《战略地图-化无形资产为有形成果》读后感

《战略地图—化无形资产为有形成果》读后感前言
战略地图以财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面作为基本框架，同时增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性；和一个颗粒层，用以改善清晰性和重点。

战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以致目标和指标可以被建立和管理。

战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。

战略地图建立在如下几项原则之上：战略平衡各种力量的矛盾；战略以差异化的客户价值主张为基础；价值通过内部业务流程来创造；战略包括并存的、相互补充的主题；战略的协调一致决定无形资产的价值。

财务层面
衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。

但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。

生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。

在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。

从生产率战略的角度看，要使企业短期财务成果得到改善，有两个具体方法：一是改善成本结构，比如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低。

二是提高资产利用率，一个方法是提高现有资产利用效率，另一个方法是通过增加新的资产，来改善现有生产能力的瓶颈。

通过这两种方法，可以促进企业生产率战略的执行，短期获得股东的满意。

从增长率战略的角度看，一是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等。

二是要提升客户的价值。

客户层面
客户价值主张。

平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。

企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。

企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。

客户价值主张可以分解为三个方面：1、企业提供的产品、服务特征；2、企业和客户的关系；3、企业以怎样的品牌、形象出现在客户
的面前。

不同的企业有不同的客户价值主张。

战略地图提供了一个模型，不管企业选择怎样的战略，采取什么样的客户价值主张，都能通过这三个方面加以描述，而且这三个方面还可加以进一步细分。

比如：产品特征包括“产品价格、质量、可用性、可选择性功能”等，这些都是描述产品特征的具体要素；企业和客户之间的关系，可以通过你提供的服务，和客户建立的关系，得到具体的描述。

在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为”。

内部层面
战略地图将内部流程分为四个大的方面：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。

内部流程创造价值的周期各不相。

运营流程可以使企业在半年到一年之内见到有形的财务指标，与之相比，创新流程达到财务指标的时间则较长。

法规与社会流程则是企业基业常青所必备的基础流程。

1.运营管理流程
1.开发并保持供应商关系：高效供应商关系的目标之一是降低总“获得成本”，最好的供应商是低成本的，并非只是价格。

2.生产产品和服务：运营管理主体的核心是为顾客生产产品和服务的高效率、高质量和快速反应的运营流程。

再造、业务流程再设计、持续改进、作业管理、TQM、时间基础管理等广泛运用于帮助员工改善流程业绩的计划中。

3.向客户分销和提供产品和服务：通过低成本的服务方式完成交易，从订货到交货的快速反应以及提高产品质量。

4.管理风险：风险管理的方法通常有，减少与财务困境相关的成本；减少重要的非多样化投资者面临的风险；减少赋税；减少监督成本；降低资本成本。

5.与其他层面的联系：向客户提供竞争性价格和较低的供应成本、质量上乘、快速及时的购买、良好的选择等；在财务层面的生产率有直接联系与收入增长率有间接联系；在学习和成长层面：流程改善中的员工能力是改善运营的基础、信息技术降低了企业与供应商合作的成本以及客户与企业打交道的成本、知识管理系统是将最佳实践在组织内部分享的关键促成因子。

2.客户管理流程
1.选择客户：基于客户价值主张来进行，根据客户寻求的利益或他们与企
业的关系进行细分，如按照使用强度、利益诉求、忠诚度、态度等；也可以根据相对容易观察的特征进行细分。

2.获得客户：向市场宣传有关信息，使其前景放心，并利用这些前景改变客户的信仰。

3.保留客户：确保质量、纠正问题并将客户转化为高度满意的“疯狂痴迷者”。

4.培育客户关系：开始了解客户，与其建立关系，并且增加目标客户购买活动中的本公司份额。

5.与其他层面的联系：客户层面，关注基本客户价值主张的关系和形象维度。

品牌形象有助于选择客户并获得客户。

在财务层面层，客户管理与收入增长有直接关系。

学习和成长层面的联系：沟通与谈判技巧的客户获得的技巧，管理服务质量和交付水平是客户保留的基本能力。

信息技术为客户管理提供信息技术支持。

人力资本层面。

组织层面把以产品为中心的文化变成以客户为中心的文化，以建立适应客户管理流程的新的组织氛围。

3.创新流程
1.识别机会：一般情况下，研发组织的创新思想基于从过去产品和流程创新中所积累的技能和技术理解。

但是组织不应只局限于从内部获得创新思想，而必须从外部创造思想。

其中，供应商和初级客户是主要的来源。

2.管理研发组合：研发组合包括不同类型的项目，如基础研究和高级开发项目、突破性开发项目、平台开发项目、衍生开发项目、联盟项目等。

不同的项目有不同的资源要求、项目时间和风险情况。

可以利用综合项目计划把不同的开发项目与业务战略相联结，使每个项目与特定的产品线和服务市场联系，为每个项目分配员工、能力和财务资源以帮助每个项目有足够的资源实现目标，在可利用的资源内为项目安排确定时间表。

