延,员工认为得到领导下次奖励的可能性很大),我们假定该得益为 7,但其边际效用却从原来的3减为2,说明员工的积极性已受伤害;若管理人员第二次迟延激励,这时员工的总得益已不再增加,我们假定仍为7,边际效用从2减为0,即员工认为有被奖励的可能性已很少;若管理人员第三次迟延激励,员工的总得益已开始减少,从 7降为6,边际得益为-1,即员工不仅不抱有被奖励的希望,反而对管理人员产生一种不信任感,觉得自己没有被重视,因而产生了一种逆反心理,为组织工作的积极性也丧失殆尽,边际得益降为负数。
图 2和图3 分别列出了员工的总得益和边际得益。
激励时间可以看出,管理人员答应给予奖励可能引起员工的总得益增加,但员工的边际得益却随管理人员一次次迟延激励而有递减的趋势。
这与强化理论所阐述的观点相吻合:如果某行为是令人不愉快的或人们所不希望的,这种行为却反复出现,就会出现不同的甚至是与原来相反的结果[6]。
3.2管理人员的边际信誉分析管理人员的信誉也同样随着迟延激励的次数增加而有递减趋势,规律。
即管理人员开始答应给予激励时,受到无比的尊敬和爱戴,信誉极高;当管理人员第一次迟延激励时,其信誉已受到损害,受尊敬的程度已开始下降;第二次迟延激励时,管理人员的信誉已趋近最低,基本不受什么尊敬;第三次迟延激励时,管理人员已无信誉可言, 员工也不再尊敬他(员工可能表面上仍尊敬管理人员,但内心却无尊敬之意了) 3.3迟延效应的函数表示传统的管理学观点认为,一个员工的绩效可用如下函数关系表示:绩效=f (能力、激励、环境)[7]当存在迟延激励时,激励的效果可用如下的函数关系表示:激励=f[1/(t o-t)]其中,t o表示管理者许诺给予奖励的时间,而t为实际奖励的时间。
当t=t 0时,即管理者适时给予奖励时,1/( t o-t )趋于无穷,f[1/(t o-t)]最大,因而激励效果最大,这也是员工希望的目标;当 t<t o时,即管理者提前给予激励时,1/( t o-t)>0, f[1/(t o-t)]递增,表明员工未完成任务反而获得奖励,员工可能会继续努力工作,也可能会减少工作的努力程度,从而减少激励的效果,可以看出,t越趋近于t o,1/( t o-t )越大,f[1/(t o-t)]越接近最大,激励效果越好;当t<t o时,即管理人员迟延给予激励时,1/( t o-t)<0,f[1/(t o-t)]递减,表明随着管理人员的一次次迟延,激励效果越来越差,若迟延超过一定次数,不仅不能带来激励的效果,反而因管理人员的食言,导致失信于员工,从而带来负的效应。
这个过程可以用图4表示。
图2员工的总得益图3员工的边际得益可称之为边际信誉递减4激励的迟延效应产生的原因从上面的分析可以看出,适时激励不仅表现为对员工的物质奖励,更多的是对员工的地位、成就和贡献等的一种衡量,可以大大激发员工的工作热情。
物质奖励,尤其是在股票获利后红利的发放是否及时,是对实际利益承认和尊重的明显标志[8]。
但如果员工认为自己在团队中的努力没有得到应有的报酬和重视,员工就会对组织的目标“视而不见”,工作不再努力,导致组织效益降低。
迟延激励会产生如此大的危及组织发展的后果,主要有客观情况、管理人员的主观善意和主观恶意三种原因。
4.1客观原因现实生活中的人并不是无所不知或具有完全理性,相反,人们都只具有有限理性[9]。
在有限理性的情况下,不可避免地会有未考虑到的可能性产生。
管理人员同样受有限理性的约束,虽然他承诺在员工完成任务后即给予奖励,但后来组织却不可预料地陷入了困境或资金暂时周转不开,这样,即使管理人员想及时给予奖励,也苦于没有现金而无法实现诺言,从而导致了迟延激励的产生。
4.2管理人员的主观善意管理人员在最初承诺时,确实是想在员工圆满完成任务后给予奖励,但员工完成任务后,其工作结果并没有达到管理人员原先的期望或要求。
在实际工作中,管理人员通常都是根据可观测的结果来评判员工的行为,结果不符合要求就意味着员工的努力程度不够,这就使管理人员很难及时给予奖励,只能迟延到员工圆满完成任务后再予激励。
管理人员这样做也是为了防止其他员工产生不满心理,树立执法公正的形象,否则,如果无论员工的工作是否努力、业绩是好是坏都同样给予奖励,也就起不到真正有效的激励效果,长远而言对组织同样会产生不良后果。
4.3管理人员的主观恶意这是由于管理人员与员工之间利益的冲突引起的。
管理人员为了自己的利益最大化,而恶意地透露欺骗性的虚假消息,以诱使员工努力工作。
具体地说,就是管理人员在最初承诺时坚称自己将履行诺言,但他内心里压根儿就没想要给予任何奖励,而是以此为借口“激励”员工为完成组织任务而努力工作,但员工却根本不知道领导的想法,所以,即使员工圆满完成任务,该管理人员也会找各种冠冕堂皇的理由一再推迟给予奖励,直至最终不了了之。
管理人员根本不想给予奖励这个“信息”员工事前不知道,从而产生了信息的不对称,而由于这种不对称的信息的存在,必然导致员工被迟延激励,久而久之,员工不再相信管理人员,双方共同陷入“囚徒的困境”。
采取这种只说不做的方式“激励” 员工的领导其实是极其短视的。
他们只想到眼前先让员工努力为组织工作,而没有考虑到一旦员工的积极性和创造性遭受打击会对组织的长远发展产生严重不良影响,他们的威信也会因此而大打折扣。