3.设计和开发新产品和服务：流程的一般步骤有：概念开发、产品计划，、详细的产品和流程工艺。

除了满足提供产品/服务所必需的要求外，开发流程还必须满足自己的完成时间和开发成本等目标值。

4.新产品上市：当公司在特定的产品功能、质量和成本水平上，实现目标的销售和生产水平时，开发项目宣告结束。

5.与其他层面的联系：客户层面，创新流程为客户提供价值主张。

财务层面，创新的财务目标与新产品/服务的收入增长和利润增长相关。

人力资本层面，公司需有相应的技术组合，同时注重员工共同合作的能力要求。

信息层面：信息技术对创新流程本身就有决定性的作用，同时信息技术快速引入新产品并进入商业生产。

组织层面：团队合作的精神、鼓励创新很重要。

4.法规与社会流程
1.、环境业绩：要素有能源和资源消耗，污水排放，废气排放，固体废物产生和处置，产品业绩，综合的环境指标。

应该从战略角度来考虑环境业绩：
1)降低成本，即在环境业绩的改善过程中，能帮助企业有效的降低成本，
改善流程。

2)差异化产品，即顾客倾向于认为环境友好的产品是一种差异化的产品。

3)竞争对手管理，即对于一家已经超越现有法规对其产品和流程要求的公
司，其竞争对手没有超越，这个战略的变化是有用的，可以迫使政府对
法规做出改变。

4)重新界定市场，即企业按照降低成本、增加客户支付意愿和减少环境影
响的方式重新界定业务模式。

5)环境风险管理，即企业可以通过改善环境风险管理加强他们的全面风险
管理计划。

2.安全和健康业绩：与种类繁多的环境指标不同，企业倾向于使用相对较少且更加标准化的员工安全和健康业绩指标。

3.员工雇用：员工的多样性有助于企业的成功。

4.社区投资：社区投资的阴暗面指所有的社区投资报告都缺少这些慈善活动实现的任何产出指标。

社区投资的竞争优势：投入因素环境，需求环境，竞争规则，相关和支持行业。

企业战略联盟指企业与非盈利组织合作产生的利益。

无形资产
学习与成长层面强调了保持公司无形资产与战略一致的作用，实施任何战略都必需的三种无形资产的目标和指标：人力资本、信息资本、组织资本。

这三个方面的目标必须与内部流程目标保持一致，并且彼此融合。

沟通战略地图和无形资产的三个协同技术：
a)战略工作组群：对于每个战略流程，总有几个工作组群对战略产生极大影响。

确定了这些工作组群，定义了各自的能力，保证了他们的发展，我们能加速实现战略成果。

b)战略IT组合：对于每个战略流程，都有具体的IT系统和基础设施支持实施。

这些系统表达了技术投资组合，这些投资在资金和其他资源上已经接受了优先性检验。

c)组织变革议程：战略要求文化价值内在（如团队工作）和外在（如以客户为中心）的变革。

源自于战略的文化变革议程，有助于新文化和新气氛的形成。

5.人力资本准备度
1)确定战略工作组群：战略人力资本管理流程必须确定和关注对战略产生极大影响的关键工作。

2)能力图解：
1)知识，即执行工作所要求的一般背景知识，包括具体工作知识和使
具体工作适合于环境和工作的外围知识。

2)技能，即弥补一般基础知识所要求的技能。

3)价值，即在既定工作中能产生突出业绩的特性和行为，价值与工作
的匹配使必需的。

3)评估人力资本准备度：这些评估为员工目标提供了清晰的理解，为当前能力和业绩提供了有意义的反馈，也为其未来的发展提供了实际方法。

4)人力资本开发计划：必须同时照顾到战略工作组群模型和战略价值模型，这两个模型对于成功都是合理的和必需的。

6.信息资本准备度
1.技术基础设施包括能有效地传递和利用信息资本应用程序的技术和管理专长。

信息资本应用程序就是由信息、知识和技术组成的程序包，它建立在技术基础设施之上，支持组织在创新、客户管理、运营管理以及法规与社会方面的关键内部流程。

2.信息资本应用程序可以分为三个类别：交易处理型应用程序，如ERP系统，可以使企业基本的重复交易自动化；分析型应用程序提升了对信息与知识的分析、解释和共享；变革型应用程序则转变了企业盛行的业务模式，它自身可能
既是交易型的又是分析型的，区分变革型应用程序的标志使，它们对战略目标的重要潜在影响以及为获得变革利益组织做出的变革程度。

7.组织资本准备度
四个组成部分：
1.文化：执行战略所需要的使命、愿景和核心价值的意识和内在化。

2.领导力：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性。

3.协调一致：个人、团队和部门目标和激励与战略目标的实现相结合。

4.团队工作：真个组织共享的具有战略潜力的知识。